【正文】 3引入競爭模式，降低總包成本216。216。4 加強(qiáng)宣傳，建立總包與甲方除設(shè)計以外的其他部門的溝通渠道 216。1加強(qiáng)萬科事業(yè)部中 “報批報建組 ”的監(jiān)督管理 216。雙方大多認(rèn)為編制項目周報對操作項目有作用。216。216。?甲方設(shè)計部缺乏對總包方提供的結(jié)果的監(jiān)督審核254。?甲方對總包方授權(quán)不明 254。 “總包沒法控制分包，或甲方的原因無法控制 “。 “就總包自己的部分可以，對分包的弱一些，控制力度不高，或中間介入總包，與分包的配合不到位 ”。管理 甲方提出造價目標(biāo)，總包組織分包評估并與甲方溝通協(xié)調(diào)，最終書面確認(rèn)本項目造價控制目標(biāo)。 “總包在做，但做的不全面，例如跟他們直接有關(guān)的他們就有做，跟他們無關(guān)的（跟第三方有關(guān)的東西），他們就不參與 ” ?！懊恐荛_會不必要 ”。 “會議組織依賴萬科牽頭，會議紀(jì)要發(fā)布也不及時 ” 。 “現(xiàn)在還是萬科采購部參與得多， “選樣 ”還是萬科做得多 ”。 “我覺得總包在質(zhì)量控制方面不專業(yè)，還是由甲方控制的好 ” 。254。?總包方成本觀念弱，成本管理專業(yè)性不強(qiáng)，在造價管理方面角色沒有發(fā)揮 254。 254。254。 協(xié)助甲方付款。 協(xié)調(diào)總包與其他分包交界面。 總包將分包最終成果報甲方聘請之造價測量師行，分析其結(jié)果與目標(biāo)的符合性，組織乙方分析不符合處，并擬定整改措施報甲方確認(rèn)。管理 總包先行了解甲方進(jìn)度要求及原因，并識別關(guān)鍵節(jié)點。 “銷售的人想到就要，沒有一個規(guī)定的系統(tǒng)的東西，與銷售部門溝通太少，目前這個項目只是零星地要一些東西就提供一些東西，還不一定能那么及時 ”。 “價格都由萬科和第三方確定好了，總包只是協(xié)助合同管理 ”。?任務(wù)型往來文件一一簽收沒有必要254。會議應(yīng)該按進(jìn)程安排，不一定需要每周會議，比如在第三方介入的時候，與各方協(xié)調(diào)時需要開會 ”。 “感覺是協(xié)調(diào)萬科和其它分包的交界面，而不是總包和分包的交界面 ”。 “只是配合甲方去做，總包方?jīng)]有主導(dǎo)，（各種材料都是由甲方提供），希望未來能夠由總包方主導(dǎo) ”。 “這個流程不可能，沒有那么多時間和精力去流轉(zhuǎn)。?甲方是造價的控制方，決策權(quán)在甲方254。 “項目反復(fù)性太大，時間要求又很緊，沒有時間再重復(fù)之前的流程 ”。254。 書面確認(rèn)合同完成。 發(fā)布會議議程單，組織會議，會議紀(jì)要整理發(fā)布。 項目結(jié)束時，統(tǒng)計項目各項造價指標(biāo)，并分析最終成果與最初目標(biāo)的偏差原因 。 就三方均認(rèn)可的進(jìn)度計劃，請甲方及分包書面確認(rèn)。萬科其它部門重視總包制度對 “降低與合作方的溝通成本 ”的效果，但是其改善程度不佳，需引起重視。 總包控制分包制定各專業(yè)之統(tǒng)一技術(shù)措施，并報甲方確認(rèn)。 溝通管理對設(shè)計總包效果的各項指標(biāo)影響最大，特別是在 “降低溝通周期 ” 、 “提高人均管理面積 ” 、“降低溝通成本 ”和 “提高人均工作量 ”方面。 設(shè)計總包制度對于 “效率 ” 的改善效果最為明顯，但是在 “提高計劃完成率 ”、 “降低設(shè)計變更率 ”以及 “減少重復(fù)工作量 ”上仍然有許多工作要做?？s短溝通周期降低設(shè)計變更率變更的反應(yīng)速度工作流程規(guī)范化提升設(shè)計崗位的執(zhí)行力提高個人工作效率提高計劃完成率設(shè)計院認(rèn)為需要優(yōu)先改進(jìn)的工作流程進(jìn)度管理質(zhì)量管理質(zhì)量管理溝通管理進(jìn)度管理進(jìn)度管理進(jìn)度管理進(jìn)度管理 總包先行了解甲方進(jìn)度要求及原因，并識別關(guān)鍵節(jié)點。注：縱坐標(biāo)表示各指標(biāo)權(quán)重，橫坐標(biāo)為改善程度， 3分表示保持不變； 4分表示略有改善； 5分表示明顯改善。 設(shè)計院認(rèn)為設(shè)計總包制度在與萬科 “ 情感維系 ” 方面的效果最顯著，而萬科在認(rèn)可設(shè)計總包在該指標(biāo)上的效果的同時，認(rèn)可度卻較設(shè)計院偏低。 