【正文】 5．具有良好開放性 整個系統(tǒng)的軟硬件環(huán)境開放透明，便于將來的修改與擴充，并具有與其他系統(tǒng)聯(lián)接的通用接口。 3) 輸送機。在發(fā)車之前，系統(tǒng)根據(jù)各車的配載情況出示各運輸?shù)能囕v隨車商品清單，各門店的交接簽收單和發(fā)貨單。商品的包裝分為定量和不定量的加工，對于秤重的產(chǎn)品／半成品需要設(shè)定加工產(chǎn)品的換算率(單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)重量)，原料的類型區(qū)分為最終原料和中間原料，設(shè)定各原料相對于單位成品的耗用量。 (四)中轉(zhuǎn)型物流運作 供應(yīng)商送貨同儲存型物流先預(yù)檢，預(yù)檢通過后方可進行驗貨配貨；供應(yīng)商把中轉(zhuǎn)商品卸貨到中轉(zhuǎn)配貨區(qū)，中轉(zhuǎn)商品配貨員使用中轉(zhuǎn)配貨系統(tǒng)按商品、路線，門店的順序分配商品，數(shù)量根據(jù)系統(tǒng)配貨指令的指定執(zhí)行，貼物流標(biāo)簽。根據(jù)批次計劃，結(jié)合場地及物流設(shè)備的情況，做配貨的安排。 (二)物流計劃在得到門店的訂單并匯總后，物流計劃部根據(jù)第二天的收貨、配送和生產(chǎn)任務(wù)制訂物流計劃。生鮮商品大部分需要冷藏，所以其物流流轉(zhuǎn)周期必須很短，節(jié)約成本；生鮮商品保質(zhì)期很短，客戶對其色澤等要求很高，所以在物流過程中需要快速流轉(zhuǎn)。海爾認為這是一場革命電子商務(wù)與其他商務(wù)的最大區(qū)別就是個性化。 海爾是有準(zhǔn)備的品牌的知名度和顧客的忠誠度是海爾的顯著優(yōu)勢，另外，在產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)移方面，集團已實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理、網(wǎng)絡(luò)化營銷、網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)化采購，并且依靠海爾品牌影響力和已有的市場配送、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為向電子商務(wù)過渡奠定了堅實的基礎(chǔ)。其次，進軍電子商務(wù)是海爾國際化戰(zhàn)略的必由之路。思考題：．?中外運降低客戶成本有何妙方??，試說明。西雅圖的全球運輸服務(wù)公司特殊項目主任說到：“如果要求卡迪拉克式服務(wù)，你會支付卡迪拉克般的價格嗎?”一般來說，貨主更愿與物流服務(wù)商簽訂全程服務(wù)合同，并承擔(dān)額外的不可預(yù)見服務(wù)費用。在美國出口商拓展新的出口市場時，一般來說他們不太愿意在建立分撥設(shè)施和雇傭海外員工方面投入太大，只是希望對當(dāng)?shù)貏幼鲗嵤┯行У墓芾砼c控制。回顧6年來為摩托羅拉公司的服務(wù)，從開始的幾票貨發(fā)展到面向全國，雙方在共同的合作與發(fā)展中，建立了相互的信任和緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系，隨著中美達成關(guān)于中國加入WTO的雙邊協(xié)定，為中美貿(mào)易與合作開辟了更加廣闊的前景。為保證摩托羅拉公司的貨物在運輸中減少被盜，在運輸中間增加了打包、加固的環(huán)節(jié)。為滿足摩托羅拉公司的服務(wù)要求，中外運空運公司從1996年開始設(shè)計并不斷完善業(yè)務(wù)操作規(guī)范，并納入了公司的程序化管理。一旦某個環(huán)節(jié)出了問題，將由服務(wù)商承擔(dān)責(zé)任，賠償損失，而且當(dāng)過失達到一定程度時，將被取消做業(yè)務(wù)的資格。