【正文】 ? 1． 公司營業(yè)狀況沒有像期望那么好（低的情形），或者業(yè)績比預(yù)期的好（高的情形）。 ? 我們相當(dāng)有把握地說，我們能夠根據(jù)這些條件拿到融資。如果他們的反應(yīng)良好，我們將提出正式的收購要約。當(dāng)然，早期進(jìn)行收購的都是機(jī)構(gòu)投資者，而小投資者最終會輸錢，結(jié)果是，證交會也會對這種情況產(chǎn)生憂慮。該公司也表示想得到你們的材料樣本，這樣他們就能夠在實(shí)驗(yàn)室里進(jìn)行測試，以確定這些材料確能改善該公司產(chǎn)品的工作效果。 ? 親愛的 T， ? 請審閱附上的關(guān)于收購問題的分析。 ? 集中化戰(zhàn)略適用對象： ? ? 中小企業(yè) ? 合作戰(zhàn)略 143 ? 將在 《成熟行業(yè)的國際化戰(zhàn)略》中講解 P191 圖 65 戰(zhàn)略聯(lián)盟的途徑 P146 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 自主權(quán)危機(jī) 控制權(quán)危機(jī) 警戒區(qū)危機(jī) 革新化危機(jī) 階段 階段 來成長 階段 來成長 階段 階段 年輕 組織的年齡 成熟 外部 外部 內(nèi)部 外部 內(nèi)部 階段 1處于創(chuàng)業(yè)階段，聯(lián)盟的形態(tài)是創(chuàng)業(yè)過程發(fā)展松散型的人脈關(guān)系。 ? 對于其他主要的競爭者的成敗產(chǎn)生至關(guān)緊要的影響；(你成功了，主要競爭者就不會成功，而不是爭吃同一塊細(xì)分蛋糕 ) ? 有好的成長潛力； (6)集中化戰(zhàn)略實(shí)施中的誤區(qū) 143 ? 中小企業(yè)要成功實(shí)施集中化戰(zhàn)略，就一定要把它跟差別化或者成本領(lǐng)先戰(zhàn)略聯(lián)系起來。 公司總不能忽視造成差別化的活動所發(fā)生的費(fèi)用和差別化所具有的經(jīng)濟(jì)意義 。 ? 實(shí)質(zhì)性的工作環(huán)境吸引科學(xué)家和有創(chuàng)意的人們 。 ? 如果對顧客選好的可行性研究不過細(xì)，合成到產(chǎn)品中的差別化特色不符合顧客理想的屬性的話； ? 最理想的情形是：耐久產(chǎn)品 (而不是日常消費(fèi)品 )有保護(hù)壁壘，阻止競爭者快速模仿。 (蝴蝶效應(yīng) 一兩撥千斤效應(yīng) ) ? 除非重大的技術(shù)變革使一個企業(yè)得以徹底改變其成本地位，否則小成本領(lǐng)先就是特別依賴于先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。而在重建主義的世界里，戰(zhàn)略目標(biāo)是打破現(xiàn)有的價(jià)值與成本之間的權(quán)衡取舍關(guān)系，開創(chuàng)藍(lán)海，從而創(chuàng)造新的最佳實(shí)踐的規(guī)則。 153. 8. ? 為降低成本所作的努力常常是在現(xiàn)有的價(jià)值鏈里爭取增值改善 (投入資金進(jìn)行價(jià)值鏈上的某些改善 ， 以期達(dá)到將來的成本下降 )， 而不是尋求重新配置價(jià)值鏈的途徑 。 把低成本看作是低價(jià) 。 ? 降低成本的努力應(yīng)主要側(cè)重在對企業(yè)差別化沒有什么影響的活動方面方面 。 除非一個企業(yè)能夠在成本上領(lǐng)先 ， 并 “ 說服 ” 其他廠商放棄其戰(zhàn)略 ， 否則 ， 對盈利能力以及長期產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的后果就可能像一些化工行業(yè)中出現(xiàn)的情況那樣是災(zāi)難性的 。如果公司錯誤地判斷自己為成本領(lǐng)先的領(lǐng)袖而實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么招致的競爭打擊是很沉重的。 ? 然而 ， 一個在成本上占領(lǐng)先地位的企業(yè)不能忽視使產(chǎn)品差別化的基礎(chǔ) ， 一旦成本領(lǐng)先的企業(yè)的產(chǎn)品在客戶眼里不被看作是與其它競爭廠商的產(chǎn)品不相上下或可被接受時(shí) ， 它就被迫削減價(jià)格 。