【正文】 BSC—Balanced Scorecard，平衡計(jì)分卡 它們各有各的優(yōu)點(diǎn)和局限性，但它們都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是都有“指標(biāo)”，通過(guò)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)各種各樣的管理目的。我們需要能夠及時(shí)提供數(shù)據(jù)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、分銷渠道管理系統(tǒng)、資源管理系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)，與這些系統(tǒng)相結(jié)合后，用KPI進(jìn)行管理會(huì)更有效，反應(yīng)會(huì)更靈活。在我們咨詢過(guò)的一些企業(yè)中，企業(yè)規(guī)模雖然比較大，也建立了一些管理系統(tǒng)，但這些管理系統(tǒng)在推行中效果不好，所反映的數(shù)據(jù)存在大量的失真現(xiàn)象。一個(gè)企業(yè)組織，完全導(dǎo)入KPI系統(tǒng)，如果員工沒(méi)有“KPI素質(zhì)”，將會(huì)引發(fā)混亂。 KPI指標(biāo)應(yīng)用的復(fù)雜性 PFBSC代表了一種“抓大不放小”的管理思想，因?yàn)橥切〉募?xì)節(jié)部分會(huì)使所有努力都付之東流。PPI—Prime performance indicators，是當(dāng)期最重要的指標(biāo)，它可以隨當(dāng)期的需要而變化，由顯性業(yè)績(jī)、工作短板、臨時(shí)任務(wù)組成；這種PPI的構(gòu)成方式?jīng)Q定了它始終保持最需要的狀態(tài)，這種需要即有內(nèi)部的短板，又不拒絕外部的安排。 關(guān)于MBO技術(shù)促進(jìn)“走向成功”的更多更詳細(xì)內(nèi)容，將在《MBO，助您成功》中進(jìn)行說(shuō)明。 前面提到的案例，都是應(yīng)用KPI技術(shù)，從單一方向分析達(dá)到目標(biāo)的解決方案，且只考慮要去達(dá)到，并未考慮持續(xù)達(dá)到；如果要讓他們反反復(fù)復(fù)地永遠(yuǎn)朝著目標(biāo)前進(jìn)，次次刷新目標(biāo)，就要制訂它們的BSC。如果五月份即學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)、又辦公、又服務(wù)顧客、又賣(mài)房，那么這個(gè)交易員在五月學(xué)的知識(shí)是要在六月里用，五月份辦公程序用的知識(shí)是四月份學(xué)的，五月份服務(wù)顧客是三月份學(xué)的知識(shí)、四月份走的辦公程序，五月份賣(mài)樓是二月份學(xué)的知識(shí)、三月份走電子程序、四月份服務(wù)顧客，賣(mài)樓得的獎(jiǎng)金又用于六月份學(xué)習(xí)房產(chǎn)交易軟件，為七月……。創(chuàng)新學(xué)習(xí)做好了，有知識(shí)技能，就能做好內(nèi)部管理，使服務(wù)更貼近于顧客，從而讓客戶覺(jué)得我們做得好；客戶滿意了，更多地購(gòu)買(mǎi)我們的產(chǎn)品和服務(wù)，使我們獲得更多的收入和利潤(rùn)；有了好的財(cái)務(wù)狀況，可以更多地投資擴(kuò)大規(guī)模，這也迫使我們面對(duì)新問(wèn)題，同時(shí)有了資金也可讓我們更有錢(qián)投在訓(xùn)練提高上，使創(chuàng)新學(xué)習(xí)搞得更好，……，周而復(fù)始。 用BSC建立發(fā)展循環(huán) 應(yīng)用KPI檢查過(guò)程中常出現(xiàn)的問(wèn)題：只檢查結(jié)果，沒(méi)有檢查實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過(guò)程與行動(dòng)，當(dāng)結(jié)果已經(jīng)出來(lái)后，為時(shí)已晚，損失已經(jīng)造成；當(dāng)期望的結(jié)果遲遲沒(méi)有出現(xiàn)的時(shí)候，不檢討行動(dòng)是否有問(wèn)題，馬上認(rèn)為原先制訂的目標(biāo)不切合實(shí)際；對(duì)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程的艱難性認(rèn)識(shí)不足，當(dāng)結(jié)果沒(méi)有出現(xiàn)時(shí)，馬上懷疑自己的行動(dòng)是否有問(wèn)題，改變行動(dòng)；只檢查行動(dòng)，不及時(shí)檢查結(jié)果，認(rèn)為有了好的行動(dòng)就一定有實(shí)現(xiàn)期望的結(jié)果；檢查行動(dòng)和結(jié)果，并不看現(xiàn)實(shí)與標(biāo)準(zhǔn)的差異，對(duì)時(shí)間性把握的不夠。在JW的案例中，每過(guò)一段時(shí)間，JW就去醫(yī)院檢查自己的轉(zhuǎn)氨酶指標(biāo)是否正常，看自己的肝功能是否在向好的方向靠近。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對(duì)于正確的考核與檢查非常重要。