【正文】 當(dāng)然，審查不可能是把所有工作整個兒遍歷一次，重點一般集中在：項目中各功能模塊的內(nèi)外數(shù)據(jù)流向檢查；業(yè)務(wù)和財務(wù)接口點的功能檢查；項目中的操作系統(tǒng)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫及其工具技術(shù)、客戶化相關(guān)技術(shù)等方面的審查等等。凡涉及到整個項目進展、整體費用成本調(diào)整較大的改變 ，必須交由項目領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)通過。 項目范圍或者項目計劃的改變內(nèi)容、理由。一般審核時間規(guī)定在提交后的三天之內(nèi)。如表1。這樣，就不能在系統(tǒng)上任意“涂改”審批過的采購定單，而是針對結(jié)算價格的變化進行財務(wù)處理，即不影響實物的庫存接收與入庫，定義專門的IPV（Invoice purchase variance）核算賬戶，月末分?jǐn)偛町悺?（3）供應(yīng)商退換貨跟蹤管理 為了跟蹤在生產(chǎn)或庫存中發(fā)現(xiàn)的有質(zhì)量問題并需要退換的部件，設(shè)置“退換貨”邏輯子庫，對屬于“本地”的退換物料進行管理；為了跟蹤退還到供應(yīng)商處的有質(zhì)量問題的部件，設(shè)置“供應(yīng)商”邏輯子庫，對屬于“不在本地”的退換物料進行管理。 進行客供品接收時，對于從客戶那里采購過來的，走“采購訂單”處理；另一種不需付款的，可以使用庫存雜項事務(wù)處理，在系統(tǒng)外作檢驗的工作。Oracle的庫存管理系統(tǒng)提供了兩種盤點方式，一是周期盤點，主要應(yīng)用于不定期的局部的小范圍的有選擇性的盤點，盤點的頻率較高。 二區(qū)第一位：0表示福州，1表示蕪湖。 其中，實達電腦的物料編碼總體長度為8位，分成四個區(qū)，如圖3。其中，具體的ERP軟件技術(shù)實現(xiàn)并不是最關(guān)鍵的，重點還是在于我們項目的主旋律：ERP的確是一個融合了管理思想、軟件載體和企業(yè)實際情況的復(fù)雜系統(tǒng)，其成功離不開咨詢顧問和企業(yè)人員科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真的工作。其中的經(jīng)驗也好、教訓(xùn)也好，點點滴滴積淀下來，對于今天的企業(yè)就成為了可以借鑒的路標(biāo)，而這些路標(biāo)，按咨詢服務(wù)業(yè)的術(shù)語，就叫做ERP實施方法論。我們要求自己始終堅持認(rèn)真、負(fù)責(zé)的態(tài)度，以企業(yè)的發(fā)展為根本出發(fā)點，運用規(guī)范的、在以往項目中已經(jīng)實際驗證的方法來正視問題、對待問題、解決問題。因此，解決方案的設(shè)計要把握三點：第一，目標(biāo)流程的高效實現(xiàn)；第二，運營實際環(huán)境的充分考慮；第三，ERP應(yīng)用在編碼、結(jié)構(gòu)、參數(shù)因素上的謹(jǐn)慎周到的考慮。我們前期已經(jīng)對目標(biāo)流程做了多次、不同方案的探討，正是在系統(tǒng)地論證、尋找利用組織管理的手段以及IT的手段來提升實達業(yè)務(wù)的途徑，所以，目標(biāo)流程的實現(xiàn)是借助了包含ERP平臺在內(nèi)的工具對實達業(yè)務(wù)的系統(tǒng)性的提升和改進。ERP之所以不同于MIS，就在于其系統(tǒng)功能不僅非常強大，而且可以結(jié)合企業(yè)的實際情況進行參數(shù)設(shè)置，有很強的可塑性。 一次成功率面向的是項目任務(wù)分解后的、操作層面的小目標(biāo)，比如，按要求進行數(shù)據(jù)收集、按要求進行系統(tǒng)測試等等。參加者可能從課堂上接收的是100%，而最后完全理解、真正接受的也許只是其中最重要的50%甚至不到。 最近，我一直在思考，如何能保證今后工作順利、高效地開展？顧問組先交流了一下，形成了一些想法，整理出來供您參考。除了在培訓(xùn)通知上包括一條考勤紀(jì)律：指定出席人員請假必須經(jīng)項目推進小組組長批準(zhǔn)，無故缺席一律按曠工處理之外，還專門確定了一份超級用戶名單。學(xué)有余力的人可以把這些思想及工具與實達電腦實際工作進行結(jié)合，主動思考如何借助這些工具來幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)工作。 掌握了ERP模塊實現(xiàn)的基本概念，可以為以下工作提供溝通的便利：ERP詳細(xì)解決方案的討論、基本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備以及實施的各項后續(xù)工作。模塊培訓(xùn)不可能完全像理念培訓(xùn)時那樣寓教于樂地來進行，對ERP模塊的學(xué)習(xí)其實是一項艱苦的工作。