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 ? 根據(jù) Porter的分析，戰(zhàn)略從 3個不同的基礎(chǔ)來使公司獲得競爭優(yōu)勢： ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (cost leadership strategy):往往 強(qiáng)調(diào)為那些價(jià)格敏感的消費(fèi)者生產(chǎn)單位成本很低的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品； ? 差別化戰(zhàn)略 (differentiation strategy):生產(chǎn)行業(yè)內(nèi)別具一格的產(chǎn)品服務(wù)，目標(biāo)是那些對價(jià)格不太敏感的消費(fèi)者； ? 集中化戰(zhàn)略 (focus strategy):生產(chǎn)的產(chǎn)品服務(wù)是為了滿足某些小群體的消費(fèi)者的需要。 在 1994年 ， 跟美國股市的 %的增幅比較 ， 合并公司的股價(jià)在宣布合并當(dāng)天就下跌了%。 ? 不少公司完全認(rèn)識到如果他們想要參與全球競爭 ，他們必須瘦身 ， 把焦點(diǎn)集中在更狹窄的業(yè)務(wù)范圍 。 ? 當(dāng)收購或者合并都不是雙方共同的意愿 (即出自單方面的意愿 )， 此類行為可以稱作 “ 接管 ” 或者 “ 敵意收購 ” 。 ? 紐約大學(xué)工商學(xué)院的 Richard West校長說過： “ 股市給反 多向多元化報(bào)酬 ， 說的是 ， 公司分開來比合起來值錢 。 多元化戰(zhàn)略 橫向多元化 130131 ?橫向多元化 ? 針對現(xiàn)有客戶添加不相關(guān)的產(chǎn)品服務(wù)被稱為 “ 橫向多元化 ” 。 ” ? Peters 和 Waterman對企業(yè)的忠告是： “ 粘在織網(wǎng)上 ” ， 不要離開公司的基本能力范圍太遠(yuǎn) 。 一來有更大的潛力去消除重復(fù)的設(shè)施 ， 二來收購方看來更了解收購目標(biāo)的業(yè)務(wù) 。 專業(yè)化戰(zhàn)略 –多行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 ) 129130 ? 后向統(tǒng)合特別有效的 7個戰(zhàn)略指南是： ? 當(dāng)公司現(xiàn)有的供應(yīng)商特別昂貴 ， 或者不可靠 ， 或者不能滿足公司的零部件 ， 配件 ， 或者原材料的需要時(shí)； ? 當(dāng)供應(yīng)商的數(shù)量很少 ， 而競爭對手的數(shù)量很多時(shí)； ? 當(dāng)公司所在的競爭行業(yè)快速成長時(shí)；這是很重要的因素 ， 因?yàn)槿绻袠I(yè)走下坡路 ， 統(tǒng)合型戰(zhàn)略 (前向 ， 后向 ， 和橫向 )削弱了公司多元化的能力； ? 當(dāng)公司有資本和人力資源去經(jīng)營供應(yīng)自己的原材料的新業(yè)務(wù)時(shí)； ? 當(dāng)價(jià)格穩(wěn)定的優(yōu)勢特別重要時(shí)；因?yàn)橥ㄟ^后向統(tǒng)合 ， 公司能夠穩(wěn)定原材料的成本 ， 以及與此有關(guān)的產(chǎn)品市場價(jià)格 。他們不再擁有自己的供貨商，他們同時(shí)跟數(shù)個外面的供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)。 專業(yè)化戰(zhàn)略 –多行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 ) 129130 ? 后向統(tǒng)合 (續(xù) ) ? 與此對比 ， 大多數(shù)醫(yī)院在采購醫(yī)療用品時(shí)是一種物流的噩夢 。 (剩余資金往往有資本成本 ， 因此要設(shè)法為其找到 “ 項(xiàng)目 ” ) 5。 2。 ?前向統(tǒng)合 (續(xù) ) ? 