3)物流中心建設(shè)物流中心是對客戶提供增值服務(wù)和物流中轉(zhuǎn)的基地，中外運集團在全國各地擁有160座倉庫，倉儲總面積達550萬m2，并且很多倉庫是和鐵路專用線、集裝箱堆場結(jié)合在一起，是天然的物流流轉(zhuǎn)中心。與此同時，建立能夠支撐集團綜合物流服務(wù)的電腦控制、信息與操作系統(tǒng)，通過信息手段實行集約管理，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，全面提升集團一體化運作能力。企業(yè)的資金流運動本質(zhì)上是企業(yè)的資金在貨幣資本、生產(chǎn)資本、商品資本三種狀態(tài)上的資本周轉(zhuǎn)過程，資金效率取決于預(yù)付資本總量和資本周轉(zhuǎn)速度兩種因素。當(dāng)然，“零庫存”的目標(biāo)是相對的不是絕對的，實際上存在著庫存成本與運輸成本的均衡問 題。當(dāng)大量的資金處于被庫存所占用的狀態(tài)時既不能升值也不能轉(zhuǎn)移，處于停滯與無效狀態(tài)，無形中會產(chǎn)生巨大的利息損失或投資于其他領(lǐng)域而獲得收益的機會成本損失。過去企業(yè)在這方面采取的往往是隨機分散的運力采購方式。在這一過程中降低客戶成本的潛力是十分巨大的，因而現(xiàn)代物流又被稱為“第三利潤的源泉”，能否降低客戶的成本是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)運輸?shù)囊粋€重要區(qū)別，也是能否贏得市場的關(guān)鍵所在。這個戰(zhàn)略第一次提出了中外運集團的經(jīng)營理念，即：“我們今天和未來所做的一切，都是以降低客戶的經(jīng)營成本為目標(biāo)，為客戶提供安全、迅速、準(zhǔn)確、節(jié)省、方便、滿意的物流服務(wù)。這種服務(wù)非常靈活，客戶可以通過電話、傳真和電子郵件申請服務(wù)。比如，新加坡或者馬來西亞的一家索尼物流分支公司把來自當(dāng)?shù)氐牧悴考囱b箱，運到位于日本的另一家索尼物流分支公司，后者收到集裝箱貨后，立即拆箱，把貨物分別迅速配送到日本各地的索尼工廠車間。索尼集團目前把這些物流服務(wù)委托給香港東方海外集運公司和馬士基海陸船務(wù)公司。此外，根據(jù)該公司的統(tǒng)計，索尼集團公司的成品物流費用占集團銷售、綜合和行政管理成本費用總額的10%，而銷售、綜合和行政管理成本費用總額又占總收入（revenues）的20%。滿足消費者或客戶的需要，滿足市場的需要是物流的靈魂，索尼集團麾下的各家公司必須緊緊跟隨市場的潮流。凡是客戶想到的，索尼爭取先想到；凡是客戶還沒有來得及想到的，索尼必須搶先想到。索尼集團公司還有一個獨特之處是，在處理自己的產(chǎn)品遠洋運輸業(yè)務(wù)中，往往是與集裝箱運輸公司直接洽談運輸合同而不是與貨運代理洽談，但是在具體業(yè)務(wù)中，索尼樂意與貨運代理打交道。前不久，三島先生去H國G船務(wù)公司商談集裝箱托運事宜，走進G公司大廈就像走進一家四星級賓館……他第一個想法是，光是這座大廈每年的物業(yè)管理費用，不知要用多少集裝箱的運費才能填補。這與大多數(shù)中國城市居民的購物習(xí)慣一致。習(xí)慣于社會慣例，和強調(diào)群體意識。 三、特點與啟示一個地區(qū)或一個國家的市場進入和開發(fā)，歷來是市場營銷戰(zhàn)略中最為艱難的選擇和決策之一，本案例通過對美國TRU進入日本玩具零售業(yè)市場的全面描述，對國內(nèi)許多業(yè)內(nèi)的企業(yè)家無疑是一個有益的提示。TRU建立了自己的進口公司，提供碼頭貨物的直接轉(zhuǎn)讓。培訓(xùn)可以說也是一場戰(zhàn)斗。職員少得難于被發(fā)現(xiàn)，商店采用機械化的記賬手段。