縱觀海爾與tcl的物流運作看家電企業(yè)的物流發(fā)展模式-免費閱讀
【正文】 一些企業(yè)改革中卻失敗了，實達集團是在國際著名的麥肯錫咨詢公司的咨詢指導(dǎo)下進行流程改造，然而在1998年至1999年組織結(jié)構(gòu)重組卻失敗了，傷了元氣，至今沒緩過來。日前，《國際商報》聯(lián)合有關(guān)調(diào)查公司，對來華跨國公司的物流需求進行了調(diào)查，調(diào)查顯示，絕大部分受訪企業(yè)物流業(yè)務(wù)都有外包，比例高達90%左右，只有不到10%的受訪企業(yè)物流業(yè)務(wù)沒有外包。與之相對應(yīng)的是改革開放這幾年，沿海開放城市的物流需求在進一步拓展和物流服務(wù)水平得到了迅速提升。第二物流市場信譽可能是影響第三方物流發(fā)展的另一因素。業(yè)內(nèi)現(xiàn)在已經(jīng)基本認同的第三方物流是現(xiàn)代物流的發(fā)展方向，認為企業(yè)把物流業(yè)務(wù)委托給第三方物流公司，就可以把資源集中在企業(yè)自己核心競爭能力上，以獲取最大的投資回報。其結(jié)果很多是：要不改革失敗了，企業(yè)損失很大；要不不了了之，項目提前流產(chǎn)，沒有結(jié)果。這就是許多學習海爾的公司學不來的主要原因。第二節(jié)、企業(yè)競爭選擇物流戰(zhàn)略的原則第一是確立優(yōu)勢，尋求差異，發(fā)揮特長；第二是集中資源，選好切入點；第三是實用為本，看準方向上述家電企業(yè)的物流摸索，共同的特點都是遵循上述三原則，在探究符合自己發(fā)展的物流模式?？紤]到自建物流體系首先要招進大量管理人才，物流成本會增多，而且物流部門做大了，和企業(yè)還會發(fā)生沖突，銷售老總能不能配合企業(yè)老總又是一個關(guān)鍵，太多的不確定因素增大了管理難度。由于還沒有獨立核算，業(yè)務(wù)也全部來自科龍和小天鵝，所以還不是一家標準的第三方物流公司。其實與海爾相同，在1999年未，美的集團就把物流放到了戰(zhàn)略位置上。集團要完成物流完全改革或者拉直供應(yīng)鏈，需要從集團層面上著手落實。因此海爾物流不僅能作好自己企業(yè)內(nèi)部物流運作，滿足客戶需求，而且向第三方物流方向上邁進有組織和資源上的保證，海爾物流結(jié)合集團的服務(wù)優(yōu)勢實現(xiàn)企業(yè)物流向物流企業(yè)的轉(zhuǎn)變。總部一個命令，全國范圍內(nèi)能很快落實、執(zhí)行到位，目標管理結(jié)合嚴格的過程控制，在既定目標的預(yù)期期間內(nèi)，人力資源的作用發(fā)揮到極致，管理層橫向調(diào)整頻繁，定期的從上自下例常性流程審計和管理督導(dǎo)，使得落實中的差異現(xiàn)象基本可以消除?？梢钥吹剑瑑晒镜牟僮骷扔泄餐c又有差異點。TCL在全國有個比較龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，有200多個機構(gòu)分布在全國主要城市，這200多個機構(gòu)是靠比較傳統(tǒng)的方式來進行管理，定期把資料用傳真匯總到公司，后期用電子郵件的方式，這樣對市場實施的反應(yīng)就比較慢。物流運作部對干線運輸負責，并將干線運輸與設(shè)計的區(qū)域運作流程的改革相協(xié)調(diào)，逐項調(diào)整、落實和跟進；對推進、推廣落實的結(jié)果承擔責任。與此同時，海爾物流的目標是成為世界一流的物流增值服務(wù)提供商。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，實現(xiàn)了用信息代替實物的虛擬庫存，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。在各流程的內(nèi)部實施了市場鏈咬合的管理模式，注重整個流程最優(yōu)與同步工程，消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)的重復(fù)、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現(xiàn)增值。也就是說，它不可能有物可流。