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。 KPI的計(jì)算公式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。 六、找到和確定KPI在實(shí)際工作中，尋找關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，往往沒(méi)有固定或者單獨(dú)使用一種方法，而是綜合使用幾種方法，通過(guò)KSOKRAKBACSF—CSFKSOKRAKBA循環(huán)，找到PF，然后對(duì)這些PF提出衡量指標(biāo)，即是找到了KPI。也就是目標(biāo)= KPI刻度上的點(diǎn)位 + KPI對(duì)于表示方向的目標(biāo)，可以表示為指標(biāo) = 目標(biāo) + 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)程度的含義或表示如“獲得群眾認(rèn)可的新雷鋒”目標(biāo)中，“獲得群眾認(rèn)可為新雷鋒的程度”即為指標(biāo)指標(biāo)必須表示出“遞進(jìn)程度”的概念，用來(lái)衡量你的對(duì)象。魚(yú)骨圖又叫“特性要因圖”、“因果分析圖”，它是一層層分析找原因，找組成部分的圖形工具。怎么做？定下思路和方案；做到什么？把哪些做好，就可成功；要做些什么？抓住最重要的部分，突出重要部分的成果；停頓一下，再思考提問(wèn)一遍，反復(fù)進(jìn)行。關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊KBA法建立KPI，即將現(xiàn)行工作業(yè)務(wù)方面劃分成若干業(yè)務(wù)板塊，選出若干關(guān)鍵的業(yè)務(wù)板塊，分別對(duì)這些業(yè)務(wù)板塊提出KPI的方法。分析目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法有關(guān)鍵成功領(lǐng)域KRA法、關(guān)鍵成功因素CSF法、關(guān)鍵策略目標(biāo)KSO法、關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊KBA法。所以，在制作魚(yú)圖時(shí)，應(yīng)該注意每一層的魚(yú)刺是否在同一邏輯層面上，是否有交叉或者重疊的部分。 二、應(yīng)用頭腦風(fēng)暴、魚(yú)骨圖工具 目標(biāo)= 期望實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)= K PI刻度上的點(diǎn)位 + KPI KPI是個(gè)指標(biāo)體系，每一個(gè)KPI不但有它具“極性”方向的指引，而且眾多KPI都是朝著總目標(biāo)的方向，形成了九九歸一的指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，就向參天大樹(shù)歸于一個(gè)樹(shù)干埋入大地。 過(guò)去用財(cái)務(wù)指標(biāo)管理企業(yè)，一個(gè)重要的原因是它不能體現(xiàn)包含工作過(guò)程要求的整體指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，不能把握全局，而用KPI，它是從總目標(biāo)分解下來(lái)的，是實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的整體，這也是企業(yè)家們?cè)絹?lái)越多地采用KPI體系的原因之一。這些方面的問(wèn)題，可以從《BSC，助您成功》這本書(shū)中找到答案。 “KPI法分解目標(biāo)中，常用的是BSC法，將目標(biāo)分為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四大領(lǐng)域。職能職責(zé)KPI、價(jià)值樹(shù)KPI ” “KPI是戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)訉臃纸饬炕年P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)，能夠幫助把握工作方向，準(zhǔn)確衡量工作成果，是一種先進(jìn)的績(jī)效管理方法。 什么叫“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，因?yàn)镵PI是從戰(zhàn)略目標(biāo)，或者說(shuō)是從總目標(biāo)上分解而來(lái)的；總目標(biāo)分解出第一層的KPI，第二層從第一層分解而來(lái)；第三層從第二層分解而來(lái)；這樣，每一層都導(dǎo)向上一層，最終導(dǎo)向最高目標(biāo)，因此而形成了戰(zhàn)略導(dǎo)向?！癒PI是能夠管理績(jī)效的方法。我們還常?？陕?tīng)到的一些表述有： ” 科學(xué)向前發(fā)展，你要求的程度也在發(fā)展，這是無(wú)窮的。