有效的物流運作對于維持TRU的價格和選擇策略有著重大的作用。玩具制造商通過擴大他們產(chǎn)品的生產(chǎn)線而加強了對零售商的影響，玩具行業(yè)的前五大零售商——TRU，Wal Mart，Kmart，Target Stores和Kay—Bee玩具店，大約占據(jù)了美國玩具市場的60%。公司的經(jīng)營策略也必須適應(yīng)于每一個地區(qū)。即使如此，它仍是日本玩具商店平均面積的10倍多。 5．在日本的創(chuàng)業(yè)TRU在日本的發(fā)展是個非常艱辛的歷程，因為日本玩具零售商和批發(fā)商埋怨TRU將會把他們擠出商界。日本平均每家零售店只有3200平方米的建筑面積和有限的儲存空間。對社會慣例的敏感性，在日本對于營造一個成功的商業(yè)聯(lián)系起著至關(guān)重要的作用。關(guān)于TRU難于開設(shè)新的商店的事實在日本和美國的報上得到了公眾的廣泛注意。TRU專賣店作為“種類殺手”，不僅僅是玩具店且通過零售種類競爭。1966年，他把商店以750萬美元賣給了州際商店。借鑒國外先進管理理念和方法時，是“生搬硬套”還是“因地制宜” 4．我國許多企業(yè)與寶鋼對比，是否有差距？是否都要歸于計劃經(jīng)濟的弊端與慣性呢？來自 .... 中國最大的資料庫下載案例三：美國TRU進軍日本玩具零售業(yè)一、進入日本在1992年1月6號星期二，乘直升飛機到達的美國總統(tǒng)布什出現(xiàn)在日本的第二個TRU商店開張慶典上。1．寶鋼在主體生產(chǎn)線和物流管理中均實行“集中一貫管理法”，這是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個重要特點。（2）強化雙優(yōu)服務(wù)的思想教育。其內(nèi)容是：（1）堅持深入供應(yīng)站，倉庫掌握第一手資料；反對憑經(jīng)驗，靠電話，只聽匯報，不深入現(xiàn)場的工作作風(fēng)。 4．形成機關(guān)為基層提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的制度1992年，原物資部在機關(guān)推行五取消，五建立工作制度。 1．制訂實施細則實施細則有以下特點：（1）“CS”活動主體全員化。寶鋼物資部門標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的主要內(nèi)容是：（1）實現(xiàn)從編制材料申請計劃到組織材料進庫，送料到現(xiàn)場，物資和廢舊物資回收全過程標(biāo)準(zhǔn)化的跟蹤管理。 二、做好基層管理要使集中一貫管理深入到現(xiàn)場，確保實施用戶滿意的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，必須使管理重心下移，強化物資部門的基層管理。從物資管理職能看，物資歸口管理部門的集中管理貫穿生產(chǎn)，維修，技術(shù)改造所需物資的供應(yīng)全過程和回收全過程。而且這些外來物流企業(yè)熱情很高，甚至提議要求簽約30年。 青島市發(fā)展現(xiàn)代物流的方針是：政府推動、市場引導(dǎo)、企業(yè)運作、加快發(fā)展。 實踐已經(jīng)證明：用“企業(yè)物流”推進“物流企業(yè)”培育和發(fā)展的方式是成功的。當(dāng)年的產(chǎn)品銷售量大幅提高，存貨資金下降500萬元：倉儲面積下降，倉儲費用下降187萬元，僅青島市周轉(zhuǎn)運輸費用就降低了189萬元。與此同時，青島力抓現(xiàn)代物流的試點工作，按照政府推動、企業(yè)主體、市場運作、循序漸進的原則，成立了試點領(lǐng)導(dǎo)小組，加強了組織領(lǐng)導(dǎo)。這里似乎應(yīng)該提及青島市發(fā)展現(xiàn)代物流TRANBBS規(guī)劃的智囊人物、該市經(jīng)濟委員會副主任王宇禮。