【正文】 榮事達決心把“和商”理念轉化為全體員工共同一致、彼此共約的內(nèi)心態(tài)度、理想境界和行為方式，以此激發(fā)全體員工的積極性、創(chuàng)造性，以實現(xiàn)“辦一流企業(yè)，創(chuàng)一流品牌，樹一流形象”的企業(yè)目標。榮事達的自律宣言，是企業(yè)向市場發(fā)出的一種挑戰(zhàn)，是一種積極的自救行為，榮事達開創(chuàng)了先例。國內(nèi)大屏幕彩電的三分天下，“長虹”已居其一。長虹公司創(chuàng)世界名牌的優(yōu)勢和潛力更在于有一個高水平的科技人才庫和一支高素質的職工隊伍。”長虹人創(chuàng)世界名牌的雄心壯志是建立在現(xiàn)有實力和潛力的基礎上的。清一色著裝制我們認為，員工著裝的統(tǒng)一代表著公司的精神風貌，是員工共同奮斗、榮辱與共有一種體現(xiàn)。為了維護正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，公司各部門僅領有幾張“出入證”。市場疲軟，原材料也疲軟，此時生產(chǎn)的電視機成本最低，一旦市場復蘇，就能賺大錢。1989年夏，彩電市場疲軟，產(chǎn)品大量積壓。質量是企業(yè)的永恒主題，質量過硬，才能提高市場占有率，市場越大，抵御風險的能力就越強。東芝在北京，三星在天津、杭州紛紛建立自己的生產(chǎn)基地，我們不能麻痹大意！對外開放是必要的，是要堅持的，但對外開放不等于不要民族工業(yè)，更不等于讓出我們應該占有的市場。國際市場上彩管去年已開始供大于求，降價只是時間問題，我們只是識了時務，并不是我們?nèi)绾稳绾危皇俏覀円鲞@個風頭，不是窩里斗。在這種情況下，我們從1996年4月1日起提出了降價措施。降價不是窩里斗，我們要擰成一股繩?！蹦邼櫡逵终f：“現(xiàn)在我國電器市場上，洋貨不間斷地涌入，中國的國有電子企業(yè)要想生存，就必須找出適合自己發(fā)展的希望之路?！蹦邼櫡逭f：“我們貫徹了產(chǎn)品“獨生子女政策”，我們的老大還算爭氣。倪潤峰說：“在企業(yè)資金不是很多的情況下，搞太多的產(chǎn)品系列，只能個個都是晴蜒點水，不可能在市場上有競爭力。當初實行產(chǎn)品“獨生子女政策”的出發(fā)點主要是資金不足。獨生子女政策另外一個要盡快的大屏幕彩管上重點規(guī)劃，否則沒有管源，日本要卡你也沒辦法，或者說不這么干現(xiàn)在國外的一些管源我們可以去控股，比如說湯姆遜可以去買RCI，我們?yōu)槭裁床豢梢园裄CI重組？如果組建了大的集團以后就有這個財力了,完全可以。馬克思講資本家為10％的利潤不惜上斷頭臺，況且彩電邊際利潤在1999年不止10％，這樣合資熱也應冷一下。有一個沈陽的百花和韓國的LG，大連和東芝，還有些小的咱們就不提了，已經(jīng)形成了一個格局了。所以4：3的日本國內(nèi)全部放棄，全部轉到海外去了。但日本技術上畢竟趕不上美國，所以在數(shù)碼壓縮上都突破不了，最后搞了一個模擬和數(shù)字混合式的系統(tǒng)在日本推行，這就是它的高清晰度彩電。比如說最近關于互聯(lián)網(wǎng)問題，關于多媒體問題，國外一些大的半導體商，包括那些電腦商現(xiàn)在都涌向了我國。除非你彩管行業(yè)制定一條政策，咱們放空一些生產(chǎn)能力，減產(chǎn)，控制管源，這樣一來彩電的整機價格也就上來了。但我們分析2000年還要亂一年，起碼要亂一年。開始沒有增加頻道，后來增加到300兆，300兆在上海中央2臺收不到，那就必須470兆，于是馬上更換470兆，當然這里邊包括高頻頭跟不上市場變化，所以1999年國產(chǎn)管子2280萬支還要進一些管子。總結了一下由于銀根緊大家都沒拿到錢，都是打白條。然后我去長春、黑龍江。管子定價定位在980元，980元是怎么來的呢？當時我們國家對彩管、彩電，海關給一個保護，比如說整機進口21英寸以下的1998年以前的關稅是4D％，21英寸以上的60％，彩管關稅是25％，還要代征17％的增值稅，于是管子廠家行會定下來的就是國際市上供應的價格加上關稅加上代征增值稅，來定國產(chǎn)管子的價格。