【正文】 Roland Berger Partners – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – D252。sseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S227。o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich 業(yè)務計劃與控制體系 – 最終報告 (討論稿 ) – 四川長虹電器股份有限公司 四川， 2023年 11月 內容 頁碼 A. 業(yè)務計劃與控制體系概述 3 B. 年度業(yè)務計劃的制定 10 . 年度業(yè)務計劃制定流程 11 . 具體內容與方法 16 C. 業(yè)務計劃的細化與調整 24 . 月度滾動計劃制定 25 . 季度性計劃調整 30 D. 業(yè)務計劃控制體系 34 . 控制流程 35 . 控制內容 38 . 偏差分析及對策制定 76 附錄 1： 內外部環(huán)境分析內容與工具 81 A. 業(yè)務計劃與控制體系概述 業(yè)務計劃與控制體系的建立可以提升企業(yè)運作的效果與效率 ... 業(yè)務計劃與控制體系的缺乏 會造成 業(yè)務計劃與控制體系的建立 將做到 效 果 效 率 ? 盲目而被動地適應市場 ? 被動地應對競爭者挑戰(zhàn) ? 目標與現實的脫離 ? 事后控制 ? 各部門各自為政，形成本位主義 ? 各部門合作過程頻繁出現摩擦，運作不暢 ? 缺乏目標導向的運作，效率低下 ? 主動地引導并控制市場 ? 超越競爭，領先競爭對手 ? 目標與現實的有效結合并持續(xù)成長 ? 過程監(jiān)控，不時地調整計劃以應對外部變化 ? 各部門目標統(tǒng)一，利益一致 ? 各部門合作良好，公司整體運作有序 ? 階段性目標的持續(xù)引導，效率提升 … 同時還能使企業(yè)管理更加規(guī)范 業(yè)務計劃與控制體系的缺乏 會造成 業(yè)務計劃與控制體系的建立 將做到 企業(yè)高層領導 ? 忙于具體業(yè)務的決策，無法進行長遠思考 ? 從具體事務中解脫出來，精力集中于企業(yè)戰(zhàn)略思考 企業(yè)總部 ? 權力部門，干預業(yè)務單元的具體經營 ? 規(guī)劃、監(jiān)控與服務部門 ,負責企業(yè)整體規(guī)劃，業(yè)務監(jiān)控并向事業(yè)部提供服務 事業(yè)部 ? 缺乏獨立性，被動接受指令 ? 企業(yè)運作的主體，并主動參與市場競爭 業(yè)務計劃與控制體系將在公司總部和事業(yè)部兩個層面展開，它包含年度計劃的制定以及計劃細化、調整與實施控制兩個部分 年度業(yè)務計劃的制定 業(yè)務計劃的細化、調整及實施控制 公司 總部 1) 各事業(yè)部 公司戰(zhàn)略框架 年度業(yè)務計劃匯總 審核和調整 偏差分析以 及調整措施的擬定并審批 各事業(yè)部的業(yè)務 范圍，經營方針以及合理的戰(zhàn)略目標 各事業(yè)部年度業(yè)務 計劃的制定 年度計劃分解至 月度滾動計劃，并季度性 地進行年度計劃的調整 2) 月度計劃實施并按月編制控制 報告 1) 含公司高層領導及總部職能部門 2) 需獲得公司總部批準 在整個體系運作過程中，公司總部主要負責戰(zhàn)略框架制定、目標下達、計劃審批與匯總以及實施監(jiān)控四大職能 公司總部的主要職能 ? 公司整體戰(zhàn)略目標以及各事業(yè)部戰(zhàn)略目標 ? 公司及各事業(yè)部業(yè)務范圍 ? 各事業(yè)部在公司內的定位以及經營方針 ? 各事業(yè)部之間的聯(lián)系與協(xié)調 ? 各事業(yè)部的業(yè)務范圍及經營方針 ? 各事業(yè)部的戰(zhàn)略目標及年度目標 ? 各事業(yè)部年度計劃審批 ? 年度計劃匯總 ? 季度性計劃調整審批 ? 月度監(jiān)控報告搜集并進行偏差分析 戰(zhàn)略框架制定 目標下達 計劃審批與匯總 實施監(jiān)控 ? 與事業(yè)部一起進行調整措施的制定并審批 而各事業(yè)部主要負責計劃制定、計劃細化與調整、計劃實施以及偏差分析四大職能 事業(yè)部的主要職能 ? 年度業(yè)務計劃制定 ? 