所以，在制定ERP詳細(xì)解決方案之前，就有必要對企業(yè)進行知識轉(zhuǎn)移，使得企業(yè)人員能夠理解詳細(xì)解決方案的設(shè)計思路，在方案的討論中發(fā)揮積極主動的作用。這個培訓(xùn)主要為就三個思想與認(rèn)識的問題達成共識，即為什么企業(yè)要實施ERP？實施ERP有哪些主要工作要開展？ERP實施中各項工作的關(guān)聯(lián)關(guān)系和相互影響如何？在以前的實施手記中，曾經(jīng)介紹過理念培訓(xùn)的具體內(nèi)容以及一些培訓(xùn)技巧；可以看出，這個培訓(xùn)宜采用比較生動的形式，把ERP的一些大道理講明白講透徹。項目計劃、階段計劃、周工作計劃及時滾動、及時傳達、及時檢查執(zhí)行效果，做到項目進展有章可依。 7. 管理制度。 3. 管理模式。為了更加深入、清晰地表述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中的各項活動的內(nèi)容、活動的承擔(dān)者、活動之間的流轉(zhuǎn)關(guān)系、活動的觸發(fā)條件，每個大類的流程是呈“樹”狀分解的，即“總流程－多級子流程－基本活動”的多層次結(jié)構(gòu)。 我們結(jié)束了改進方案的介紹以及對細(xì)化工作如何開展的建議，與會的領(lǐng)導(dǎo)分別表達改進或者完善的意見。 相關(guān)工作：明確與會提供信息的范圍、責(zé)任人。其中實際在企業(yè)運轉(zhuǎn)的計劃數(shù)據(jù)是唯一的，所以不會影響到實際業(yè)務(wù)的進行。這四個環(huán)節(jié)依次是： 。聽到這段話，以前提到的建設(shè)氛圍的問題終于有了答案。一方面，有了實際訂單才安排生產(chǎn)，公司承諾7天交貨；另一方面，一些采購件漂洋過海而來，往往要提前一個月甚至數(shù)月下訂，具體采購需要結(jié)合產(chǎn)品滾動計劃來制定。 制定產(chǎn)品戰(zhàn)略（確?？绠a(chǎn)品線業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致，包括產(chǎn)品線組合、產(chǎn)品定位和定價戰(zhàn)略等）； 通過事先溝通來提高項目會議效率、委派項目會議“代理人”等等固然都是可行的辦法，但如果領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干沒有趕時間、擠時間、加班加點，等到業(yè)務(wù)叫急的時候，項目日程一拖再拖往往是必然的。 在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中，客戶流程主要是營銷事業(yè)部主導(dǎo)的計劃類流程、研發(fā)事業(yè)部主導(dǎo)的相關(guān)研發(fā)流程、銷售事業(yè)部主導(dǎo)的銷售類流程，對市場需求的準(zhǔn)確把握、對顧客的反應(yīng)速度、對顧客的服務(wù)質(zhì)量是客戶流程追求的目標(biāo)。 在各大類流程中，改進點主要集中在： 在正常業(yè)務(wù)方面，變“復(fù)雜流程”為“簡化”流程。 要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度； 管理手段尚顯落后，缺少信息共享機制 目前實達電腦缺乏業(yè)務(wù)信息共享平臺，各部門容易做到信息流的單方面、正向傳遞，難以實現(xiàn)逆向反饋與雙向監(jiān)控。 在業(yè)務(wù)流程描述階段，我們對實達現(xiàn)存的流程問題進行了分析。12漢普顧問組完善業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)描述與問題分析，制作最終報告，按不同部分提交給相應(yīng)推進組成員審核。生產(chǎn)、采購、財務(wù)職能組出席。2月29日、30日下午 五樓大會議室各自描述、熟悉工具、現(xiàn)場指導(dǎo)、問題交流并行開展，減少問題的重復(fù)發(fā)生。領(lǐng)導(dǎo)小組鄧宗煌常務(wù)副總做動員報告。(未完待續(xù)) 編號工作描述時間與地點工作意義與成果1業(yè)務(wù)流程重組與ERP實施項目前期公司基本情況介紹會，項目領(lǐng)導(dǎo)小組鄧宗煌常務(wù)副總與推進小組成員出席。實達項目總歸是有截止時間的，而實達管理的長期提升卻應(yīng)永遠有高素質(zhì)的人員來開展下去?！坛砸粔q，長一智。 （未完待續(xù)） 每講主題關(guān)注的問題一、 業(yè)務(wù)流程重組： 一場新的管理革命√企業(yè)的生存環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生深刻變化。 5. 第二組評論員對第一組發(fā)言人發(fā)表評論，時間3分鐘，第二組計時員注意計時。 