大家都不退，財政部又提出了原來積壓的這部分稅大約有300多億，在今后3年內(nèi)逐漸地償還，這是一個條件。第二個情況是行業(yè)管理的問題，如何預測市場的問題。香港回歸肯定上星還得增加兩個臺，中央電視臺現(xiàn)在8個臺，上星是8個臺，再加上有線電視自己再開幾個臺，這樣在同一個地點，在明年的這個時候或再晚一點就可以收50個臺，所以原來那些機器都滿足不了需求。然后出國人員也可帶一個大件進來，也幾乎是進口的這些東西，因為這個便宜呀，當時也就是4萬多日元，按當時日元的匯價大約只有200多美元。他們自己也算了一下賬，實際上他賣的價格啊應該定義叫傾銷，都沒有賺什么錢。1995年我們不完全統(tǒng)計，進口的大屏幕彩電應該在400萬臺左右。于是電子部就同意上大屏幕，但是要定點，這次只能摘113條線了，一定要定點。當時電子部也是命系彩電，彩電也是大眾物資，是進入家庭的最好的產(chǎn)品，它可以帶動元器件和半導體方面的發(fā)展?！薄拔艺J為目前用人機制很難形成，企業(yè)家應該有個性和棱角。每一個企業(yè)都有它的管理制度，但制度是貼在墻上，還是在執(zhí)行中，這就是每一個企業(yè)是否成功的標志?！庇佑脩籼岢龅木哂刑魬?zhàn)性的服務難題，已成為長虹生存活動的一部分，奠定了公司的繁榮興旺的基礎，贏得了1000萬用戶的信賴，使長虹成為中國最大的彩電基地、中國彩電大王。洪水過后，經(jīng)過幾天水泡的電視機內(nèi)充滿淤泥，我們維修人員在查看整機后，認為機器完好無損，但需將淤泥沖凈。各營銷片區(qū)都配有服務車、電話和傳真機，隨時收集反饋信息，幫助用戶，盡量減少停機時間。在長虹國內(nèi)80個營銷片區(qū)工作的人員，經(jīng)過公司層層選拔，對彩電功能、型號、使用了如指掌，并能排除一切故障；與用戶接觸必須語言文明、態(tài)度和藹、精力充沛、衣冠整潔。對用戶奉行顧客永遠是對的，顧客是我們的衣食父母。當21世紀的鐘聲敲響時，長虹公司銷售收入將突破200億元大關，跨入全球最大500家工業(yè)企業(yè)行列。用他的話來說：“企業(yè)家就是抓機遇的，抓住一次機遇，企業(yè)就前進一步，喪失一次機遇，企業(yè)在激烈的市場競爭中就很難站住腳跟。經(jīng)過公司長年堅持不懈的努力，長虹彩電在國內(nèi)市場的占有率節(jié)節(jié)上升，從1985年不到6％上升到1995年的22％，正向25％的國際公認市場壟斷線逼近。如今，長虹已建成了強大的銷售網(wǎng)絡，2400多個營銷網(wǎng)點遍布全國。他認為：“要想在市場經(jīng)濟的海洋中永不沉沒，就要使企業(yè)成為能夠全方位出擊的航空母艦”。長虹在激烈的市場競爭中創(chuàng)出一條路，除了一切從市場經(jīng)濟出發(fā)，按照經(jīng)濟規(guī)律和國際慣例管理企業(yè)外，深諳《孫子兵法》、《三國演義》之道的倪潤峰獨特的市場競爭策略，新穎的經(jīng)營哲學以及長遠的戰(zhàn)略眼光為公司得以迅速發(fā)展提供了可靠的保證。還談什么聯(lián)系群眾？”日久見人心。出乎意料的是，倪潤峰沒有去美國，卻去了東北。10年間共3600多個“三單元工作”日，倪潤峰形成了“超前、超速、超常、超人”的經(jīng)營決策，將長虹推上中國彩電新“霸主”寶座，將自己“修煉”成為民族彩電產(chǎn)業(yè)的一代著名企業(yè)家。在投入那么少的時候獲得很大的回報也反映出我們經(jīng)營上的穩(wěn)健和保守，1998年，我們靠那么一點錢簽了那么多俁同，把網(wǎng)站靠廣告賺錢的模式確立了下來。因為我們沒有花更多的錢去投入，讓它獲得更好的品牌，受眾認知度和收入。中國的很多企業(yè)失敗的原因還是從商動機不純潔。我們是在做商業(yè)我們公司的介紹中說，公司致力于商業(yè)發(fā)展模式，我的意思是我們以一種商業(yè)的模式來建設網(wǎng)站。接收。