年度業(yè)務計劃分解至月度滾動計劃 ? 提出季度性計劃調整建議 ? 月度滾動計劃的實施 ? 月初提交上個月的監(jiān)控報告 ? 與總部一起進行監(jiān)控報告的偏差分析并制定調整措施 計劃制定 計劃細化與調整 計劃實施 偏差分析 業(yè)務計劃與控制體系的實施將貫穿全年 工作內容 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 年度計劃的制定 年度計劃審批 制定月度滾動計劃 年度計劃調整 計劃實施監(jiān)控 偏差分析及調整措施制定 B. 年度業(yè)務計劃的制定 . 年度業(yè)務計劃制定流程 年度業(yè)務計劃的制定需要總部及事業(yè)部的充分合作 業(yè)務計劃制定所涉及的部門 公司高層領導 戰(zhàn)略控制部 財務部 事業(yè)部 市場部 銷售部 生產部 采購部 RD 其它 年度業(yè)務計劃的制定可以分為四個階段，即戰(zhàn)略框架及內外部分析、基本策略、具體業(yè)務計劃以及業(yè)務計劃審核 事業(yè)部 財務部 公司高層領導 戰(zhàn)略控制部 戰(zhàn)略框架 及內外部分析 基本策略 具體業(yè)務計劃 業(yè)務計劃審核 審批 公司戰(zhàn)略框架 內外部環(huán)境分析 審批 審議 1) 制定業(yè)務計劃、生產經營預算及財務預測 基本策略制定 審議 1) 戰(zhàn)略控制部主要進行業(yè)務計劃審議，財務部主要進行生產經營預算及財務預測審議 在年度業(yè)務計劃制定過程中，各參與部門有著不同的職責分工， 但計劃制定的主體將由各事業(yè)部承擔 年度業(yè)務計劃制定過程中 的職責分工 ? 審批公司戰(zhàn)略框架 ? 審批年度業(yè)務計劃 ? 制定公司戰(zhàn)略框架 ? 審議各事業(yè)部基本策略 ? 審議各事業(yè)部年度業(yè)務計劃 ? 審議各事業(yè)部的生產經營預算和財務預測 ? 內外部環(huán)境分析 ? 制定基本策略 公司高層領導 戰(zhàn)略控制部 財務部 事業(yè)部 ? 制定業(yè)務計劃、生產經營預算及財務預測 年度業(yè)務計劃的制定與完善一般需要三個月的時間 周 月 九月 1 2 3 4 工作內容 1. 戰(zhàn)略框架制定 2. 戰(zhàn)略框架審批 3. 內外部環(huán)境分析 4. 基本策略制定 5. 基本策略審議 6. 業(yè)務計劃 7. 生產經營預算 8. 財務預測 9. 業(yè)務計劃審議 10. 業(yè)務計劃審批 1) 1 2 3 4 1 2 3 4 十月 十一月 戰(zhàn)略框架及內外部分析 基本策略 具體業(yè)務計劃 業(yè)務計劃審核 1)業(yè)務計劃審批一般可以放在月度經營會議上進行 . 具體內容與方法 公司整體戰(zhàn)略框架的制定應該先于各事業(yè)部的業(yè)務計劃，并且是業(yè)務計劃制定的前提和基礎 ? 公司目前的業(yè)務范圍是什么？未來五年希望的業(yè)務范圍是什么？五年內要培育的新業(yè)務是什么？ ? 各業(yè)務單元業(yè)務范圍的發(fā)展空間？ ? 公司重點發(fā)展哪些業(yè)務單元？維持哪些業(yè)務單元？剝離哪些業(yè)務單元？ ? 公司希望未來五年后其業(yè)務組合及其結構比例是怎樣的？ ? 公司對各業(yè)務單元的期望是什 么？是利潤要求還是成長要求？ ? 各業(yè)務單元未來五年合理的戰(zhàn)略目標是什么？ ? 各業(yè)務單元之間是否存在業(yè)務聯(lián)系？如何通過公司政策來協(xié) 公司的業(yè)務范圍以及各業(yè)務單元的業(yè)務范圍 各業(yè)務單元的定位以及資源配置重點 各業(yè)務單元的經營方針以及戰(zhàn)略目標 各業(yè)務單元之間的聯(lián)系與協(xié)調 明確公司愿景以及整體戰(zhàn)略目標 調業(yè)務聯(lián)系，同時又不丟失各業(yè)務單元的靈活性和競爭力？ ? 哪些輔助職能可以在各業(yè)務單元之間進行共享？ ? 未來五年公司應該是什么樣子？其規(guī)模、形象是怎樣的？ ? 公司未來五年的戰(zhàn)略目標是什么？ 