培訓(xùn)最后的案例分析是“A公司某企業(yè)管理系統(tǒng)的失敗”。 請上臺來，“看圖說話”。 項目計劃：以合同為依據(jù)而制定，應(yīng)明確項目各階段的名稱、工作起止時間、工作內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)等等。Y軸：項目失敗的主要原因。這種明星陣容，實質(zhì)上是從一開始就宣布了本項目只能成功、不能失敗。 推動培訓(xùn)工作； 主持項目的管理與培訓(xùn)工作； 項目職能小組的主要工作有： 制定項目計劃，保證計劃的實現(xiàn)； 審定項目目標(biāo)、范圍及評價考核標(biāo)準(zhǔn)； 對此，實達電腦領(lǐng)導(dǎo)和管理層做出了比較敏銳的反應(yīng)，2000年度一方面努力實現(xiàn)年銷量再邁一個臺階，另一方面，則把如何提高管理水平、提升內(nèi)部營運能力、通過煉內(nèi)功來抵御無序競爭的沖擊、為網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展夯實基礎(chǔ)等問題，明文寫進了公司本年度上上下下的重點工作計劃。 擺在面前的，是一份裝訂整齊的文件。經(jīng)過《IT經(jīng)理世界》與漢普咨詢公司一年的策劃，并且在實達電腦公司的積極配合下，終于可以推出對實達電腦公司ERP項目實施過程進行跟蹤式報道的ERP項目實施手記。但是，在實達電腦公司管理層（組織機構(gòu)圖見下）看來，面對市場競爭永遠是容不得絲毫懈怠的。而對于咨詢公司來說，則同樣關(guān)注能否通過建設(shè)性的協(xié)同工作，實現(xiàn)外力推動與內(nèi)力驅(qū)動的有機結(jié)合，力圖避免因組織不善、推動不力而造成的項目損失。 其中，咨詢公司項目總監(jiān)的職責(zé)有：對項目中各種意外、困難情況提出咨詢意見，避免項目方向發(fā)生大的偏差，幫助項目得以順利、高效地運行。 提交各階段的工作成果報告，向領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)并匯報工作。 參加制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程； 成員：信息管理部業(yè)務(wù)骨干。項目啟動一段時間之后，我們會聽到一些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理這樣問：咦，怎么今天ERP不開會了？整個項目在這里被統(tǒng)稱為了ERP，雖不確切，倒也簡單明了。 2． 資料來源：KPMG 1997。三級計劃，指項目計劃、階段計劃、周工作計劃。應(yīng)明確各階段工作內(nèi)容、各階段任務(wù)分解與詳細(xì)任務(wù)描述、各任務(wù)起止時間、相關(guān)工作報告、實達協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實到部門或崗位）、具體咨詢顧問、計劃工作日或工作小時。作為周工作計劃的附件，事前公布了如下的培訓(xùn)提要： 這次培訓(xùn)的對象包括實達電腦全體中層以上干部以及關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)骨干。 怎樣快速而準(zhǔn)確地利用這些條件，找到游戲題目的答案呢？可以采取完全不同的游戲組織方法：或者，30個人都不忘強調(diào)自己手中的條件最重要，結(jié)果可能大家吵成一鍋粥；或者，選一名“精英”來收攏所有的條件，全權(quán)代理，其他人去抽根煙提提神，“事不關(guān)己，高高掛起”。 4. 第一組發(fā)言人談對案例后面提出的兩個問題的觀點，時間6分鐘。 在對案例的分析方面，第四組的全面深入的闡述給培訓(xùn)教師留下了深刻印象，發(fā)言人、評論員等多角色一人扮演的“精簡”作風(fēng)更是博得滿場的掌聲。√業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用現(xiàn)狀怎樣？如何理解這些成敗？三、ERP的演變、管理內(nèi)核與最新進展√企業(yè)信息管理系統(tǒng)從MIS、MRP，到MRP II、ERP、iERP，他們有什么兩兩不同？ 他開玩笑地說，“其他人也應(yīng)該早點到嘛，學(xué)會一種畫流程的好方法，將來好找工作嘛。 這不，項目推進小組副組長、生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)蘇初文在對下屬發(fā)話了：“生產(chǎn)和庫存方面的總流程我親自來描述，我估計你們也理不清楚，等我把子流程分解好了，你們來描述子流程，做好了拿到我這里看看對不對，下星期交。2月23～24日明確項目的三級計劃（總計劃、階段計劃、周計劃）滾動辦法。6收集并整理“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)查問卷”、工作表單。