而且這是一種馬拉松式的賽跑，我堅信搜狐所代表的這種企業(yè)文化在長遠看來非常有競爭力。又要維持其創(chuàng)造性，這是我面臨的一個大的挑戰(zhàn)。中國的企業(yè)還比較年輕，市場經(jīng)濟經(jīng)驗不足，搜狐公司在迅速發(fā)展的過程中也面臨一個機構調整等管理方面的問題。很多媒體報道說我想成為中國首富，這件事情的起因在《羊城晚報》?！蹦盟押鼇碇v。搜狐真的不愁錢上市本身不代表成功，它代表一種融資手段的成功。我更看重實際做事的能力。最好讓自己國際化一點。因為ISP在美國用得特別廣，所以ISP傳到中國來，中國人對縮寫詞又記得很好，所以ISP在中國也用得很廣。在美國ICP指的是非常狹窄的一些公司，有幾個是ICP，如ZDNET，CNET，SPORTLINE，和被兼并了的WIERD等，這些是ICP，叫Contentprovider，就是有很多記者寫很多文章被發(fā)表在網(wǎng)上，為網(wǎng)站提供內(nèi)容?，F(xiàn)在大家都已經(jīng)意識到他是一個媒體。1998年，大家認識到網(wǎng)站是一個搜索引擎，1999年，大家認為它是一個媒體。另外一點就是中國IT產(chǎn)業(yè)的一個整體成熟度問題。你幾十美元申請一個公司，這個公司到底是一個什么模式根本就不清楚，但是摸著石頭過河，越來越清楚。國際資本介入的時候對此都是非常敏感的，別說違法，你稍微有些不對頭，他們都會很緊張，所以我說第一就是政策風險。我還有了引進國內(nèi)的風險資金的打算，因為我們是一個在國內(nèi)操作的公司，國內(nèi)風險投資肯定對我們有很多價值，很多支持，也沒有什么文化的隔閡。在美國，股東和公司之間本身就存在關系的協(xié)調，但是它沒有文化的差別，而對于國內(nèi)的公司來講，如果風險資本在國外，他對中國是不了解的；或者只是人在中國，存在著文化的隔閡，沒法了解，這樣就需要溝通，溝通不好就會喪失市場機會。他們拿來的不光是錢現(xiàn)在廣告商要的都是頁讀數(shù)，根本不信點擊率，由此才使頁讀數(shù)的概念發(fā)展起來。當時在美國有Yahoo！和美國在線的比較、Yahoo！和其他網(wǎng)站的比較等，都是運用了reach這一參數(shù)。Pageview是比較好的，但不能說它是最好的。在國外一般不用網(wǎng)絡投票的方式。他們一般有兩種方式：一種是有一個第三方機構，各個站點的訪問記錄寄給第三方機構，讓他用軟件來分析每天你的站點的訪問量是多少。因為有些Pageview是有價值的，有些是沒有價值的。當時為什么AOL要兼并NETSCAPE？原因是NETSCAPE獲得的reach都是白天的，而AOL的用戶則多在家里，晚上人們回家用AOL，AOL覺得它的reach總在晚上，太低了。從而形成這個標準的確立。投資者的投資同時在管理方面給我造成壓力。所以我倒覺得在資金操作上，如果國內(nèi)有資金，可以用國內(nèi)的，在管理結構上用國外的管理。因為很多決定只有在中國的中國人才能懂得為什么。公司成立的時候和后來形成的搜狐不太一樣。所以我們國家的產(chǎn)業(yè)政策實際上是我們國家高科技發(fā)展的一個繩索，把我們給捆起來了。不過現(xiàn)在好多了，至少大家都可以接受風險投資了。是媒體就必須有東西讓別人讀，那你如果不去創(chuàng)造原始內(nèi)容的話，你就沒法跟傳統(tǒng)媒體比。我可以看電視、讀報紙，也可以到網(wǎng)上去獲得消息。但是在國內(nèi)這種叫法被用濫了。后來大家發(fā)現(xiàn)，既然美國有ISP，也有ICP，那么是不是除了作接入的東方網(wǎng)景這些ISP公司以外就都叫ICP了呢？實際上不是的。盡管我們有自己的國情，但西方的商業(yè)發(fā)展確實是非常成熟的，有很多方面值得我們借鑒。一個人讀過本科、研究生，甚至受過更高等的教育，但在做商業(yè)上他可能還是個小學生，你沒有任何理由讓他把這件事做好。我們之所以不去爭取要第一個上市，因為我覺得我們的時機還沒有成熟，而且我們認為從公司發(fā)展的角度來講，對公司最好的就是通過資產(chǎn)融資，能使我們的競爭力更強。