這樣一種經(jīng)濟結(jié)構(gòu)布局的大調(diào)整，給傳統(tǒng)物流帶來了很大的沖擊，企業(yè)原有的采購、倉儲、運輸?shù)任锪麈湼窬直淮蚱?，迫切希望有相對集中的物流設(shè)施和專業(yè)化的服務(wù)，這就為第三方物流提供了新的發(fā)展空間。居世界前10位的集裝箱班輪公司都與青島港開通了航線，集裝箱國際線30多條，每月航班達到280多班，2001年港口貨物吞吐量已突破億噸。 青島作為一個開放型的口岸城市，具有暢通的集疏運網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)。 城市經(jīng)濟布局的調(diào)整為物流的發(fā)展提供了新的空間。這些都呼喚現(xiàn)代物流為之服務(wù)、為之助力。 1999年1月份，青島委托上海交通運輸協(xié)會專門為青島舉辦了一期現(xiàn)代物流的研討培訓(xùn)，組織了海爾集團、青啤集團等大型工業(yè)企業(yè)和交運集團、青運公司、山東外運、青島民航站等運輸企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)參加。當(dāng)然，海爾物流成功的實踐，示范效應(yīng)已遠遠不局限在青島地區(qū)了。他們的工作目標(biāo)是，從優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)入手，積極采用先進的物流管理技術(shù)和裝備，重點搞好以生產(chǎn)、銷售一體化經(jīng)營為主的企業(yè)物流；推進以批發(fā)、倉儲運輸為主的綜合性物流。 四、物流園區(qū)：借勢、借力和推動 在推進“企業(yè)物流”向“物流企業(yè)”轉(zhuǎn)化、推動物流社會化進程、爭取在全國率先培育出一批第三方物流企業(yè)的同時，青島不失時機地提出，要在“十五”期間，建設(shè)6個各具特色的物流園區(qū)，以最終形成多層次、社會化、專業(yè)化、國際化的現(xiàn)代物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。而具體運作交由特地組建的前灣國際物流園有限公司實施。這幾年大膽的創(chuàng)新和改革，在鋼鐵企業(yè)物流領(lǐng)域做出了榜樣。②供應(yīng)站制訂計劃。（4）充分發(fā)揮以作業(yè)長為中心的基層管理的作用。從1996年開始，寶鋼全面推行CS戰(zhàn)略和開展“CS”活動?；顒訁f(xié)議書3．建立用戶評價體制用戶是“CS”活動有否成效的最終評判者。（5）取消基層向機關(guān)專業(yè)處，科詢問物料進廠信息的制度：建立專業(yè)處，科及時向下傳遞物料采購和進廠信息的制度。1996年，物貿(mào)公司在機關(guān)管理部門進一步推出深化雙優(yōu)服務(wù)的五主動服務(wù)措施。3．利用社會倉庫直接送料 五、建立計算機輔助管理系統(tǒng) 1995年7月已完全實現(xiàn)了取消手工計劃，手工單據(jù)，手工記賬的目標(biāo)。5．“大而全”不是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展方向，利用市場機制，發(fā)展社會協(xié)作是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然，寶鋼實現(xiàn)了物資供應(yīng)向社會化專業(yè)協(xié)作方向發(fā)展。日本TRU與其日本的供應(yīng)商之間的談判突然取得進展。第一個國際性的商店于1984年在加拿大成立。當(dāng)TRU設(shè)計方案進入日本市場時，首先必須處理當(dāng)?shù)胤珊驼咚鶐淼恼系K。