3月2～3日。銷售、財務(wù)、管理職能組出席。古語有“矯枉過正”之說，開頭的這段話一方面是強調(diào)了不能拘泥于現(xiàn)狀，應(yīng)該對企業(yè)流程進行富有深度的再思考、富有力度的再設(shè)計，但另一方面，也的確使得很多企業(yè)認(rèn)為BPR就如同是“走鋼絲”，成敗進退大概全無定數(shù)。如果技術(shù)工程師當(dāng)時外出去客戶現(xiàn)場服務(wù)了，那么訂單就會壓住一段時間，不能進入下一道評審的工作?！? 如何改變這種情況呢？實達電腦的BPR主要依據(jù)了以下思想和原則： 實現(xiàn)從傳統(tǒng)的面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度： 因此，在建立新型“扁平化”組織運行模式時，重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。落實流程中各項活動的責(zé)任部門及責(zé)任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。 財務(wù)類流程：與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對企業(yè)管理及決策提供意見。實達項目的問題討論，會不會在一種建設(shè)性的氛圍中進行呢？我們不約而同地想到了這個問題。所謂“務(wù)虛”，是指其他很多企業(yè)的營銷部門也同樣進行的市場研究、需求分析、品牌推廣等工作；而“務(wù)實”，則是指由市場營銷事業(yè)部各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定“三個月產(chǎn)品滾動計劃”，這個計劃是實達電腦研發(fā)、銷售、采購、生產(chǎn)等等幾乎所有其他部門開展工作的指南。 所以，產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定的三個月產(chǎn)品滾動計劃的準(zhǔn)確程度有多少，是企業(yè)上下都非常關(guān)心的問題。他認(rèn)為，產(chǎn)品計劃實質(zhì)是事前的預(yù)測行為，要做到100%準(zhǔn)確是不現(xiàn)實的。而實際上，多方討論會的與會人員往往誰都能發(fā)言，誰都會發(fā)言，但卻沒有誰對發(fā)言負(fù)責(zé)，銷售方面說下個月A品種的計劃量應(yīng)該上調(diào)500，生產(chǎn)方面說B品種的計劃量應(yīng)該再拉下來一點，等等。 相關(guān)工作：明確這部分信息的內(nèi)容、提交負(fù)責(zé)人。具體可以包括：、部件成本變化趨勢；；；、產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展信息；；；。 績效考評方面 產(chǎn)品計劃相關(guān)崗位的績效考評應(yīng)及時開展，配合產(chǎn)品計劃的滾動采取滾動考評的形式，以及時強化產(chǎn)品計劃制定與調(diào)整的規(guī)范性操作，及時推進下次產(chǎn)品計劃向更準(zhǔn)確的方向發(fā)展。時間不早了，今天的會就到這里吧。包括《管理白皮書》的組成結(jié)構(gòu)、階段目標(biāo)、階段工作清單、階段文檔清單。包括崗位職責(zé)目錄清單、各崗位領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各崗位職責(zé)描述、崗位技能及態(tài)度要求、績效考核指標(biāo)。項目領(lǐng)導(dǎo)小組、項目推進小組、項目職能小組、IT職能組、咨詢顧問組能夠高效協(xié)同工作，各級領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)鍵崗位給予了項目足夠的重視。 質(zhì)量保證。所謂ERP詳細(xì)解決方案，是利用企業(yè)選型所決定的ERP軟件（實達電腦選用的是Oracle ERP軟件）的功能、工具、特點，來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的一份重要文檔。 由于ERP是大型企業(yè)管理軟件，比企業(yè)以前接觸的一些其他軟件要復(fù)雜得多，要深入了解其中一個模塊各種參數(shù)的使用，往往也需要數(shù)月的時間。 模塊培訓(xùn)的目的不是使參加者現(xiàn)在學(xué)會怎么用ERP軟件來做實達電腦的業(yè)務(wù)。 來參加模塊培訓(xùn)的人員，不僅僅是ERP軟件將來的操作者，而且是ERP軟件各個應(yīng)用環(huán)節(jié)的指導(dǎo)老師，不僅要指導(dǎo)怎么做，還要能夠指導(dǎo)為什么這樣做、能否做得更好，即能夠回答：為什么要這樣輸入？為什么要這樣操作？出現(xiàn)誤操作怎么辦？出現(xiàn)以前沒有考慮過的例外業(yè)務(wù)怎么處理？