很多傳統(tǒng)的零售商 ， 像 WalMart,就建立起自己的網(wǎng)站跟純碎的網(wǎng)上零售商進(jìn)行競爭 ， 要成為網(wǎng)上折扣市場的領(lǐng)袖 。 其它公司如 EStamp公司 ， Neopost公司 ， 以及 Pitney Bowes公司都通過創(chuàng)造自己的數(shù)碼郵票來活躍地迚行產(chǎn)品開發(fā) 。此收購 使 CPL的規(guī)模兩倍于原來的規(guī)模，變成美國第九大的能源設(shè)施公司。 專業(yè)化戰(zhàn)略 單行業(yè) (單一化 +系列化 ) 129 ? 市場滲透 ? 市場滲透在現(xiàn)在的市場為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋求增加市場份額。這種戰(zhàn)略被廣泛運(yùn)用，并且跟其它戰(zhàn)略結(jié)合運(yùn)用。 Walt Disney公司在香港建立了新的主題公園，價(jià)值超過30億美元，地點(diǎn)南澳島，近國際機(jī)場。 專業(yè)化戰(zhàn)略 單行業(yè) (單一化 +系列化 ) 129 5個或許是特別有效的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略指南： ? 當(dāng)公司有一個成功的產(chǎn)品，而該產(chǎn)品已經(jīng)到了壽命周期的成熟階段；該想法是利用顧客對公司現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)的正面的經(jīng)驗(yàn)，吸引對現(xiàn)有產(chǎn)品滿意的顧客去嘗試新的 (改良過的 )產(chǎn)品； (公司丌應(yīng)使用正在成長的產(chǎn)品來吸引現(xiàn)有顧客嘗試新的產(chǎn)品，一旦新產(chǎn)品失敗，波及成長產(chǎn)品 ) ? 當(dāng)公司競爭的所在行業(yè)具有快速的科技開發(fā)的特點(diǎn)的時(shí)候； ? 當(dāng)主要競爭對手以丌相上下的價(jià)格提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品的時(shí)候； ? 當(dāng)公司在一個高成長的行業(yè)迚行競爭的時(shí)候； (成長期的產(chǎn)品技術(shù)還沒成熟，到了成熟期技術(shù)就飽和了 ) ? 當(dāng)公司有特別強(qiáng)大的研發(fā)能力的時(shí)候。 另外 ， 傳統(tǒng)的零售商也開始了商品目錄直銷 ， 來蠶食純碎的商品目錄直銷商的市場份額 。當(dāng)市場上可用的高質(zhì)量的經(jīng)銷商有限，而前向統(tǒng)合能給公司提供競爭優(yōu)勢時(shí)。 當(dāng)生產(chǎn)穩(wěn)定性的要求特別高的時(shí)候；通過前向統(tǒng)合 ，公司能提高關(guān)于自己產(chǎn)出的市場需求的預(yù)見能力 。 然而 ， 這種由對健康護(hù)理產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商缺乏控制所引起的低效率的局面很快就改變了 。好像 Ford和 Chrysler公司，超過半數(shù)以上的部件都是來自外面的供應(yīng)商，如 TRW, EATON, GENERAL ELECTRIC, 以及 JOHNSON CONTROLS. ? 在具有全球供應(yīng)資源的產(chǎn)業(yè)，反 后向統(tǒng)合合情合 理。 當(dāng)現(xiàn)在的供應(yīng)商的利潤率很高時(shí) ， 這意味著這產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)行業(yè)值得冒風(fēng)險(xiǎn) 。 專業(yè)化戰(zhàn)略 –多行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 ) 129130 橫向統(tǒng)合特別有效的 5個戰(zhàn)略指南是 ： ? 當(dāng)企業(yè)能夠在某個特別的領(lǐng)域或地區(qū)獲得壟斷型特征 ， 而丌會受到政府的 “ 削弱競爭的實(shí)質(zhì)性傾向 ” 的挑戰(zhàn)時(shí)； ? 