【正文】 【 自檢 】 你打算如何應(yīng)對在為下屬制定工作目標(biāo)的過程中遇到的困擾？ 【 本講總結(jié) 】 本講主要介紹職業(yè)經(jīng)理在為下屬制定目標(biāo)時 ， 最經(jīng)常遇到的來自于下屬的阻力 ， 以及如何進(jìn)行化解的方法 。 因為 ， 他知道你并不是對他的工作袖手旁觀 ， 而是隨時準(zhǔn)備提供幫助和支持 。 激勵政策： 超過 50萬元 /年銷售額 ， 超過部分給予銷售額 5%獎勵 。 以后 ， 我們可以把這次的市場分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表 ?? ” 小趙因此覺得這項工作太有價值了。 【 自檢 】 對下屬設(shè)定工作目標(biāo)時，你認(rèn)為最大的困擾是什么？你是如何解決的？ 第二節(jié) 如何化解來自下屬的阻力 總的來說，中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在充分掌握各種信息的基礎(chǔ)上，依照所處環(huán)境的資源、工作難度、經(jīng)驗和個人能力制定下屬的工作目標(biāo)。 在這一點(diǎn)上，部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務(wù)的中層經(jīng)理不同。 在召開這種會議時，實際接觸業(yè)務(wù)的人員都會把能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)提高對自己的工作要求的真實信息隱瞞起來。 然后 ， 他清了清嗓子說道： “ 下面 ， 請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提 ， 今年每個分店能完成多少銷售額 ， 初步估算一下自己分店的利潤率能達(dá)到多少 。 ? 財務(wù)部經(jīng)理 確認(rèn)以上計劃的預(yù)算 。主要從兩個方面檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差：一是與誰保持一致；二是針對目標(biāo)的計劃在具體執(zhí)行方面也應(yīng)該保持一致。 解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行 。對于第一類問題 ,可以參考上一講中“為什么沒有好目標(biāo)”的講述。 一般來說，公司為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解公司的目標(biāo)，往往要開年度會議，而普通員工則很少有機(jī)會了解公司的目標(biāo)。 目標(biāo)三： 2023年六月前完成 GMP認(rèn)證 。 【 自檢 】 請針對以上所講的好目標(biāo)的特征，制定你下一階段的工作目標(biāo)。 否則，不但不會起到激勵員工更加努力工作的作用，還會適得其反，打擊員工的積極性。應(yīng)當(dāng)明確， SMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。 小王 ， 你這個月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好 。 T—— 有時間限制的 (Timetable) 如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時間有的是，不用著急。如果沒有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。 在實際工作中，一個公司中的各銷售業(yè)務(wù)部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利潤、壓低成本和費(fèi)用，互相爭客戶、互相拆臺，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經(jīng)理自身的利益 ―― 可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。 例：區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為 ， 產(chǎn)品 C容易回款 ， 獎金好拿 ， 容易調(diào)動銷售代表積極性 。 第二節(jié) 好目標(biāo)的特征 特征一 與高層一致 例：某公司營銷組織的目標(biāo)系列是： 在以上目標(biāo)中，下級的每一項工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費(fèi)用的增加。 目標(biāo)間的沖突 在實際工作中 ， 有時一個目標(biāo)與另一個目標(biāo)在短期內(nèi)會發(fā)生沖突 。 第二 ， 聲音親切 、 清晰 （ “ 您好 ， 這里是ＸＸ公司 ” ） 。 但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。 —— 目標(biāo)管理原則 。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。 那么員工們又如何來進(jìn)行工作呢 ？ 相反 ， 我們用： 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。 所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。對于這類下屬，職業(yè)經(jīng)理就要不斷地督促、檢查他們，特別是要對他們進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們能夠自覺地工作，并學(xué)會自我管理。 目標(biāo)難以量化 例： “ 他們銷售 、 生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門的業(yè)績好衡量 ， 有具體的數(shù)字 ， 比較一下就行了 ， 而我們行政等非業(yè)務(wù)部門 ， 我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢 ？ ” 一方面 ， 從工作性質(zhì)的角度來看 ， 行政部門的工作確實難以像銷售部門那樣進(jìn)行量化 ， 但是 ， 不能量化并不等于不能衡量 。 討價還價 例： “ 實行目標(biāo)管理 ， 就要下屬們參與到過去由我一個人分派工作的程序當(dāng)中 。 事先又要看工作態(tài)度怎樣 ，又要看工作方法 ， 又要看事先根本就沒有約定的種種標(biāo)準(zhǔn)和要素 。 不再下命令 ， 做指示 ， 而是反饋和輔導(dǎo) 、 勸告 、 建議 。 下屬的工作過程一 “ 不對 ” ， 就批評或給予下屬負(fù)面的 、 較低的評價 。 關(guān)注結(jié)果 不論對于職業(yè)經(jīng)理自身 ， 還是對于下屬 ， 目標(biāo)管理關(guān)注的都是結(jié)果 ， 即目的達(dá)成了沒有 ， 而不是 “ 工作 ” 或 “ 活動 ” 的本身或過程 。 情形三：以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。 