【正文】 【自檢】分析你在工作中最容易遇到的溝通障礙，并分析溝通不順暢的原因。以自然人狀態(tài)進(jìn)入企業(yè)，一般容易發(fā)生兩個方面的問題：（1）把自然人狀態(tài)采用的溝通方式和方法帶進(jìn)組織之中例如，你的下屬可能會不顧場合、聲淚俱下地向你傾訴委屈，而這時你的客戶可能就坐在對面。一個企業(yè)如果制度完善，有健康的企業(yè)文化，它的組織溝通就會運行順暢。反饋包含了這樣的信息：有沒有傾聽，有沒有聽懂，有沒有全懂，有沒有準(zhǔn)確理解。這種自以為是的傾向是構(gòu)成溝通的障礙因素之一。4有效利用零星時間。4有書面日計劃、周計劃和月度計劃?！踅?jīng)常被電話、不速之客干擾，延誤工作，晚上加班干。在第三個階段，對良好習(xí)慣的意識，容易受到其它事情的干擾，從而導(dǎo)致對習(xí)慣的放棄。◆對溝通所需的時間進(jìn)行預(yù)算。這個階段還沒有意識到已經(jīng)有某種不良的習(xí)慣，也沒有意識到這個不良習(xí)慣給工作帶來的危害?！颈局v總結(jié)】本講介紹如何運用“四象限”分析法對各項工作進(jìn)行排序。由于對時間沒有計劃性，沒有按優(yōu)先原則排序，所以經(jīng)常把一些緊急的事當(dāng)成重要的事來處理，顛倒了主次。需要職業(yè)經(jīng)理臨“急”不亂，能夠使顧客對你的解釋或處理結(jié)果接受和滿意。重要的工作需要花費較多的時間和精力去做，不太重要或不重要的工作只需花費較少時間去做。第6講 第二象限工作法按照優(yōu)先順序原則即四象限原理，這些工作事項應(yīng)為：圖62 “四象限”實例解析根據(jù)這兩個方面，可以將工作分成四類，如下圖所示：圖61 四象限的工作分類有些事不太緊急或不緊急，可以往后推一推，根據(jù)優(yōu)先順序原則把不太緊急或不緊急的事排在后面。（3）在突發(fā)性干擾中，最需要克服的是“突然約見”。每次不要多，但求找出干擾最大的因素，堅決克服掉。表56 干擾因素分析表姓名： 日期： 年 月 日（4）嚴(yán)格會議紀(jì)律。4會議必要性評估。（5）特別注意對“重要”的工作事項進(jìn)行分析。（2）統(tǒng)計“頻次”。表54 工作重要性分析表姓名： 日期： 年 月 日重要性工作事項非常重要(絕對要做)重要(應(yīng)該做)不很重要(可做可不做)不重要(可不做)(5)除“非常緊急”之外，要分析所謂“緊急”事項是否真的那么急。即不同緊急程度的工作事項各占多少（每天或每周或每月）。時間分析每天（每周、每月）的工作緊急程度，根據(jù)緊急程度安排工作的先后順序。（1）你是否一到公司便列出當(dāng)日工作安排？（2）你是否在固定的時間里處理往來函件，如上午或下午？（3）你是否將無用的文件處理掉，而不是機(jī)械地歸檔？（4）你是否能避免各種浪費時間與精力的“瑣事”？（5）你能使每項工作都善始善終，避免頭緒多而亂嗎？（6）你能注意縮短用餐、飲茶時間嗎？（7）你只歡迎那些實在的、對公司有益的推銷員或顧問嗎？（8）你除非萬不得已才召開會議嗎？（9）你只參加那些對本部門的工作有直接影響的會議嗎？（10）你收到函件后是否閱后立即處理？（11）你阻止別人給你寄發(fā)各種無用資料嗎？（12）你閱讀報刊雜志時是否瀏覽大意后，再細(xì)讀重點章節(jié)？（13）你肯放手讓部下獨立工作嗎？能不頻繁檢查或干擾他們嗎？（14）你鼓勵部下遇到問題時開動腦筋，提出獨立見解嗎？（15）你手邊有重要工作處理時，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒絕嗎？（16）你能充分利用電話提高效率，不在工作時間煲“電話粥”嗎？（17）你每天下班之前是否將未完成的工作列入第二天的計劃？（18）你能充分利用電腦、復(fù)印機(jī)提高效率嗎？（19）當(dāng)你遇到非得靠專門知識與經(jīng)驗才能解決的問題時，你是否請教專家協(xié)助，而不是單槍匹馬地蠻干？（20）你在召開重要會議時是否吩咐秘書不轉(zhuǎn)電話，不會見未約來訪者？回答“是”，得5分；回答“否”，得0分。浪費的時間，無論如何也彌補(bǔ)不了。即年薪（或年度人工成本總額）與工作時間之比。4不會說“不”，對隨機(jī)事件不加控制，浪費了許多時間。仔細(xì)分析一下，任經(jīng)理的時間為什么不夠用？4電話干擾——對公司員工解釋有關(guān)薪酬問題，是薪酬主管的職責(zé)。10:20給下屬布置招聘工作，中間不斷有人進(jìn)來請示匯報工作，一直到11:00。例如，喜歡在電話里聊天；在桌面上堆放一大堆材料，用的時候就得花時間去找；有些人屬心血來潮型的，想到哪里，做到哪里；有些人對辦公環(huán)境特別敏感，必須在一定的環(huán)境中才能靜心工作；有些人在某些時段的工作效率不高。上司認(rèn)為你的工作效率低，員工認(rèn)為你不認(rèn)可他的工作能力。有很多人按照先后順序來安排工作，這種方法的本身就沒有主次之分，弊病是在次要工作上浪費很多時間，因為時間是有限的，必然用在重要工作上的時間就要相對減少。4我們只有176個小時來完成每個月的目標(biāo)，只有2112個小時來完成每年的目標(biāo)，只要時間一流逝，我們就一無所獲。要實現(xiàn)作為上司的角色，職業(yè)經(jīng)理必須注意三個要領(lǐng)：一是做管理者該做的事，二是正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系，三是處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。高層管理者可以不懂業(yè)務(wù)，中層管理者卻不可以，他必須是一個業(yè)務(wù)“高手”。在上司面前唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問下屬懂不懂規(guī)矩，不問下屬的做法是否正確。比如公司里有幾個部門經(jīng)理在一起開了個會，他就會嘀咕：部門經(jīng)理級的會議，怎么沒有我？喜歡別人稱自己為“總”，不喜歡被人稱“經(jīng)理”（許多公司已經(jīng)在“官本位”的壓力下，將部室一級的經(jīng)理改稱為總經(jīng)理了）。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有你自己想像的那么重要。一味強(qiáng)化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會導(dǎo)致“領(lǐng)主”意識的產(chǎn)生。結(jié)果造成這類職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務(wù)高手或技術(shù)高手出現(xiàn)。特別值得注意的是：這類職業(yè)經(jīng)理雖然學(xué)歷很高，卻常常對管理十分淡漠。