搜狐的新一輪投資即將到位。從第一次Edward Roberts那幾個人給我們投資的種子資金，到第二次Intel加入進來，這期間是很危險的。當時我在廣州，《羊城晚報》的記者采訪時問我“想不想成為中國首富？”我說我對這件事情想得不多。要建立一個高層管理的隊伍，建立國際化操作模式。漸漸趨于完善就是我們一直在強調的有機地成長。搜狐公司的文化是一種做事的精神，即Justdoit。由此整個公司就會受到影響，方向就會改變。國內(nèi)的很多公司往往是做一個產(chǎn)品，搜狐是在做商業(yè)。很多人從商是為了當個人大代表，要出名，要當官，當你把這些作為追求的目標而不把商業(yè)作為追求目標的時候，就容易好大喜功。我現(xiàn)在有收入，但是負數(shù)，因為花銷更大。也是這個準確的定位，讓倪潤峰把握了一次又一次的“先機”。因為倪潤峰當時得知，東北的大豆和玉米獲得特大豐收，農(nóng)民手里有了錢，這正是長虹進軍東北農(nóng)村彩電市場的大好時機。長虹發(fā)展了，得了實惠的職工們才深深地理解了他們這位“冷漠”、“不近情理”的總經(jīng)理深沉內(nèi)在的愛。“獨生子女政策”。規(guī)模生產(chǎn)不僅降低了生產(chǎn)成本，更重要的是增添了長虹在市場經(jīng)濟海洋中搏擊風浪的能力。進攻型的市場擴張?zhí)攸c。“永爭第一”是倪潤峰的目標，也是他精神力量的興奮之源?！睓C遇并不特別垂青倪潤峰，成功只屬于無畏的探索者。有人說：“倪潤峰和他領導下的長虹公司雙手鑄就了一座光輝的民族的電子工業(yè)豐碑”。尊重每一個人使長虹員工能夠最大限度發(fā)揮自己所長，為用戶提供力所能及的完美服務，營造精益求精的工作規(guī)范與工作氛圍。服務是營銷戰(zhàn)略的一部分！我們認為，作為投入千家萬戶的民用產(chǎn)品制造者，不能在事后才考慮服務。在新產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，維修人員開始接受培訓，每一種新機型問世，公司維修人員輪番回總部跟班勞動，熟悉新品制造的每一個環(huán)節(jié)，接受設計人員的專門指點，對各類故障和可能出現(xiàn)的故障手到病除之后，方可重返“前線”。長虹服務人員決定挨家挨戶免費為用戶清洗電路板，恢復機器收看，幾天過后，在災區(qū)最先亮起來的是長虹電視。企業(yè)是經(jīng)營者必須要從內(nèi)部建立約束機制?！薄按送?，我認為得民心者得天下，得消費者心者得市場。問題是全國113條線都重復引進，電子部招架不住，全國人民代表大會把張學東喊去要咨詢，要說清楚。第一個跑到北京要求定點的是青島電視機廠，因為他那兒跑得快，我們也跑到北京去了，要求定點，于是要求先作可行性報告，然后是立項報告。市場上我跑過的地方比較多，偏僻的縣城我都去過，那里照樣有松下的畫王，照樣有索尼的貴麗單槍。我現(xiàn)在所了解的在中國賣了這么多彩電都沒賺什么錢，但是賺了什么錢呢？我們國家宏觀調控，1993年下半年開始，1998年人民幣的貸款利率應該說是到了最高峰。這些原裝貨加起來，據(jù)不完全統(tǒng)講大約2500萬臺，這是打著人家商標的。再加上這些年住房改善了，收入也增加了，物價有漲有落，物價沒漲的就算落。18英寸萬歲，31英寸是大家的追求，這符合中國國情，所以1998年下半年開始21英寸管子就過剩。從17％降到9％帶來了市場變化，比如以廈華為例，就不用國產(chǎn)管，如進口彩管保稅出去，那就買韓國管子，這樣一來不需要你退稅，資金周轉也快。我們算下來是1020元，所以便宜40元，定位到980元。于是賣足公糧后剩下的不賣。1998年9月份大家歡呼了半個月，銀根變本加利，因為1999年要保物價上漲指數(shù)不要超過15％，而農(nóng)村物價上漲還比較高一些，所以農(nóng)村銀根更加緊，于是市場不景氣。1999年中國市場彩電總需求量估計在1300萬左右，多也多不到1400萬，就這么大份額。但是這樣也帶來好處，那就是合資企業(yè)積極性目前我們了