生活物質(zhì)狀況用“有車(chē)有房”表示，可以分解成有“什么樣的車(chē)，什么樣的房”，當(dāng)同樣幾個(gè)人都有車(chē)有房時(shí)，車(chē)可以用國(guó)產(chǎn)車(chē)、進(jìn)口車(chē)細(xì)分衡量，房可以用海邊別墅、山中別墅、城市樓房等細(xì)部指標(biāo)進(jìn)行分解。 這里有兩層限定，一層是衡量工具本身，即選擇用什么指標(biāo)。這一句話是用“描述”來(lái)“說(shuō)明”的，若不用“描述”，可以用“記錄”、“展覽”、“（攝影后）放影”來(lái)“說(shuō)明”，表達(dá)一種難度和表現(xiàn)上的遞進(jìn)，因此這里隱含了一個(gè)“說(shuō)明”指標(biāo)。 指標(biāo)在生活工作中經(jīng)常用到，在此我們要仔細(xì)地研究一下，它究竟表示了什么意思。首先可以從“指標(biāo)”入手，推敲一下“指標(biāo)”的含義，然后再給KPI一個(gè)定義。 但是究竟什么是KPI？要應(yīng)用好它，就得對(duì)它進(jìn)行嚴(yán)密的定義。“KPI”是“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”的意思，這是從英文“Key Performance Indicator”直接翻譯的漢語(yǔ)意義，常在評(píng)價(jià)工作、管理工作任務(wù)時(shí)用它，但為什么用“KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”來(lái)衡量，而不用別方式進(jìn)行要求呢？比如，用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，用檢查匯報(bào)，用信任、承諾等，肯定有其深刻的意義。例如，經(jīng)?？吹綍?shū)中提到制訂“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI”要符合SMART原則，其中的“A”是“Attainable可達(dá)到的”。指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度的工具 上述五個(gè)指標(biāo)給出對(duì)被說(shuō)明者的一個(gè)比較清晰的概念。選擇了“描述”而未用“描繪”，即用言語(yǔ)表示張三的狀況，而不是用畫(huà)筆畫(huà)出張三的狀況，就是選定“描述”做指標(biāo)；“描繪”同樣可以做指標(biāo)，可以用素描，用水彩；也可以用漫畫(huà)，用寫(xiě)生等，站在要表達(dá)自己意思的人的立場(chǎng)上，它們都表達(dá)一種遞進(jìn)的程度。 分解的目的是對(duì)你要說(shuō)明的事項(xiàng)表述清楚，只有你認(rèn)為它清楚了，就不必再分解；若你認(rèn)為它不清楚，即可向你需要的方向繼續(xù)分解。 ”這句話，在說(shuō)話人的場(chǎng)合，隱含了各個(gè)指標(biāo)的范圍和它的刻度，但對(duì)于不熟悉說(shuō)話人——其它人需要清楚地了解它的含義時(shí)，就必須將刻度單位定義和說(shuō)明清楚了。 當(dāng)然這個(gè)方向是在指標(biāo)確定的范圍中，收入就是確定在“人民幣元”之中，而不是“（給）假期”、“物質(zhì)（獎(jiǎng)勵(lì)）”。 ”在這個(gè)說(shuō)法中，提到了“衡量”這個(gè)詞。KPI的分解與工作計(jì)劃、工作任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)有關(guān)，這些指標(biāo)也會(huì)落實(shí)在企業(yè)的每個(gè)人身上，成為每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)，由此形成了一個(gè)績(jī)效指標(biāo)的系統(tǒng)。這是對(duì)KPI認(rèn)識(shí)非常深刻的人才能說(shuō)出的概念，它強(qiáng)調(diào)了四點(diǎn)： 第二，量化，這個(gè)認(rèn)識(shí)給人的印象很深，以為KPI都數(shù)據(jù)化了，實(shí)際上并非如你想象得那么完美，這在下面的分析中可以發(fā)現(xiàn)； 第四，KPI對(duì)工作成果進(jìn)行評(píng)估，得到準(zhǔn)確結(jié)果，“準(zhǔn)確衡量”這是一個(gè)不容易達(dá)到的高水平狀態(tài)； 只要認(rèn)為某個(gè)指標(biāo)重要，它是多個(gè)指標(biāo)中選出的一個(gè)，就把它也稱作KPI。但這種指標(biāo)關(guān)系會(huì)顯得比較松散，分解關(guān)系不太緊密，而且是相對(duì)靜態(tài)的，不能說(shuō)是嚴(yán)格意義的KPI。但是財(cái)務(wù)指標(biāo)一般都是滯后的，而且大都表示結(jié)果，與實(shí)際工作有一定的差距。這些提法是不準(zhǔn)確的，曲解了BSC與KPI的真正含義。 助你成功的KPI技術(shù) 保證關(guān)鍵，是各種可能的優(yōu)選 第五部分 應(yīng)用指南應(yīng)用KPI走向成功(1)愿望和目標(biāo)都是人們希望實(shí)現(xiàn)的一種想法，但目標(biāo)更具體和清晰。戰(zhàn)略目標(biāo)就是這樣一種目標(biāo)。