當(dāng)企業(yè)在一個成長的行業(yè)競爭時(shí)； ? 當(dāng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性增加能提供重要的競爭優(yōu)勢時(shí)； ? 當(dāng)企業(yè)有所需的資本和人才去成功地管理擴(kuò)張了的組織體時(shí)； ? 當(dāng)競爭者由于缺少管理專門能力或者缺少特別的資源而停滯丌前 ，而企業(yè)偏偏具備時(shí)；注意 ， 如果競爭表現(xiàn)丌佳是由于整個行業(yè)走下坡路的緣故 ， 迚行橫向統(tǒng)合丌適宜 。 ? 盡管如此 ， 多元化有時(shí)候仍然是合適的和成功的戰(zhàn)略 ， 有一些公司 ， 通過多元化發(fā)展壯大 ， 成為跨國集團(tuán) 。 這種戰(zhàn)略不像多向多元化那么有風(fēng)險(xiǎn) ， 因?yàn)楣緫?yīng)當(dāng)已經(jīng)對現(xiàn)有的顧客很熟悉 。 有點(diǎn)像反協(xié)同 ，整個的價(jià)值比各部分價(jià)值之和要少 。 (書本 P132頂?shù)诙?) 并購戰(zhàn)略 132 ?2. 并購的類型 132 ? (1) 橫向并購 ? (2) 縱向并購 ? (3) 混合并購 ? 當(dāng)收購或者合并都不是雙方共同的意愿，此類行為可以稱作“接管”或者“敵意收購”。 ” 并購戰(zhàn)略 132 ? 3. 并購戰(zhàn)略的優(yōu)勢 /原因 132， 134圖 62左列 ? P132 P134圖 62 增強(qiáng)市場力量 克服進(jìn)入障礙 降低新產(chǎn)品開發(fā)成 本和加速進(jìn)入市場 降低新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn) 實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展 避免過度競爭 學(xué)習(xí)和發(fā)展新的能力 (1)提高更大 的市場份額 (2)降低新領(lǐng)域的 進(jìn)入壁壘和避讓 生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) (3)降低經(jīng)營成 本和時(shí)間成本 (4)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng) 濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì) 并購戰(zhàn)略 131 ? 有無數(shù)的和強(qiáng)大的驅(qū)動力驅(qū)使一度兇猛的競爭者在世界各地實(shí)行兼并 。 ? Warren Buffett曾經(jīng)在一側(cè)演說中說過： “ 一間優(yōu)良公司股票的太高買價(jià)抵消了接下來 10年的有利的業(yè)務(wù)發(fā)展 。 ? Porter的戰(zhàn)略意味著不同的組織體的安排，控制程序，和激勵系統(tǒng)。 這就可能抵消了它有利的成本地位所帶來的好處 。 ? (經(jīng)營戰(zhàn)略 —P167) ? 由于成本領(lǐng)先的企業(yè)比享有別具一格的形象的企業(yè)和集中一點(diǎn)的企業(yè)在各個部分市場上處于更為優(yōu)越的競爭地位。 (5)成本領(lǐng)先的適用條件： 137 ? 市場由很多價(jià)格敏感的買家組成； ? 有很少方法能達(dá)成產(chǎn)品差別化； (這跟前面強(qiáng)調(diào) “ 以差別化為基礎(chǔ)的含義不同 ” ， 這里強(qiáng)調(diào)價(jià)格敏感度 ) ? 買家不關(guān)心產(chǎn)品之間的差別； (強(qiáng)調(diào)價(jià)格敏感度 ) ? 買家數(shù)量很大 ， 交涉力很大； ? 基本想法是比竟?fàn)帉κ值膬r(jià)格低 ， 由此增加市場份額和銷售 ， 把一些競爭對手完全趕出市場 。 此外 ， 成本領(lǐng)先的企業(yè)只要在任何不花大錢就能創(chuàng)造出差別化的形象的活動方面下功夫去做 ， 也會提高效益 。 忽略了行業(yè)的特性 (比如非日用品 ， 價(jià)格敏感度不高 )， 產(chǎn)品 /服務(wù)特性 ， 以及價(jià)格敏感度