第14章企業(yè)業(yè)務流程重構-免費閱讀
【正文】 BPR成功的關鍵因素 ?充足的預算：是流程再造順利運行的基礎 ? IT因素：可以解決很多無法解決的問題，獲得很多優(yōu) 勢，但注意 IT僅僅是輔助和加速作用，不是最終的決 定作用。 ?但項目小組的職能松散，無法搭建信息平臺，使總部的職能管理失效。 ?變革前的組織結構 ——分層利潤中心制 ?本部由“集權”的直線職能型轉變?yōu)椤跋鄬Ψ謾唷钡谋馄叫停s小了高層管理者的管理幅度； ?形成兩級利潤中心，職能部門的職責更加清晰，效率更高； ?營銷部成為獨立的法人，更加貼近市場，企業(yè)的反應突變力更強 。 ? 對 BPR（ Business Process Reengineering）的定義： BPR是對企業(yè)業(yè)務流程進行根本的重新思考和徹底的重新設計，以求得在那些衡量現(xiàn)代企業(yè)績效的關鍵因素上（如成本、質量、服務和速度）取得顯著改善。 5： 500，這個比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了。該書的問世引起世界學術界和企業(yè)界的廣泛重視，并使 BPR成為近十年企業(yè)管理研究和實踐的熱點。 ” ? “這 10個人相互配合，一天最多可制作生產(chǎn)48000只別針。這樣的組織設計對業(yè)務流程沒有產(chǎn)生根本性影響，因為它沒有觸及到業(yè)務流程的變化，只是傳統(tǒng)業(yè)務流程的計算機化而已。 改造的動力 ? 改造的動力：促使福特公司認真考慮應付帳款工作的是日本馬自達汽車公司。 ? 只要收到貨的，數(shù)據(jù)庫會自動發(fā)出付款指令，根據(jù)合同和有關要求，或轉帳或開出付款支票。 業(yè)務流程重構的類型 ?功能內的 BPR ?功能間的 BPR ?組織間的 BPR 適合流程再造的企業(yè) ?問題比較多的企業(yè) ?目前業(yè)績尚可，但潛伏巨大危機 ?想要尋求更高的發(fā)展 業(yè)務流程重構的幾個問題 ? 從整體上把握工作流程重新設計 ? 確定首要的企業(yè)流程重構的項目 ? 分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程 ? 選擇合適的信息技術手段 ? 設計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng) ? 取得合作伙伴的支持和配合 企業(yè)業(yè)務流程重構的原則 ? 以企業(yè)目標為導向調整組織結構 ? 讓執(zhí)行工作者有決策的權力 ? 取得高層領導的參與和支持 ? 選擇適當?shù)牧鞒踢M行重組 ? 建立通暢的交流渠道 企業(yè)流程重構的方法 ? 轉變觀念，改造企業(yè)文化 ? 借助外部的力量 ? 借助信息技術 ? 選取最關鍵的流程作為改造的突破口 案例 ——海爾 BPR革命 ?海爾管理的五個階段 – 從無序到有序（ 1984~1988） – 從有序到體系（ 1988~1990） – 高度發(fā)展階段（ 1990~1992） – 從高度走向延伸（ 1992~1998） – 以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造（ 1999以后） 案例 ——海爾 BPR革命 ?變革醞釀（ 1999年 9月始） ：應新經(jīng)濟和國際化競爭的需要，提出海爾的“市場鏈”與 BPR思想。 ?變革后的流程之間是 市場關系， 行使服務職能。然而，一個慘痛的事實是：相對于業(yè)務流程再造成功實施的，是高得不成比例的大量失敗案例以及相對高昂的實施成本，得到的卻是微不足道的產(chǎn)出。 ?1認清 BPR可能僅僅是一個開頭 BPR成功的關鍵因素 企業(yè)應該： ?注重在“突破性”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡 ?注重 BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術性的統(tǒng)一 ?注重將 IT、人力資源的基礎組織因素同 BPR的根本性目標結合起來 演講完畢，謝謝觀看！ 。 初期階段： 管理結構的演變 總裁 職能經(jīng)理 開發(fā) 財務 營銷 研發(fā) 采購 A項目 B項目 C項目 D項目 項 目 管 理 矩陣結構 以項目小組為主，容易攻關 但與職能矛盾太大 第二階段： 管理結構的演變 物流本部 JIT定單加速流 創(chuàng)造定單 產(chǎn)品本部 產(chǎn)品事業(yè)部 執(zhí)行定單 獲取定單 全球商流 商流海外推 CR RD HR TQM TOM TCM 全球供應鏈資源 全球送 購配送 網(wǎng)絡 全球用戶資源 全球 營銷 網(wǎng)絡 全面 預算 系統(tǒng) OEC 海爾文化 創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程 保證已有定單實施
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