公司整體戰(zhàn)略框架的基本內容 公司整體戰(zhàn)略框架的明確可以為各事業(yè)部的業(yè)務計劃制定提供目標和方向 明確業(yè)務發(fā)展范圍 明確公司對事業(yè)部的發(fā)展期望和基本的經營方針 確立事業(yè)部的戰(zhàn)略目標和年度發(fā)展目標 1 2 3 公司整體戰(zhàn)略框架對各事業(yè)部業(yè)務計劃制定的作用 內外部分析需要各事業(yè)部對其經營環(huán)境以及自身實力作一系統(tǒng)分析 ? 宏觀環(huán)境分析 ? 行業(yè)分析 ? 市場分析 ? 競爭分析 ? 渠道分析 ? 原材料采購分析 ? 技術分析 外部分析 ? 內部銷售分析 ? 財務分析 ? 企業(yè)資源與能力分析 內部分析 內外部環(huán)境分析 ！ ) 機會、威脅、行業(yè)關鍵成功因素 優(yōu)勢、劣勢、企業(yè)內部經營問題 1) 具體分析方法和工具請參見附錄 內外部環(huán)境分析的各模塊將在職能部門之間進行有效分工 市場部 銷售部 生產部 采購部 RD部 財務部 宏觀環(huán)境分析 市場分析 行業(yè)分析 競爭分析 技術分析 渠道分析 采購分析 內部銷售分析 財務分析 企業(yè)資源與能力分析 Backup 基本策略的制定是建立在內外部環(huán)境分析的基礎上的，同時又必須滿足公司整體戰(zhàn)略框架的基本要求 各部門職能策略 ? 銷售 策略 ? 生產 策略 ? RD策略 ? 市場 推廣 策略 ? 采購 策略 ? 人 力 資源 策略 ? …... 公司戰(zhàn)略框架要求 ? 業(yè)務范圍 ? 發(fā)展期望與經營方針 ? 戰(zhàn)略目標及年度目標 內外部分析基本結論 ? 機會、威脅 ? 優(yōu)勢、劣勢 ? 行業(yè)關鍵成功因素 ? 主要經營問題 基本策略 產品策略 業(yè)務計劃需要完善三個方面的內容 年度業(yè)務計劃制定框架 銷售目標 新品計劃 產品計劃 銷售計劃 市場推 廣計劃 生產計劃 研究開 發(fā)計劃 IT 計劃 人力資 源計劃 質量 計劃 物流 計劃 采購 計劃 售后服 務計劃 投資 計劃 銷售預算 生產預算 期末存 貨預算 直接材 料預算 直接人 工預算 制造費 用預算 產品成 本預算 銷售費 用預算 財務費 用預算 管理費 用預算 現金預算 財務預測 生產經營預算 ? 預期損益表 ? 預期資產負債表 ? 預期現金流量表 ? 風險分析以及敏感度分析 ? 所需的公司支持 1) 具體內容請參見彩電業(yè)務計劃正式文本 對于業(yè)務計劃的評審應從計劃本身是否客觀合理以及與公司期望的符合程度兩個方面進行 計劃本身是否客觀合理 計劃與公司期望的符合程度 ? 分析是否客觀全面？ ? 基本戰(zhàn)略是否符合戰(zhàn)略框架和內外部分析結果？ ? 總體銷售目標是否合理？ ? 業(yè)務計劃是否全面，各部門的計劃彼此之間是否銜接緊密？ ? 計劃是否遵循了基本戰(zhàn)略思路？ ? 銷售目標是否符合公司要求？ ? 利潤目標是否符合公司要求？ ? 計劃需要的資源是否超越了公司承受范圍？ ? 計劃對于外部環(huán)境的依賴性度如何？ ? 計劃中所蘊含的風險是否能為公司所接受？ ? 公司能否給予計劃實施所需要的支持？ C. 業(yè)務計劃的細化與調整 . 月度滾動計劃制定 月度滾動計劃是年度計劃的細化，同時根據外部環(huán)境及經營狀況的變動作及時調整 月度滾動計劃制定流程 計劃調整建議 1) RD部 采購部 生產部 銷售部 戰(zhàn)略控制部 市場部 銷售預測 產品計劃 銷售計劃 市場推廣計劃 生產計劃 采購計劃 新品計劃 1) 根據計劃執(zhí)行監(jiān)控報告分析結果作出調整建議 總部部門 事業(yè)部部門 每月 20~25 日 由各管理處上報的銷售預測必須經過市場部門的有效調整才能形成合理的產品計劃 銷售預測中經常會出現許多問題 故而需經過市場部門的有效調整 ? 對好銷產品夸大銷量預測以期獲得足夠的貨源保證， 但會導致生產部門過多生產而造成庫存積壓 ? 多報低價好銷產品，從而使產品結構偏離發(fā)展目標 市場部門的有效調整 ? 過濾并修正銷售預測中的夸大扭曲因素 ? 維持既定的產品策略 ? 參考戰(zhàn)略控制部門下達的計劃調整建議 合理的產品計劃 銷售預測 銷售預測 銷售預測 主要計劃內容 ? 明確下月及后續(xù)月份各產品的銷量 ? 明確下月及后續(xù)月份各產品的售價 ?