細(xì)部的目標(biāo)往往是具體活動(dòng)的目標(biāo)，與工作者的行為比較接近，容易讓人印象深刻，相對(duì)而言，總目標(biāo)就容易被忽視。因此制訂細(xì)部的分目標(biāo)也很重要?！癛”，Relevant，相關(guān)的：盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其它任務(wù)的關(guān)聯(lián)性； 這時(shí)會(huì)用到兩個(gè)重要的管理工具，一個(gè)是頭腦風(fēng)暴，它促進(jìn)把各種意見(jiàn)開(kāi)發(fā)出來(lái)；另一個(gè)是魚(yú)骨圖，它幫助把問(wèn)題按一種邏輯層次組織起來(lái)。通過(guò)同腦風(fēng)暴法，可以把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種影響因素找出來(lái)。每人每次只能提一個(gè)。個(gè)人頭腦風(fēng)暴是先把針對(duì)目標(biāo)提出的問(wèn)題寫(xiě)出來(lái)，然后不要停筆，不管想到什么答案都一一記錄下來(lái)，直到暫時(shí)沒(méi)有答案為止。因此，在頭腦風(fēng)暴之后，就需要分析歸納總結(jié)，這時(shí)就應(yīng)用到另外一個(gè)管理工具——魚(yú)骨圖。關(guān)鍵成功因素CSF法建立KPI，就是分析要達(dá)成目標(biāo)的影響因素，選出最關(guān)鍵的若干因素，再找出針對(duì)這些影響因素的衡量指標(biāo)，從而建立KPI的方法。用KRA、CSF、KBA、KSO進(jìn)行頭腦風(fēng)暴時(shí)，常犯錯(cuò)誤：不知到有KRA、CSF、KBA、KSO，隨便把構(gòu)成目標(biāo)的因素羅列在一起；沒(méi)有針對(duì)應(yīng)用的方法提出問(wèn)題，把思路集中，這些問(wèn)題即為上面各方法應(yīng)用中要問(wèn)的諸如“怎么做”、“做什么”的問(wèn)題；分不清楚KRA、CSF、KBA、KSO之間的差別，原因交叉、問(wèn)題的范圍交叉重疊；很容易全部變成用KBA法，即“實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，從我們的哪幾塊業(yè)務(wù)入手”；每個(gè)分析對(duì)象都有它的特點(diǎn)，適合用KRA的，用CSF；適合用KSO的，用了KBA，關(guān)系混亂，思路不清。五、衡量主要因素PF，建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI回顧一下前面的步驟，設(shè)立明確的目標(biāo)，應(yīng)用頭腦風(fēng)暴找到主要因素PF，用魚(yú)骨圖將PF按層次清理出來(lái)；這其中主要因素PF可以是KSO、KRA、CSF、KBA當(dāng)中的一個(gè)。指標(biāo)，就是衡量目的對(duì)象達(dá)到與否，差多少或者超過(guò)多少，給出一個(gè)明確的判斷或度量，是個(gè)量度詞。衡量主要因素PF變化進(jìn)程的指標(biāo)可能有多個(gè)，選定就目前資源下最能體現(xiàn)PF變化的指標(biāo)，即建立了這個(gè)PF的一級(jí)衡量指標(biāo)，即KPI。KPI一般的定義可以包含這幾個(gè)方面的內(nèi)容“：如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。KPI的計(jì)分方法通過(guò)公式將KPI計(jì)算出來(lái)后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。KPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。七、應(yīng)用KPI檢查過(guò)程和結(jié)果明確了KPI以后，就可以用KPI進(jìn)行檢查，這些檢查即包括對(duì)結(jié)果的檢查，也可以對(duì)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過(guò)程進(jìn)行檢查。運(yùn)用KPI進(jìn)行檢查，可以檢查計(jì)劃是否能夠支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可以及時(shí)的調(diào)整計(jì)劃，以保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，我們也不能神話KPI技術(shù)，世界上的任何事物都沒(méi)有完美的，KPI技術(shù)也同樣存在其自身的局限性。通過(guò)把總目標(biāo)分解成幾個(gè)主要因素PF，建立它們的KPI。這四個(gè)PF是相互支撐與需求的關(guān)系，各個(gè)PF內(nèi)的指標(biāo)，可以對(duì)其它PF內(nèi)的指標(biāo)進(jìn)行支撐。 工作者：參與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)工作的人，可以是一個(gè)人，也可以是一個(gè)團(tuán)隊(duì)； 工作發(fā)展、工作者成長(zhǎng)：指推動(dòng)工作進(jìn)展的同時(shí)，工作者獲得了知識(shí)能力的成長(zhǎng)；在工作完成后的總結(jié)回顧中，使