這樣的職業(yè)經(jīng)理一般業(yè)務(wù)或技術(shù)都非常好，而且，絕大多數(shù)也是因為在業(yè)務(wù)或技術(shù)方面的突出成績而被提升起來的，對管理并不擅長。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。績效伙伴績效伙伴的概念，是現(xiàn)代國際企業(yè)中非常流行的一個概念。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意，如果職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。其實，一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。④糾正錯誤的具體措施。③外部工作流程和內(nèi)部工作流程。計劃將涉及到如下幾個方面的問題：①有助于達(dá)成目標(biāo)的相關(guān)政策。（6）客戶對于業(yè)務(wù)部門來說，客戶關(guān)系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。（6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。假如一個職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達(dá)成工作的目標(biāo)，那么，他就是失職，或者說是角色錯位?！颈局v重點】作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位常見誤區(qū)實現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)【本講總結(jié)】本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關(guān)系時應(yīng)該具備的“內(nèi)部客戶”的觀念。③大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內(nèi)部客戶——你的上司可以交待了，這個客戶滿意了。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng)理進(jìn)行這樣的目標(biāo)對話中，制定自己的工作目標(biāo)和工作計劃。實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進(jìn)行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的有的銷售人員、銷售經(jīng)理認(rèn)為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓?yīng)該的。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時，財務(wù)部是供應(yīng)商，銷售部是客戶，財務(wù)部應(yīng)當(dāng)從客戶服務(wù)的角度為銷售部服務(wù)。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。如果銷售部門把財務(wù)部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使財務(wù)部門滿意，也就是要及時、準(zhǔn)確地提供各種數(shù)據(jù)。客戶滿意主要指下面三個方面：正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和標(biāo)準(zhǔn)做事，或者按照上司的要求做事。從經(jīng)營者的角度考慮問題關(guān)于這個問題存在兩種常見現(xiàn)象：一種情況是：一個職業(yè)經(jīng)理批評一個下屬，假設(shè)他的處理方式難以使下屬接受，但是只要這個職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使這個經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護(hù)這個經(jīng)理的權(quán)威，因為他是代表公司與下屬進(jìn)行對話的。作為公司經(jīng)營層，即高層經(jīng)理的“替身”，職業(yè)經(jīng)理必須遵守“四項準(zhǔn)則”：圖21 作為經(jīng)營者替身的四項準(zhǔn)則只有35個人的小公司并不需要職業(yè)經(jīng)理。職業(yè)經(jīng)理必須具備很強(qiáng)的執(zhí)行能力，這種執(zhí)行能力主要由十大技能構(gòu)成。中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點，以及在成員間發(fā)生沖突時，提出解決的辦法。有一些職業(yè)經(jīng)理可能會以為高層對他的授權(quán)范圍很小，因而他無法或沒有必要對下屬授權(quán)。實際上，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司的目標(biāo)去努力工作。目標(biāo)管理就是要實現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目標(biāo)努力。導(dǎo)致這種差距的重要原因可能是對時間管理的不同。職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力的構(gòu)成職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力主要表現(xiàn)為兩個方面：業(yè)務(wù)能力和管理能力。很多企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等，既是職業(yè)經(jīng)理人，也是公司的雇員，是董事會任免的。二是“小媳婦型”，他們的特點是整天唯唯諾諾，像一個受氣包。如果職業(yè)經(jīng)理隊伍缺乏了執(zhí)行能力，那么，企業(yè)很多的想法就會扭曲變形。所以，角色認(rèn)知能力在其管理作用的實現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)作用。這兩個說法都說明了一個問題：職業(yè)經(jīng)理必須花大量的時間和精力用于解決溝通的問題。過去，職業(yè)經(jīng)理在這個過程沒有多大作用，但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理必須和下屬保持績效伙伴的關(guān)系，也就是要為下屬的工作績效的提升負(fù)責(zé)。