【正文】 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用職能調(diào)整階段的工作計劃（續(xù)）75169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用為此，項目組認為以下因素是項目成功實施的關(guān)鍵n 集團領(lǐng)導(dǎo)的決心和權(quán)威，將對項目的成功實施產(chǎn)生決定性的影響n 成立的管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組，承擔實施過程中的決策、溝通、協(xié)調(diào)及推動的職能n 通過大力度的培訓(xùn)和溝通，使集團中層管理人員統(tǒng)一認識n 科學(xué)、周密的計劃安排，對實施過程中各種可能的困難和阻力有充分的預(yù)期，并制定相應(yīng)的預(yù)案n 制定分階段逐步實施的方案，與集團幾次重要的工作會議相結(jié)合， 進行充分地溝通與協(xié)調(diào)n 在實施過程中表現(xiàn)出一定的靈活性，不斷地根據(jù)實施過程中的各種問題，對方案進行調(diào)整和優(yōu)化68169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結(jié)n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議64169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用員工的變動收入不僅跟員工績效考評結(jié)果掛鉤，而且與集團的整體績效情況有關(guān)n 員工的績效考核評價分值應(yīng)當由集團績效考核體系輸入。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用方面 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標 指標定義 /公式 備注財務(wù)方面 加速應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 主營業(yè)務(wù)收入 /應(yīng)收帳款平均余額計劃財務(wù)部提供有關(guān)數(shù)據(jù)加速存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 主營業(yè)務(wù)成本 /存貨平均余額提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率 凈資產(chǎn)回報率 稅后凈利潤 /所有者權(quán)益 * 100%提高企業(yè)的盈利水平 凈利潤增長率 （稅后凈利潤 去年凈利潤） /去年凈利潤 *100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu) 資產(chǎn)負債率 負債 /資產(chǎn)控股公司績效指標 — 貿(mào)易板塊169。P1） /P1，（ Pn39。決定培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計劃167。167。各部門 與主管副總討論部門指標、標準、考核辦法和權(quán)重。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過程的核心地位，深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)，克服了單純利用財務(wù)手段進行績效管理的局限。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結(jié)n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議32169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用部門 目前人數(shù) 過渡方案 部門經(jīng)理要求最低數(shù)量 過渡方案 項目組建議 最低數(shù)量 項目組建議二五 規(guī)劃最低數(shù)量 備注辦公室 8 11 10 10 包括黨辦戰(zhàn)略規(guī)劃部 2 3 4 6業(yè)務(wù)拓展部 — — 3 7運營管理一部 4 5 4 9 二五規(guī)劃末期一部與二部合并運營管理二部 1 4 4計劃財務(wù)部 7 8 8 7 不包括集團派出財務(wù)人員審計部 2 5 4 6資產(chǎn)管理部 2 3 3 2 該部門未來可能撤消人力資源部 3 6 5 6公共關(guān)系部 — — 2 3信息中心 — — 2 4合計 29 — 49 60根據(jù)過渡期間的設(shè)置建議方案，集團總部有 42個崗位（不包括高層領(lǐng)導(dǎo)），項目組建議人員配備 49人，在目前基礎(chǔ)上增加 20人，二五規(guī)劃末期人員配備 60人27169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用根據(jù)與集團的溝通，集團認為建議方案是集團組織發(fā)展的方向，但目前實施有一定的難度，因此提出過渡方案總經(jīng)理運營管理一部 運營管理二部業(yè)務(wù)拓展部說明：n 戰(zhàn)略規(guī)劃部負責集團戰(zhàn)略制定，業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)和審核n 業(yè)務(wù)拓展部執(zhí)行三項目主要職能中的兩項目，即：負責集團新業(yè)務(wù)的開發(fā)，重大重組及資本運作項目n 運營管理一部和運營管理二部負責板塊管理職能，按照板塊劃分，具體負責板塊的運營監(jiān)控、績效管理等，并負責板塊企業(yè)限額以下重大項目評審過渡方案其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部過渡方案設(shè)計目的：n 實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的漸進式調(diào)整，防止組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和管理模式轉(zhuǎn)變過大，造成集團管理混亂，導(dǎo)致管理失控n 通過過渡方案的實施，逐步將集團的組織結(jié)構(gòu)和管理模式調(diào)整為建議方案要求：n 體現(xiàn)建議方案中按照流程、職能部門化，加強部門間協(xié)調(diào)的設(shè)計思想，又在一定程度上保留集團目前分行業(yè)板塊管理的作法n 必須體現(xiàn)運營中心下移至各板塊企業(yè)，同時加強集團本部過程管理和風(fēng)險管理職能的指導(dǎo)思想n 組織結(jié)構(gòu)和管理方式的調(diào)整幅度不應(yīng)過大，將對集團管理和業(yè)務(wù)開展的沖擊降低至最小n 過渡方案應(yīng)有利于向建議方案的調(diào)整23169。非執(zhí)行董事在控股公司董事會的任何意見，都必須經(jīng)集團授權(quán)15169。關(guān)于控股股東與上市公司關(guān)系的有關(guān)規(guī)定請見附件執(zhí)行董事 ：為董事會成員，同時擔任管理職務(wù)非執(zhí)行董事 ：董事會成員，不擔任管理職務(wù)13169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用集團應(yīng)利用在控股公司股東會的控制地位，間接控制控股公司董事會的構(gòu)成，派出有關(guān)人員 *控股公司董事會構(gòu)成167。信息中心167。運營管理部167。人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)效益監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易） 167。提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持167。政府關(guān)系協(xié)調(diào)167。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用項目組通過對集團管理特點的分析，認為集團本部應(yīng)實現(xiàn)以下四個方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運營協(xié)調(diào)職能支持n 制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略n 參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核n 重大投資決策n 內(nèi)外部資源管理與配置n 戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理n 制定集團的政策和標準n 培育集團 /板塊核心能力n 變革管理n 財務(wù)風(fēng)險控制n 運營風(fēng)險控制n 政策風(fēng)險控制n 資金協(xié)調(diào)n 技能協(xié)調(diào)n 品牌協(xié)調(diào)n 市場協(xié)調(diào)n 關(guān)系協(xié)調(diào)n 人力資源n 財務(wù)n 信息系統(tǒng)n 行政解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質(zhì)量解決集團的有效運轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化3169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用結(jié)合對各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，項目組提出復(fù)合型的管理模式 ……運營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計者資金投資控制者經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)n XX集團的主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元n 根據(jù) XX集團放權(quán)式管理的指導(dǎo)思想，集團本部不會介入各業(yè)務(wù)板塊具體運營過程的管理n 集團的各業(yè)務(wù)板塊處于不同的領(lǐng)域，集團本部不可能，亦無必要為各個業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)n XX集團產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了 XX不是僅獲取投資收益的財務(wù)型投資者n XX集團不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點及深度的復(fù)合型管理模式建議4169。