在本次評估中，設(shè)計總包制度的整體效果評價為 ，接近 “ 略有改善（ 4分） ” 水平，說明答題人總體上認(rèn)為設(shè)計總包制度是有利于改善項目管理效果的。 有關(guān)具體問題的解決，設(shè)計院認(rèn)為萬科仍有提高空間，有 20%的受訪者認(rèn)為萬科無法提供令人滿意的解決方案。 總包設(shè)計院對設(shè)計總包未來發(fā)展前景的信心程度最高，其次是萬科內(nèi)部的事業(yè)部 /設(shè)計部，萬科內(nèi)部其他部門對設(shè)計總包未來發(fā)展前景信心最為不足；198。4雙方對 “ 進(jìn)度管理 ” 類工作流程的實現(xiàn)情況評價最低，其次為 “ 造價管理” 和 “ 質(zhì)量管理 ” ，對于 “ 溝通管理 ” 和 “ 綜合管理 ” 的評價相對較好。制度合理性低，項目實現(xiàn)情況差的區(qū)域 ： 項目實現(xiàn)情況需要改進(jìn)的同時，需要關(guān)注制度本身與實際情況的匹配度。重要性低，改善程度好的區(qū)域： 屬于錦上添花區(qū)，受訪者認(rèn)為這些指標(biāo)相對不重要，但是總包制度對其改善效果比較好。 深度訪談 半結(jié)構(gòu)式訪問Step 2： 半結(jié)構(gòu)式訪問樣本量NO. 類型 樣本量 備注1 萬科項目設(shè)計 部 /事業(yè)部 12 包括總包項目甲方負(fù)責(zé)人和事業(yè)部的受訪者2 萬科其它部門 7包括成本管理部、客戶關(guān)系中心、采購管理部和營銷管理部的受訪者3 外包設(shè)計院 10 包括四個總包設(shè)計院的受訪者合計 29深度訪談：半結(jié)構(gòu)式訪問：NO. 類型 樣本量 備注1 萬科內(nèi)部 4 包括上海萬科設(shè)計部和事業(yè)部負(fù)責(zé)人2 外包設(shè)計院 6 包括中森、天華、原構(gòu)設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)合計 10目 錄第一部分 研究背景與執(zhí)行說明 研究背景和目的 執(zhí)行情況 指標(biāo)體系說明第二部分 主要結(jié)論第三部分 主要研究發(fā)現(xiàn)第四部分 其它結(jié)論和建議第五部分 附錄總包設(shè)計院 萬科內(nèi)部設(shè)計總包效果評估指標(biāo)體系 —— 總包設(shè)計院效率 情感?提高圖紙質(zhì)量?降低設(shè)計失誤率?工作流程規(guī)范化?提升設(shè)計院的管理水平?提升設(shè)計崗位的執(zhí)行力?整合各方資源?與萬科達(dá)成更為一致的業(yè)務(wù)定位 ?獲取行業(yè)內(nèi)的專業(yè)信息和資源共享設(shè)計總包效果?縮短溝通周期?提高個人工作效率?降低設(shè)計變更率 ?提高變更反應(yīng)速度?提高計劃完成率 品質(zhì) 成本?業(yè)務(wù)量的保證供給?設(shè)計費的保證投入?其他運營管理費用的保證投入?降低溝通成本?提升萬科對設(shè)計院的重視程度?強(qiáng)化萬科與設(shè)計院的長遠(yuǎn)合作意愿注： 藍(lán)色字體 表示兩套指標(biāo)體系中共有的指標(biāo)。上海萬科設(shè)計供方總包研究項目報告March 21項目承接：零點調(diào)查廣州分公司、 零點調(diào)查上海分公司項目指導(dǎo)：馮蕓 胡濤項目經(jīng)理：莫丹鳳、徐婕 報告撰寫：徐婕 王麗琴報告時間： 2023年 6月本項目的研究成果專屬 上海萬科 所有。有 下劃線 的為受到總包設(shè)計院普遍重視的指標(biāo)。重要性高，改善程度好的區(qū)域 ： 屬于需要鞏固的區(qū)域，受訪者認(rèn)為這些指標(biāo)重要程度高，且總包制度對其改善效果比較好，總包制度需要繼續(xù)發(fā)揮其優(yōu)勢。好不好非常不合理 非常合理說明： 橫坐標(biāo)表示總包制度的合理性， 1分表示非常不合理， 2分表示比較不合理， 3分表示一般； 4分表示比較合理； 5分表示非常合理。核心結(jié)論? 對總包效果的評價： 設(shè)計院對總包制度的評價最高，其次為萬科設(shè)計部和事業(yè)部的受訪者；萬科其它部門受訪者對于總包制度的評價最低。 對設(shè)計總包模式的推薦度216。