與高層一致 ? 下一級的目標(biāo)必須與上一級的目標(biāo)一致 ， 而且必須是根據(jù)上一級的目標(biāo)分解而來 。 明確的考核依據(jù) 目標(biāo)管理最大的好處之一就是考核的依據(jù)明確，考核者和被考核者都可以預(yù)計未來，即可以預(yù)期做到什么程度可以得到什么樣的評價，什么樣的結(jié)果是好的評價，什么樣的結(jié)果是不好的評價，從而實現(xiàn)事先引導(dǎo)人的行為，避免那種事后“蓋棺論定”或“追認(rèn)”的被動考核。 在第一種情況下 ， 下屬處于從上司那里領(lǐng)任務(wù) 、 接受工作的被動地位 。工作中 40%的內(nèi)部問題和大家對于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。 目標(biāo)管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離 。有了目標(biāo)管理，上司以目標(biāo)為核心，對下屬實施管理，下屬以目標(biāo)為核心，自主地開展工作。 【 事例 】 人力資源部面臨著大量的工作要做： —— 人力規(guī)劃； —— HRMSC（ 人力資源信息系統(tǒng) ） 建立； —— 企業(yè)文化； —— 組織設(shè)計； —— 工作分析與評價； —— 薪酬改革； —— 建立公司培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)； —— 改善績效考核體系； —— 福利制度建設(shè)； —— 實施員工持股計劃； —— 完善合同條例； —— 招聘制度修訂 。 下屬將下一階段工作計劃報上來 ， 上司審核批準(zhǔn) 。 然而 ， 許多經(jīng)理人想當(dāng)然地認(rèn)為 “ 目標(biāo)已經(jīng)定了 ” 、 “ 大家都沒有意見 ” ， 職業(yè)經(jīng)理要善于事先采取措施以保證其一致性 。 ? 凡是不可衡量的目標(biāo)都是沒有意義的 ， 不可取的 。 覺得下屬這也不行 ， 那也不行 ， 老怕下屬出錯 、 出事 。 這里 ， 反饋是幫助下屬糾偏 ， 而糾偏最終是由下屬自發(fā)地 、 主動地 、 自主地實行 。 與績效考核相關(guān)聯(lián) 事先設(shè)定的目標(biāo)是什么 ， 績效標(biāo)準(zhǔn)是什么 ， 權(quán)重是多少 ， 事后應(yīng)當(dāng)和必須以此為考核和評價標(biāo)準(zhǔn) 。 ” 商場如戰(zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個目標(biāo)，明天就又必須適應(yīng)新的情況?？墒菦]想到下屬們聽了之后 ， 就表示了不滿： “ 今年咱們部門走了好幾位 ， 工作全都壓在我們身上；再說客戶的口味越來越高了 ， 這個目標(biāo)太高了 ， 我們完不成 。 下屬不主動 有些下屬的工作目標(biāo)就是“賺錢就行”，他們的思想是“領(lǐng)導(dǎo)叫我干什么，我就干什么”，工作不積極、不主動。 【心得體會】 第 16講 好目標(biāo)的特征 【本講重點(diǎn)】 為什么沒有好目標(biāo) 好目標(biāo)的特征 第一節(jié) 為什么沒有好目標(biāo) 沒有制定好目標(biāo)，一般有以下幾個原因： ■ 目的和目標(biāo)混淆 ■ 定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題 ■ 多重目標(biāo)的問題 ■ 目標(biāo)的沖突問題 ■ 不了解好目標(biāo)的特征 目的和目標(biāo)的混淆 所謂目的是組織各種行動最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果 。 為了達(dá)到 “ 增收節(jié)支 ” 的目的 ， 需要明確規(guī)定行政部門工作的目標(biāo) 。 例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費(fèi)用的支出標(biāo)準(zhǔn)。 那么如何進(jìn)行衡量呢 ？之所以我們平時認(rèn)為定性目標(biāo)無法衡量 ， 就是因為事先沒有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn) 。 在公司中 ， 有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的 。 第五 ， 復(fù)印 。 目標(biāo)不要過多，一般一到三個主目標(biāo)即可。 例：對于問題二 ， 我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預(yù)計的銷售情況 ， 重新劃分銷售區(qū)域 ， 讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品 ， 而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品 。 ? 如果目標(biāo)發(fā)生沖突時 ， 應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因 ， 如何解決以及這樣做的目的 ， 有時還需要得到上司的幫助 。 例：雖然營銷副總計劃主推產(chǎn)品Ａ ， 但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度 ，相比產(chǎn)品 B既容易操作 ， 又保證了利潤 。如果沒有這樣的制約，就會出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。 SMART是五個英文單詞的首寫字母構(gòu)成： S—— 明確具體的 (Specific) 目標(biāo)必須是明確的、具體的?！? R—— 現(xiàn)實可行的 (Realistic) 目標(biāo)在現(xiàn)實條件下不可行。 今天是 5月 30日 ， 6月 3日是市場策劃書交與客戶的最后時間 ， 策劃部人員必須到時提交報告 。 行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化 ， 但是 ， 工作不容易量化不等于工作不能衡量 。 制定的目標(biāo)相對于下屬自身的工作能力，應(yīng)當(dāng)略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。 在現(xiàn)實中 ， 存在兩類情形： 一是對新產(chǎn)品制定目標(biāo)；二是對老產(chǎn)品制定目標(biāo) 。但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標(biāo)失敗。 在理解這些問題后 ， 才能根據(jù)整體目標(biāo) ， 制定出相應(yīng)的部門目標(biāo) 。 目標(biāo)三：在 2023年 4月底以前制訂出公司新的考核制度 。 問題一：時間不充分 —— 公司的發(fā)展目標(biāo) 12月 31日才能基本確定 ， 顯然在 2023年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時間不