【正文】 我們也準備廣泛接觸，這一直是麥肯錫的獨特所在。在其他地方，你只能得到價值方案的微小提高，而在環(huán)境變化時被競爭者擊敗。管理形式可以從 偶發(fā)事件線路圖 （定義事件可以明確正確的戰(zhàn)略時）到 戰(zhàn)略變革 （公司隨時間變動要面臨事件金字塔時）。 盡管沒有人總能夠準確預見影響，但我們不能達到所必需的預見，只是因為我們通常沒有嘗試。 真實和財務性選擇 正如它的字面意思（?真實?指操作選擇，如研發(fā)、廠房變動性等）。因此，對某個價值方案的鎖定性是很強的。每一種都有一些子項目，如核心競爭能力、依據(jù)時間的競爭等。這不同于完全不采取行動。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產品，或改變基本行業(yè)結構，或發(fā)展全新競爭方式。戰(zhàn)略位臵包括：?修正?，?塑造?和?保留競爭權力?。它也顯示不確定性級別可以隨時間變動而上升或下降。例如，許多新科技面臨市場接受程度的廣泛不確定性。例如快餐業(yè)在過去十年中的變革。 一線管理 洞察力 /遠見 結構優(yōu)勢 互助系統(tǒng) 優(yōu)先關系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結構 /行為和競爭基礎 78 TCQ011129BJ(GB) 綜合以上所述，就得到了環(huán)境分析新流程的基本知識。也可以是杰出創(chuàng)造力，如迪斯尼一系列難以匹敵的動畫大片。順便說一句，盡管許多顧問認為結構性競爭優(yōu)勢已經過時，它在許多行業(yè)中仍然存在。 網上的任一者的成功都有賴于整個網的成功和它如何運用其在網上的影響地位。例如，韓國有財閥 ，海外華人有家族企業(yè)，墨西哥有財組。因此，一個有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設不滿足時的情況。 技術 需求 規(guī)則 環(huán)境分析： 分析力量 73 TCQ011129BJ(GB) 4060質疑假設 我們對傳統(tǒng)模型中三個核心的默認假設提出質疑并做一些基本改變。 一個新戰(zhàn)略流程 我們的客戶需要一個更有力的模型，以應付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時、如何運用某個理論?？萍?、反?，F(xiàn)象、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機會 , 這些創(chuàng)新又迫使公司去制定新的戰(zhàn)略。 最后，在一頁上總結戰(zhàn)略發(fā)展的各個步驟。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀，結合其他 4S，能夠也應該用來構造組織的技能和共同價值觀。顧問組應該已經在第 4步（產生戰(zhàn)略選擇）準備好?快捷?描述，在第 5步（測試動態(tài)影響并選擇）精煉描述。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即 7到 10個廠家）?？v軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應行為的兩大部分。 ?判斷消費者的可能反應，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應及帶來的行業(yè)結構和行為變化。 只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時間就可以避免第一個錯誤。例如： ?供應商 —— 相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。通過在發(fā)動機上增加微處理器，發(fā)動機可以診斷自身工作狀態(tài)并預測可能的損壞 —— 這樣就使航空公司可以制定維護計劃并避免緊急事件。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值）。例如，即使某個供應行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。 ?顧問組應該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護剩余價值就行。最綜合的模型是由微觀經濟中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的 —— 5Cs模型（正式稱為 4Cs模型）。供應商和分銷商與單個生產商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？ ?供應商 /分銷商的（基礎）經濟學 ?每個主要的供應商和分銷商滿足客戶績效的能力標準。盡管并不是每個供應商的這部分都必須了解，當顧問組必須對行業(yè)的有總體認識： – 固定 /可變成本劃分及其內涵 – 帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨訂單數(shù)量，訂單額，復雜程度，時間） – 成本變動 —— 即：學習曲線；當?shù)亍⒌貐^(qū)、國家、全球經濟規(guī)模 – 對科技局限性的彌補 ?現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： – 市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？） – 投資（他們所增加的產能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產品發(fā)展，或是其它的？） – 獲得成功的關鍵要素的相關技能 – 敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們如何應付其他人的行動？） 39 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 競爭者 /供給分析 結構 行業(yè)供應結構 行為 供應商內部成本行為 固定 /可變成本 帶來成本的因素 成本變動 科技局限性 現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： 市場定位 投資 獲得成功的關鍵要素的相關技能 敵對程度 博弈論 供應商數(shù)量 區(qū)別 移動壁壘 行業(yè)成本曲線 40 TCQ011129BJ(GB) 行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結果的最重要的模型。 34 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 需求 /購買因素 市場細分 需求彈性預測 35 TCQ011129BJ(GB) 近年來，我們靠集中力量在需求細分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質量。 33 TCQ011129BJ(GB) 顧客 /需求分析 需求結構和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析： ?需求 /購買因素： – 確認一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。定義經營單元有五個潛在決定因素： ?產品 ?顧客群體 ?技術 ?成本結構 ?