【正文】 Deal, T. E. (1991). Reframing organizations: Artistry, choice, and leadership. CA: JosseyBass. Deal, T. E., amp。領導者兼顧技術性與藝術性角色可以思考的方向包括：視預算分配為價值的陳述﹑視計畫為一文化活動﹑將視導變成一文化增強活動﹑使挑選﹑任用新成員成為入門儀式﹑視解職為文化逐出﹑使退休成為榮耀﹑讓協(xié)調工作成為建設文化脈絡的活動﹑使溝通成為文化符號的傳遞﹑讓歷史融入政策﹑使價值融入目標﹑讓英雄成為視導者﹑使故事成為協(xié)調工具﹑使儀式成為規(guī)則﹑讓慶典變成溝通媒介﹑讓非正式的演員扮演具有技術性功能的角色。補救的方法之一是﹐領導者可聘請非正式的演員扮演具技術性功能的角色﹐例如擔任計畫者﹑協(xié)調者﹑視導者﹑仲裁者等﹐使其發(fā)揮技術性的正式組織功能﹐那麼組織的溝通協(xié)調﹑衝突解決﹑資源分配等棘手的問題會比較容易解決。但是一般大多透過命令﹑規(guī)定﹑權威﹑規(guī)則﹑固定作業(yè)程序等方式達成協(xié)調的目的。十﹑使價值融入目標 與政策一樣﹐目標雖然是比較具體的努力標竿﹐但是要讓組織成員認同於組織目標並不是一件容易的事﹐也因為組織成員對目標的認同感不夠﹐常使得目標的達成程度打了折扣。例如偏重紀律﹑權威﹑命令﹑法則的垂直協(xié)調﹐顯示權威的重要性﹐而且透露出「上位者（有權威者）比下位者有智慧」﹑「上位者權力比較大」等訊息﹐當然這個組織的文化就會比較缺乏同儕之間的專業(yè)互動﹐部屬有不錯的意見亦礙於地位較低的關係不敢提出來﹐而且人人想要往上爬﹐對於想要建立合作﹑專業(yè)互動的氣氛有極大的負面影響。領導者除應公正地扮演視導的技術性角色﹐更應深入瞭解視導本身所具有的象徵意義﹐努力提高視導的正向價值﹐減低視導的負向象徵意義。 Peterson, 1994）：一﹑視預算分配為價值的陳述 就技術層面而言﹐預算分配可單純地被視為是依計畫優(yōu)先順序合理地分配資源的組織行為﹔但是從象徵意義的層面而言﹐分配預算更透露出組織價值﹑信念﹑與期望。 這些藝術性角色的扮演通常是組織領導者較少注意到的﹐但是這些角色的扮演卻是組織能有卓越表現的關鍵﹐所以值得領導者加以注意。就像陶匠塑陶土耗力費時一樣﹐領導者塑造組織文化的過程﹐亦必須是謹慎的﹑很有耐心的﹑而且必須運用精細的技巧關心每一個小細節(jié)。三﹑願景專家 例如以學校為例﹐學校校長傾聽學校有關人員之夢想﹐瞭解他們心目中的學校應該如何﹐進而定義學校未來的希望與夢想﹐溝通學校的希望﹐並與老師們一起增強學校的目的與任務。 K. D. Peterson, 1994）亦曾仔細描繪扮演心靈藝術家角色的校長﹐這樣的校長給予學校英雄尊榮感﹐經常訴說與學校有關的故事﹐重視慶典所代表的意義﹐瞭解領導者本身就是符號﹐並運用符號做為成員行為的指南﹐使得組織成員認同於組織的價值。其對組織與行為的基本假定如下（Bolman amp。六﹑裁判者 領導者必須發(fā)展具正義感﹑有系統(tǒng)的衝突解決方案﹐並公平﹑公正地解決衝突﹐以確保組織的利益團體不會擅用不當權力欺壓他人。扮演資源分配者的領導者瞭解何處最需要資源﹐並能靈活運用資源﹐以使目標的達成達到最極致的程度。 K. D. Peterson, 1994）曾描繪學校校長扮演管理技術工程師的所作所為。波門與迪爾（L. G. Bolman amp。