【正文】 角色演練案例績效面談技巧有效面談的要訣（一）應(yīng)該 不要?準備?針對績效而非個性?傾聽并提出問題?發(fā)覺受批評人的想法?獲得認同?強銷自己的意見?使之具破壞性認識績效面談一、 績效面談是主管重要的管理工具二、一般面談與績效面談不同三、績效面談需要專業(yè)的訓(xùn)練四、績效面談是主管的義務(wù)五、績效面談是員工的權(quán)利六、績效面談要能引導(dǎo)出部屬的意愿七、績效面談的目的是為了績效回饋績效面談的重要性一、 透過績效面談可以強化組織競爭力二、績效面談的過程提供主管與部屬充分溝 通的機會三、面談的技巧是主管管理能力評鑒的要項四、績效面談也提供了企業(yè)管理機制調(diào)整的 訊息五、落實績效面談的實施有助企業(yè)向心力提升實施績效面談的原則一、 必須有完善的準備二、清楚說明績效面談目的三、對相關(guān)績效評鑒效標定義與基準熟悉四、對事不對人，展望未來而非追究過去五、要能讓員工相信面談的公正性六、鼓勵員工多說，而非主管多說七、要能導(dǎo)引出發(fā)展性行動計劃八、面談時間不少于三十分鐘九、職務(wù)越關(guān)鍵，績效面談越重要十、以積極的氛圍退出績效面談績效面談的準備一、 事前準備 （一）平日的績效紀錄 （二）決定時間、地點 （三）事前通知成員預(yù)作準備 ﹝ 自我評估 ﹞二、 面談中 （一）塑造親和、輕松的溝通氣氛 （二）建設(shè)性的維護關(guān)系 ，檢討目標達成狀況 、缺點兼顧，肯定成就、探討疏失 （三）凝聚可改善事項的共識與行動方案績效面談成功要件一、 提供具體的建議或要求二、對事不對人三、以對方為中心四、找出對方有能力改變的事實五、尋找雙方共識而非一意孤行六、分享經(jīng)驗而不告誡七、溝通明確績效管理步驟 n 針對乘客不同的需求提供相應(yīng)服務(wù)，對自己的服務(wù)與協(xié)助頗具自信。n 4會付出額外的努力去創(chuàng)造機會或預(yù)先降低問題發(fā)生的可能性。n 3在確認眼前的機會之后，才開始行動。n 2在被多次要求后，才采取行動。XXXX3 人事費用率－ 人事費用與營業(yè)額的比例。8. 準時交貨率－依據(jù)所約定之時間，能準時提供產(chǎn)品的訂單比例。 范例績效衡量指標－ 流程面 (1)1 產(chǎn)品發(fā)展的前置時間－由產(chǎn)品設(shè)計，至產(chǎn)品實際生產(chǎn)之相隔的時間。8. 顧客關(guān)系維續(xù)的平均時間－與顧客維持交易關(guān)系的平均時間。14. 投資報酬率－純益除以股東權(quán)益；用以衡量股東每投資一元所獲得的報酬。 范例績效衡量指標－ 財務(wù)面 (2)6. 營業(yè)收入 /員工人數(shù)－平均每位員工所創(chuàng)造的營業(yè)收入。Level*客戶獲利率 客戶銷售 半成品 原物料設(shè)備折舊供應(yīng)商採購A/P應(yīng)付帳款成品直接人工研發(fā)成本銷管費用CASHA/R應(yīng)收帳款流程面質(zhì)量 — 良品率效率 — 生產(chǎn)周期效能安全 — 事故率成本 — 成本控制率學(xué)習(xí)與發(fā)展面 知識 管理？Data?。?Relation ＝　 Information瞭解 知識 的涵義 ?Ｋ nowledge把所有事情的關(guān)係、判斷的 信息 瞭解清楚，就是一種知識管理Information　＋　 Judge ＝　 Decision 主管每天在作決策成 本1職位分析 MBO目標管理 LD （含兩年主管經(jīng)驗）產(chǎn)品知識2.工作關(guān)系范圍 － ● 可分為：那些職位需要靠本質(zhì)之輸出，作為其輸入管理制度 － l協(xié)助產(chǎn)制新產(chǎn)品 － 辨認：選擇以認識的事物而得到答案授權(quán)程度● 規(guī)劃建立內(nèi)控制度● 管理單位內(nèi)之人員● 確保業(yè)績達成● 完成業(yè)績目標● 確保產(chǎn)品品質(zhì)授權(quán)程度● 參與部門間作業(yè)流程之制定● 參與會計制度之制定● 人員之考核● 參與設(shè)定業(yè)績目標● 設(shè)定銷售執(zhí)行的順序● 對產(chǎn)品品質(zhì)的判定主要應(yīng)負職責(zé) 授權(quán)范例l程序性 － 完全責(zé)任 ：對采取行動之結(jié)果負主要責(zé)任－ 些微影響 ：制造成本－ ?