地理因素 26 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 27 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 外部變革 反饋 行為改變 C 績效改變 P 結構改變 S 反饋 合作 /對抗 行業(yè) 制造商 技術突破 政府政策 /管理改變 國內 國際 口味 /生活方式的轉變 需求經濟學 替代產品可獲得性 產品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經濟學 生產商集中度 進口競爭 生產商差異性 固定 /可變成本結構 產能運用 科技機遇 供給曲線 進入 /退出壁壘 產業(yè)鏈經濟學 供應商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產品 /研發(fā) 分銷 產能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 收購 /合并 /剝離 縱向整合 前向 /后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 財務 盈利性 價值創(chuàng)造 科技發(fā)展 雇傭對象 28 TCQ011129BJ(GB) 哈佛教授麥克爾 ?波特在他 1980年出的書《競爭戰(zhàn)略》中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術，是可以替換上面分析的一個模型。這個模型專注于為顧客提供產品特性 /利益 /價值的核心作用，及在設計業(yè)務系統(tǒng)的各部分時都要考慮價值的重要性。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位臵： 身和 。 第三個條件可能是最難達到的。同樣，?價格?是那些顧客認為是為產品而付出的所有東西。它們經常被表述為： ?在哪兒競爭 指從廣泛的市場參與（即眾多的產品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。拿到本手冊的 McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。 公司為什么存在？ ? 為組織內所有決策提供前提 ? 描述一個持久的事實 ? 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） ? 為內部和外部人員提供指導 領導者希望公司發(fā)展 成什么樣？ ? 指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ? 描述一個鼓舞人心的事實 ? 可以在一個特定時期內實現(xiàn) ? 主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員） 擊敗現(xiàn)有及潛在競爭 者的計劃 ? 列出一系列舉措以提供產品或服務，創(chuàng)造高于其成本的價值 ? 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案” ? 隨市場分析、消費者經驗、試驗而不斷改善 ? 最好嚴格限制在內部使用 使命 遠景 戰(zhàn)略 7 TCQ011129BJ(GB) 公司戰(zhàn)略是一系列經營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導后者作用。 價值方案可被認為是清晰、簡單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競爭者的產品或服務的原理。 13 TCQ011129BJ(GB) 如何競爭：通過價值方案影響顧客 一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產品而不是競爭者的： ?利益清楚、獨特、顯而易見 ?價格明確 ?有明確的目標消費者 ?清楚這樣的價值方案對于目標細分市場為什么是優(yōu)秀的 ?顯然有充足的需求 ?顯然有足夠的回報 ?在競爭者的價值方案影響下仍然可行 ?革新方案在當前經營環(huán)境中是可行的 ?是客戶幾個可能的價值方案中最好的 ?清晰、簡單 14 TCQ011129BJ(GB) 公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢： ?顧客能感到客戶與競爭者的產品在重要產品 /傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。 19 TCQ011129BJ(GB) 一系列緊密聯(lián)系的舉措 客戶必須將業(yè)務概念轉化為一系列有形的舉措，使得： 、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財富，或 /或資產使用以在任何給定的產出水平上提高利潤。這里要補充的是，作為公司面臨的各種條款的結果，顧問組和客戶必須嘗試明確 /理清需要做出的決定。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結構及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解： ?客戶 ?顧客（需求分析） ?生產商（供給和競爭分析） ?供應商（如果有） ?獨立分銷渠道（如果有） ?市場環(huán)境（宏觀經濟環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革） 下面的微觀經濟工具是從《微觀經濟模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。 – 服務經濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務同一顧客群時有相同的成本 /收入 /利潤經濟性，服務不同的顧客群時的服務成本經濟性是截然不同的。然而，要嚴格估算彈性，顧問組應嘗試使用下列三種模型 /方法中的一種： ?歷史數(shù)據(jù)回歸分析 ?使用產品對顧客的經濟價值（ EVC）構造需求曲線 ?使用組合分析構造需求曲線 38 TCQ011129BJ(GB) 競爭者 /供給分析 為充分認識競爭者，顧問組應該理解： ?行業(yè)供應結構 —— 至少，這包括理解供應商數(shù)量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進入、移動、退出壁壘。除了估計競爭者產能和成本等基本問題，顧問組還會遇到不完全產品替代，市場獲得的不等成本，產能使用的行為后果，及相關成本的定義等問題。 第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務系統(tǒng)簡單描述的。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以： ?競爭 獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分） ?將產業(yè)鏈上供應商、分銷商的剩余價值 集中 到客戶手中（圖中②部分） ?獲得 消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產品多付費，當他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。 49 TCQ011129BJ(GB) 確定是否有集中機會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上生產者的最小成本及進行低成本生產者的經濟剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配） 工具價格 工具制造商成本 鐵棒市場價格 鐵棒出廠價格 鋼坯價格 鐵錠價格 廢料 鐵棒生產 鐵錠生產 鋼坯生產 分銷 工具制造 2500 2023 1500 1000