實際工作中，很多職業(yè)經(jīng)理都有這樣的體會：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們?，F(xiàn)在，無論是跨國企業(yè)、民營企業(yè)，還是國有企業(yè)，它們都很注重團(tuán)隊精神和團(tuán)隊建設(shè)。提示為了把國際通行的管理方法和理念與中國管理背景相融合，本課程虛擬了一個企業(yè)，命名為“的地得集團(tuán)”，里面的人物分別為：銷售部經(jīng)理肖經(jīng)理市場部經(jīng)理史經(jīng)理人力資源部經(jīng)理任經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理顏經(jīng)理……職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身這種管理分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，大大提高了整個組織的效能和生產(chǎn)力。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識到你是經(jīng)營者的替身，不管上司的想法是對是錯，首先你要做的是執(zhí)行。從經(jīng)營者的角度考慮問題，主要體現(xiàn)為兩個方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。實現(xiàn)個體價值職業(yè)經(jīng)理在為公司創(chuàng)造價值的同時，也要實現(xiàn)個體的價值。如果來的是總經(jīng)理或其他高級別的人物，你會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司參觀。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。兩種供應(yīng)鏈交織，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商。下面是如何使內(nèi)部客戶滿意的幾個事例：①根據(jù)計劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。這些都是錯誤的做法。”讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標(biāo)），把用戶排除在外，現(xiàn)在應(yīng)該讓其他部門也參與到你的工作目標(biāo)的制定中來。充分了解其他部門的工作目標(biāo)，并介紹自己的工作目標(biāo)，從中了解其他部門的工作方式、工作進(jìn)程和期望值。（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。你不能說：“我已經(jīng)盡到了責(zé)任”、“我做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少”。（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好”或“不好”來評價比如財務(wù)部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢？其他部門的當(dāng)事人用“好”或“不好”或五分制評價即可。在客戶服務(wù)上，現(xiàn)實就是這樣殘酷。評價的標(biāo)準(zhǔn)是：日期：項目啟動前三十天；人數(shù)：五名；任職資格：見《職位說明書》這種方式的客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)與上司對下屬工作目標(biāo)達(dá)成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎(chǔ)。管理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。（3）制定部門政策。（3）無形資產(chǎn)公司的品牌、商譽(yù)、知名度、美譽(yù)度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力……別小看這些無形資產(chǎn)，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業(yè)務(wù)時必不可少的。（2）組織一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標(biāo)，制定了實現(xiàn)這一目標(biāo)的計劃和步驟，就必須設(shè)計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。控制涉及到的問題如下：①工作追蹤，及時掌握工作進(jìn)展情況。領(lǐng)導(dǎo)者通常人們將上司稱為“領(lǐng)導(dǎo)”，最好把領(lǐng)導(dǎo)理解為行為方式，而不只是職位概念?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標(biāo)的原因。當(dāng)好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。這種情況就屬于不維護(hù)公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，如果你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會持有錯誤的認(rèn)識，帶著這種錯誤去執(zhí)行任務(wù)，必然會帶來極大的負(fù)面效應(yīng)。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你。常見誤區(qū)這種偏差使公司“失去了一個出色的業(yè)務(wù)員或工程師，而得到一個蹩腳的職業(yè)經(jīng)理”。今天不能辦就是今天不能辦，按規(guī)定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動幫助其他部門解決問題，而是四平八穩(wěn)的就事論事。總之，中層管理者必須懂管理、善管理。________________________________________________________________________________________________________________________________________________