3， 物流專業(yè)功能管理不夠完善，主要表現(xiàn)在：1）外租倉庫較多，功能單一，其他的分裝、撿選、配送、信息管理等均不具備，各外租倉庫分散于各處，不便于集中管理；2）庫位利用率不高，增加了倉庫及運輸?shù)馁M用；3）物流管理的最基本工作容器的單元化、標準化、通用化沒有完全達到。然而世界上的企業(yè)搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出這一管理方法的哈默博士稱其為企業(yè)的一場“革命”。現(xiàn)在負責TCL全國物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、各分公司物流部配送工作的日常運作管理和明年物流政策規(guī)劃。關(guān)鍵詞：物流 企業(yè)物流 物流企業(yè) 核心競爭力 競爭戰(zhàn)略第一部分導(dǎo)論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。為了繼續(xù)保持這兩種優(yōu)勢除了健全銷售渠道外，從優(yōu)化供應(yīng)鏈的高度提高物流運作效率，建議我國制造企業(yè)必須根據(jù)自身的條件，借鑒成功企業(yè)的物流模式確定自己物流競爭定位與戰(zhàn)略目標，選擇相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，提升企業(yè)的整體競爭力。如何認識家電業(yè)的物流需求，認識企業(yè)物流的發(fā)展規(guī)律，提升我國物流企業(yè)參與的競爭力，抓住發(fā)展機會，贏得市份額，這是擺在我們面前的重要課題，本文研究的是我國家電企業(yè)的物流競爭戰(zhàn)略及發(fā)展模式。第三部分是我國家電行業(yè)的物流發(fā)展趨勢及國外家電巨頭在國內(nèi)的物流作為。這標志著海爾物流進入了實質(zhì)性的運作階段。第二部分：分析海爾和TCL的物流運作方案和實踐經(jīng)驗。例如海爾空調(diào)本部是海爾物流改革的試點部門，從1999年開始，該部門對其內(nèi)部的物流管理進行了回顧與檢查，對照國際先進企業(yè)的物流管理找差距。這是被現(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力所決定的。如果不搞現(xiàn)代物流，你就沒有出路。訂單是從全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)通過產(chǎn)品配送、制造支持、購買的獲許，一直到供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。海爾CRM是連接全球用戶資源的橋梁。公司決定在彩電貨運部的基礎(chǔ)上成立物流管理中心，由銷售公司副總?cè)尕撠?。它具有如下五大功能模塊——支持運作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、樂華等多元化產(chǎn)品。這個模型經(jīng)過多次修訂后，現(xiàn)在做出的預(yù)測是比較準確的。第四章：結(jié)論為什么兩個家電企業(yè)物流作法完全不同呢：確切地講是由于管理體制決定的。實現(xiàn)了中心城市8小時配送，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位。特點是網(wǎng)絡(luò)管理執(zhí)行力步調(diào)不一致，有一定的差異，強行一致進行全面的流程改造，執(zhí)行力難以落實，運作風險較難控制和防范。但在探索實現(xiàn)企業(yè)物流最優(yōu)化的道路上，不同企業(yè)根據(jù)自身特點和需求采取了不同的物流模式，與海爾物流模式齊名比較典型的還有安得模式、安泰達模式和伊萊克斯模式。美的集團安得物流公司副總經(jīng)理盧立新說，美的其他事業(yè)部可以使用安得物流，但是也可以選擇其他的物流公司。家電巨頭伊萊克斯就是其中之一。第三部分：企業(yè)物流的競爭戰(zhàn)略、核心競爭力及實現(xiàn)途徑第一節(jié)：物流改革與核心競爭力的關(guān)系按照麥肯錫的觀點，組織的核心競爭力是一個多元的復(fù)合能力體系，它主要包括組織的學習能力、研究和
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