人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)扶持型（基礎(chǔ)設(shè)施） 167。人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)培育型（科技） 167。設(shè)定效益目標 167。財務(wù)部167。辦公室很弱的管理力度 很強的管理力度6169。 中華人民共和國公司法167。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用集團派出董事的任用方式及職責執(zhí)行董事 任用方式董事長總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)由集團總經(jīng)理提名，經(jīng)集團董事會決定，董事長與總經(jīng)理分設(shè)由集團總經(jīng)理提名，經(jīng)集團董事會決定集團人力資源部會同財務(wù)部提名，經(jīng)總經(jīng)理確認，由集團董事會決定職責n 擔任控股公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，負責控股公司董事會的工作n 向集團匯報控股公司的重大經(jīng)營事項，并經(jīng)集團授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見n 履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理的職責，主持控股公司的經(jīng)營n 經(jīng)常性地向集團匯報控股公司的經(jīng)營狀況n 經(jīng)集團授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見n 負責控股公司的財務(wù)管理n 與集團計劃財務(wù)部保持經(jīng)常性的協(xié)調(diào)和溝通，及時向集團匯報控股公司的財務(wù)狀況，及時發(fā)現(xiàn)并控制財務(wù)風(fēng)險n 經(jīng)集團授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見非執(zhí)行董事 由運營管理部會同人力資源部提名，由集團總經(jīng)理確定并報董事會批準n 協(xié)助運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理（詳見下頁）14169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用集團派出董事的績效評價及報酬原則派出董事 績效評價的要點董事長總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)n 由集團評價其業(yè)績表現(xiàn)，并參考控股公司股東會對其業(yè)績的評價n 績效評價的主要標準，是控股公司是否實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略要求n 由控股公司董事會評價其績效n 由集團運營管理部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具n 績效評價的主要標準，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營過程中貫徹了集團的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標n 由控股公司董事會評價其績效n 由集團計劃財務(wù)部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由控股公司董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具該意見n 績效評價的主要標準是控股公司的財務(wù)狀況薪酬決定及支付n 由集團決定支付其薪酬n 薪酬的變動部分與控股公司的績效掛鉤n 由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付n 薪酬與控股公司的業(yè)績掛鉤n 如集團派出財務(wù)總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付n 如集團派出財務(wù)總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團決定并支付薪酬非執(zhí)行董事 n 由集團運營管理部會同人力資源部評價其績效n 績效評價的主要標準，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理n 由集團決定其薪酬水平并由集團支付16169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用根據(jù)集團復(fù)合型管理模式，建議運營管理一部管理房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施兩個板塊，運營管理二部負責高科技、貿(mào)易、酒店三個板塊經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立 共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標管理XX集團復(fù)合型的管理模式 說明n “ 二次創(chuàng)業(yè) ” 期間，集團的運營中心下移至板塊，集團本部履行管理職能。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結(jié)n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議28169。 Copyright 2023 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用控股公司負責人總體上認可集團管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，但也表示出一些擔心或顧慮 ……擔心或顧慮n 總體方案是否和集團的實際情況相結(jié)合，如何認并延續(xù)對集團過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗n 新的組織架構(gòu)中，集團本部部門較多，是否會造成管理環(huán)節(jié)過多，降低效率n 對三級公司如何管理n 金融板塊業(yè)務(wù)構(gòu)成，股權(quán)關(guān)系等較為復(fù)雜，如何管理項目組的意見n 在方案制定的過程中，項目組充分分析了集團一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點n 方案中延續(xù)了 “放權(quán)式 ”管理等有效的經(jīng)驗和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大的方面設(shè)計了過渡方案，保證管理變革的順利實施n 集團此次以職能、流程部門化，強調(diào)風(fēng)險管理，力求在風(fēng)險控制與效率之間取得平衡n 本次方案設(shè)計，只涉及到板塊，三級公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務(wù)及股權(quán)結(jié)構(gòu)確定，集團對板塊企業(yè)的管理模式可作為參考n 金融板塊暫不歸入運營管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進行有效的管理，需由集團進一步研究n 項目組建議可由證融國際代集團管理金融板塊內(nèi)的企業(yè)；或在過渡方案期間，由于業(yè)務(wù)拓展部不負責板塊企業(yè)投資項目審核工作，可由業(yè)務(wù)拓展部負責金融板塊的管理，具體方案由集團研究決定由于控股公司負責人在較短的時間內(nèi)，尚未對集團管理變革的方案有充分的理解，在方案的實施過程中，還需要進行大量的溝通工作33169。財務(wù)報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標，沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對技術(shù)革新等