領導者可以分析自己之專長﹐若自知無法扮演好所有的角色時﹐就需找尋擁有其他專長之部屬加入領導群﹐共同扮演領導的角色﹐擴大「領導密度」（“l(fā)eadership density”）（Sergiovanni, 1995, p. 133）﹐此時真正的領導者就成為領導者的領導者了（the leader of leaders）。羅賓斯與艾爾維（P. Robbins amp。晚近有一批學者以領導者工作分析的研究結果為基礎﹐說明領導者在組織所扮演的角色（roles）。不論是商業(yè)機構﹑政府部門﹑非營利組織﹑醫(yī)療團體﹑及學校單位等﹐從事領導研究之學者不在少數。這些研究者大都同意領導者是組織效能的關鍵人物（Edmonds, 1979﹔Purkey amp。例如以學校校長的工作分析為基礎﹐許多學者認為在規(guī)範校長應該怎麼做以前﹐我們應該先瞭解校長在學校扮演什麼角色﹐以及在學校真正做了些什麼（Peterson, 19771978﹔Sergiovanni, 1995）。 H. B. Alvy, 1995）在提到校長的角色時﹐提出領導者即為學習者﹑管理者﹑與文化塑造者（the shaper of school culture）的概念。這些角色乍看之下似乎有所出入﹐但若進一步分析﹐則可發(fā)現它們大多可以被技術性與藝術性角色所涵蓋。 T. E. Deal, 1991）曾簡要地歸納組織技術與結構取向的基本假定如下：1. 組織存在的主要目的是在完成既定的目標﹔2. 對於任何組織﹐均存在一種結構可以加以設計與實施﹐以適合其特殊環(huán)境﹔3. 當環(huán)境變數與個人的喜好被合理性的規(guī)範所限制時﹐組織最有效能。這樣的校長花許多時間觀察與瞭解學校的運作情形﹑早到晚退﹑安排大小行程﹑詳實地巡視校園與教室教學﹑參與教職員各項會議﹑公平獎懲﹑鼓勵教師﹑家長參與作決定﹑溝通﹑協(xié)調﹑有效地分配資源與傳播資訊﹑建立糾紛處理程序並有時親自處理糾紛﹑分析學校潛在的問題防範於未然。另外領導者亦應確保資源的分配是根據計畫合理的分配﹐而非屈服於擅自行使政治權力者的影響。人所形成的組織無法免疫於衝突的產生﹐因此問題不在如何避免或抑制衝突﹐而在於如何處理衝突。 Deal, 1991）：1. 任何事件最主要的不是發(fā)生了什麼﹐而是此事件代表的意義﹔2. 事件與意義是鬆散結合的（loosely coupled），相同的事件對不同的人可以有不同的意義﹐因為他們用以解釋其經驗的基模（the schema）不同﹔3. 許多最重要的組織事件與過程都是模糊與不確定的﹐我們很難（甚至不可能）瞭解過去發(fā)生了什麼﹐為什麼發(fā)生﹐或未來將發(fā)生什麼﹔4. 事件越模糊與不確定﹐就越難以用合理性取向來分析﹑解決﹑與作決定﹔5. 面對不確定性與模糊性﹐人們創(chuàng)造符號以解決迷惑﹑提高可預測性﹑並提供方向﹐事件本身可能仍是不合乎邏輯的﹑偶發(fā)的﹑變動的﹑與無意義的﹐但人們的符號使得事件有意義﹔6. 對許多組織事件與過程而言﹐比較重要的是他們代表什麼﹐而非他們產生了什麼﹐事件與過程所代表的意義是世俗的迷思﹑儀式﹑慶典﹑和聖賢事蹟﹐使人們可以在其經驗中找到意義與秩序。在此學校中﹐教職員深信並分享「所有學生都能學習」這樣的概念﹐教學已不止是一項工作而已﹐學生的學習變成一種享受﹐而且充滿喜悅﹐甚至是好玩的（而非沈悶﹑無意義﹑與機械性的活動）。這種集體的夢想（the collective dream）正是學校成員共同追求的願景。六﹑詩人 扮演詩人的領