設(shè)計院 萬科設(shè)計部 /事業(yè)部 萬科其它部門我認(rèn)為未來 3年內(nèi)設(shè)計總包模式將會得到比較普遍的應(yīng)用我認(rèn)為理想中的設(shè)計總包模式將會在 3年內(nèi)落實到項目中我對設(shè)計總包模式的成功發(fā)展充滿信心設(shè)計總包模式很適合目前我負(fù)責(zé)(參與 )的這種類型的項目我會推薦之后的同類型項目也實行設(shè)計總包模式作為合作伙伴，總包設(shè)計方值得信賴如果合作中產(chǎn)生問題，總包設(shè)計方總能提供令人滿意的解決方案對于萬科，總包設(shè)計方是非常合適的合作伙伴圖：各個指標(biāo)接受度百分比 應(yīng)答人數(shù)圖：各個指標(biāo)評價均值1212121212121212216。216。圖：不同類型受訪者之間比較第一部分 研究背景與執(zhí)行說明第二部分 主要結(jié)論第三部分 主要研究發(fā)現(xiàn) 宏觀接受程度 設(shè)計總包效果研究 設(shè)計總包工作流程研究 設(shè)計總包其它評價第四部分 其它結(jié)論和建議第五部分 附錄目 錄總體效果 設(shè)計院 萬科設(shè)計部 /事業(yè)部 萬科其它部門設(shè)計院：總包制度在情感維系上效果明顯改善程度注：得分為未加權(quán)得分。0％20％40％60％80％100％進(jìn)度管理造價管理質(zhì)量管理溝通管理合同管理綜合管理縮短溝通周期 降低設(shè)計變更率 變更的反應(yīng)速度工作流程規(guī)范化 提升設(shè)計崗位的執(zhí)行力 提高個人工作效率提高計劃完成率設(shè)計院：做好進(jìn)度和溝通管理最有利于改善總包效果圖：效果評價指標(biāo)與制度之間的關(guān)系（ N＝ 10）216。 總包控制分包制定各專業(yè)之統(tǒng)一技術(shù)措施，并報甲方確認(rèn)。216。216。 有關(guān)合同內(nèi)容組成的來往函件管理。▲—— 效率■—— 成本●—— 品質(zhì)◆ —— 情感改善程度提升設(shè)計供方服務(wù)忠誠度提升設(shè)計供方對萬科的重視程度提升設(shè)計供方的服務(wù)意識降低人力資源成本降低與合作方的溝通成本幫助萬科調(diào)整設(shè)計資源提高設(shè)計供方的銷售工作服務(wù)配合度提高設(shè)計供方的招投標(biāo)工作服務(wù)配合度提高設(shè)計供方圖紙修改配合度降低設(shè)計供方設(shè)計失誤率提高設(shè)計供方圖紙質(zhì)量增強(qiáng)設(shè)計供方資源投入工作流程規(guī)范化減少設(shè)計部門人員數(shù)量降低溝通周期降低設(shè)計供方設(shè)計變更率 減少重復(fù)工作量 權(quán)重均值 均值 ▲▲▲▲◆◆◆■■注：得分為未加權(quán)得分。 定期檢查計劃中雙方應(yīng)完成之節(jié)點，有出入時應(yīng)書面警告或備忘。管理 落實相關(guān)設(shè)計之必須的條件，如批文等。 任務(wù)型往來文件簽收及任務(wù)完成情況檢查落實，傳遞型往來文件歸檔及收到落實 。管理 根據(jù)業(yè)主總體計劃，組織各階段報批文件收集、整理、登記及交接工作 。 “新資源變化，如新的外包設(shè)計院等進(jìn)入還需要磨合 “。254。 “造價應(yīng)該是甲方控制的，我可以給意見，但采不采納還是甲方說了算 ” 。開始制定目標(biāo)時不能太草率，要慎重，要征詢一輪意見。?項目變更頻繁，技術(shù)措施總包方無法統(tǒng)一，且決定權(quán)不在總包方254。?現(xiàn)場變更，總包方提交解決方案后，萬科方面缺乏跟進(jìn)254。254。 “工作量太大，有些事情電話、郵件都可以確認(rèn)的。254。?各種往來文件、成果資料等的歸口管理工作未對總包方明確要求，總包方執(zhí)行不規(guī)范254。 總包與各設(shè)計分包就甲方進(jìn)度要求先行溝通并形成初步結(jié)論，再就分歧處與甲方溝通、協(xié)調(diào)。 目標(biāo)變更時重復(fù) 。管理 根據(jù)項目進(jìn)展安排每周會議。 合同歸檔（含全過程相關(guān)文件）。 “總包做的不夠，主動性不強(qiáng)，設(shè)計院 PM能力欠缺，設(shè)計院沒有設(shè)有經(jīng)驗的人在項目里，都是年輕的，他們把項目當(dāng)成培養(yǎng)人的地方，同時他們對總包的角色沒有深入的認(rèn)識 “。 “太忙了，最多就是郵件確認(rèn)下 ”。 “磨合階段，總包方對成本的概念比較弱化，不能設(shè)身處地站在甲方的角度去考慮成本問題，實際過程中操作不是特別理想 ” 。 “變更太頻繁，不一定能做到 ”。254。?總包對分包缺乏控制力 254。254。?合