當(dāng)Kabuln Muto擔(dān)任MITI的董事時，他鼓勵適當(dāng)?shù)母拇笊痰攴ㄒ?guī)定，不僅僅是對改變大商店法這部法律的解釋。因此房屋和商店是非常小的。面對新文化，日本的消費者們開始對日本的高價格，政府的制度，配送活動提出質(zhì)疑，大眾在傳統(tǒng)商業(yè)方面的觀點發(fā)生了改變。TRU在日本開第一店，所在位置位于東京東北40里處。當(dāng)TRU在歐洲，亞洲和澳洲迅速擴張的同時，它也面臨著新的問題和競爭。大約40%的零售玩具是新產(chǎn)品，玩具業(yè)中的每一個零售商都在不斷地尋找成功，但失敗卻是常事，只有1/20的新玩具會持續(xù)到下一年。這就產(chǎn)生了銷售的速度有很大的差異。銷售被電腦跟蹤，這個電腦通過衛(wèi)星掃描裝置與現(xiàn)金收入記錄機相連接?！馮RU仔細設(shè)計新店建設(shè)費，大約是美國建筑物的三倍。 （3）日本的供應(yīng)鏈TRU進入日本后，就有機會通過在日本銷售美國玩具來樹立好感。第二個倉庫和配送中心計劃建在靠近東京的大港口城市——橫濱。1．日本已經(jīng)成為國民收入很高的國家，盡管出生率低，但玩具銷售額一直在增長。儒家思想對“臉面”重視延續(xù)至今。負責(zé)這場與承運人展開全球性物流談判的是索尼集團公司副總裁、索尼物流采購公司總經(jīng)理三島先生。迄今在對美航線中這個合同條款用得比較普遍，而在其他貿(mào)易航線中，托運人通常不愿意向承運人承諾集裝箱的年總托運量。必須指出，作為日本著名企業(yè)，索尼集團總公司的高層早就認識到，核心競爭力的載體是企業(yè)整體，而決不是集團下面某一個“重中之重”的子公司通過“奇跡”能夠?qū)崿F(xiàn)的?！吧虉鋈鐟?zhàn)場”，商家最怕“一棋不著，全盤皆輸”的結(jié)局。為了既要把市場包下來，同時又要保證產(chǎn)品成本不會增加，索尼集團公司鼓勵各地區(qū)索尼子公司互相協(xié)作，盡量從別的地區(qū)尋找本地區(qū)缺乏而又必需的零部件產(chǎn)品。因為集裝箱運輸時間本身就是用金錢買來的；其次是降低了成本，同時也大幅度縮短了通關(guān)時間。三、物流服務(wù)三大要求　分布在世界各地特別是一些主要國家的物流分支機構(gòu)，已經(jīng)成為索尼物流管理網(wǎng)絡(luò)中的重要環(huán)節(jié)。索尼物流分支公司圍著供應(yīng)方轉(zhuǎn)，代表零部件供應(yīng)商隨時提取索尼工廠所需要的備件訂單。案例五：如何實現(xiàn)降低客產(chǎn)經(jīng)營成本的目標(biāo)1．企業(yè)經(jīng)營理念創(chuàng)新是發(fā)展現(xiàn)代物流的關(guān)鍵中國外運集團是一家具有50年歷史的國有大型外貿(mào)運輸企業(yè)，是我國最大的國際貨運代理企業(yè)和第三大船東，也是一個準(zhǔn)物流企業(yè)。那末，中外運集團在發(fā)展現(xiàn)代物流的過程中，為什么要提出降低客戶成本的目標(biāo)?怎樣才能在降低客戶成本的同時達到自己的利潤目標(biāo)?如何去降低客戶的經(jīng)營成本?能否解決這些問題實際上是中外運集團能否實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵。日本物流專家西澤修曾提出“物流冰山說”，將全部物流費用比喻為一座冰山，露出水面的冰山一角，只是企業(yè)直接支付給外部單位易于計算和掌握的一小部分物流費用，如運費、裝卸費等，還有一大部分在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生而難以明確劃分和單獨計算的費用，這一塊費用猶如潛伏在水下的冰山，這是降低企業(yè)成本的重點。另一方面，隨著庫存的降低又帶來企業(yè)其他一系列各項潛在成本的降低：首先是資金成本的降低。庫存量越大的商品面臨貶值、淘汰的危險就越大。實際上一個成功的物流服務(wù)項目是貨物流、信