可依公司授權(quán)制度，自行界定各項動詞之定義 授程程度－依生產(chǎn)流程和研發(fā)流程，設(shè)定檢驗程序－對品質(zhì)的判定 面對問題的復(fù)雜程度－依據(jù)設(shè)計規(guī)范，訂定檢驗標準－依據(jù)生產(chǎn)程序，訂定檢驗程序管轄人數(shù)57人 工作場所－一般辦公室場所為主 非以正式的職權(quán)層級來進行協(xié)調(diào)。?勘探?環(huán)安管理?機電設(shè)備管理?倉儲?人力資源管理?信息化管理?公共關(guān)系 完成評估施行低階職位有時無法明確界定影響范圍 ：實施和專業(yè)性原則 ：設(shè)定完成的程序－ 固定性 分類：將事物按有無共同性質(zhì)加以區(qū)分－ 在達成主要應(yīng)負職責(zé)的過程中，所面對之內(nèi)外環(huán)境變化情況例如 （例如：同一國家，同一語言）● 生產(chǎn)科長：半成品，成品檢驗紀錄儲運科長：成品檢驗紀錄廠 長：品檢統(tǒng)計表 主動的提供服務(wù)，并激勵對方行為有所改變工作關(guān)系程度范例● 包括需要多少時間去獲得什么樣的經(jīng)驗工作知識和技能● 統(tǒng)計方法● 3.環(huán)保安衛(wèi)相關(guān)法令經(jīng) 驗 1年產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗工作知識和技能范例：品管科長 組織圖： 客戶忠誠度 ”Level3. 總資產(chǎn) /員工人數(shù)－衡量公司員工人數(shù)和資產(chǎn)總額的比例。 范例績效衡量指標－ 財務(wù)面 (3)11. 人均效益率－計算平均每位員工所創(chuàng)造的純益。5. 行銷費用－公司在進行行銷活動方面，所花費的費用。13. 市場占有率－在提供相似產(chǎn)品的市場區(qū)隔中，公司之營業(yè)額占市場整體規(guī)模的比例。 范例績效衡量指標－ 流程面 (2)14. 信息技術(shù)設(shè)備數(shù)量 /員工人數(shù)－衡量平均每名員工所能分配使用到的信息技術(shù)設(shè)備數(shù)量。8. 每人年度訓(xùn)練成本－公司平均每年每人所投資的教育訓(xùn)練成本。XXXX范例企業(yè)總績效的目標設(shè)計績效管理流程目標體系圖目標體系圖總目標總目標處長目標處長目標經(jīng)理目標經(jīng)理目標員工目標員工目標與組織目標直接與組織目標直接相關(guān)程度高相關(guān)程度高與組織目標直接與組織目標直接相關(guān)程度低相關(guān)程度低〔〔 為間接目標為間接目標 〕〕部門層面部門績效計劃樣表部門考核內(nèi)容職責(zé)部門年度工作計劃樣表績效考核季度狀態(tài)報告（ 1）部門考核內(nèi)容績效考核季度狀態(tài)報告（ 2）n 職位指標個人職位指標目標設(shè)置的重點1. 確認目標2. 經(jīng)溝通分配資源，主管間應(yīng)事先相互協(xié)調(diào)3. 清楚而明的地讓員工了解，至少應(yīng)包含以下項目：a. 工作項目目標說明b. 所占工作百分比 c. 績效評估標準（ Key Performance Indicator）d. 預(yù)訂完成時間4. 目標設(shè)置應(yīng)以 原則檢視5. （具體的 / 可量測的 / 可達到的 / 有效的 / 具時效的）目標訂立的 SMART法則COMPETANCY勝任力指標 勝任力勝任力 的的 定義定義 (Competency)員工能成功獲得優(yōu)異工作成果或成功執(zhí)行其職責(zé)之個人能力：包含 知識、技巧、價值觀一切與工作成敗有關(guān)的行為、動機、知識及技能的總稱，而這些行為是可以被分類的個人所具有的潛在特質(zhì)，而這些特質(zhì)與工作或職位上的表現(xiàn)相關(guān)；同時也可藉此特質(zhì)預(yù)期及反應(yīng)員工之行為與績效表現(xiàn)的好壞范例： 員工能力模型范例：