【正文】 2. 告訴對(duì)方如何做出讓步又不丟面子。（堅(jiān)持以王經(jīng)理為談判主角，把自己定義為中間調(diào)解人，讓對(duì)方主動(dòng)降價(jià)更是釜底抽薪）。需要注意的是：討價(jià)還價(jià)的主角是“黑臉”。另一方面，剝奪了經(jīng)銷商的利潤(rùn)后，廠家承擔(dān)了原來(lái)由經(jīng)銷商承擔(dān)的那部分服務(wù)功能，然而由于廠家的組織乃至個(gè)人都缺乏直接服務(wù)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致實(shí)際支出的市場(chǎng)服務(wù)費(fèi)用比從經(jīng)銷商那里省下的成本還要高，真是大出人們的“美好”意料之外。確實(shí)需要更改也應(yīng)該由對(duì)方提出理由，或同時(shí)修改己方的方案。然而這個(gè)時(shí)候，我們內(nèi)部出現(xiàn)了反對(duì)管理改革的呼聲，尤其部分董事也有顧慮。其實(shí)在報(bào)價(jià)時(shí)他的心里就在打鼓，早就準(zhǔn)備好一旦這次“搏”不進(jìn)馬上降價(jià)，反正這個(gè)項(xiàng)目志在必得。 有的時(shí)候某個(gè)“好的”價(jià)格，未必意味著你已經(jīng)通過談判將利益最大化。因?yàn)槭袌?chǎng)的擴(kuò)大降低了惠普的生產(chǎn)成本，他的基本利益得以保持，最重要的是：在這個(gè)討價(jià)還價(jià)過程中，所有的爭(zhēng)奪都是圍繞打印機(jī)的價(jià)格，而占惠普公司利潤(rùn)份額30%以上的打印機(jī)消耗材料，沒有經(jīng)歷任何的討價(jià)還價(jià)?！　∪欢S著電腦的普及，越來(lái)越多的用戶已經(jīng)不能滿足于多臺(tái)電腦共享一臺(tái)打印機(jī)，個(gè)人消費(fèi)者也需要擁有自己的打印機(jī)即時(shí)輸出自己的文件。　　如何應(yīng)對(duì)： 面隊(duì)意念與執(zhí)行力如此強(qiáng)大的對(duì)手，任何超越其談判地位的努力都是白費(fèi)的，唯一可以做的就是贏得與對(duì)方相等的談判地位。l 其他服務(wù)：臨期及殘次品無(wú)條件調(diào)換，財(cái)務(wù)結(jié)算服務(wù)，費(fèi)用兌現(xiàn)服務(wù)，市場(chǎng)信息服務(wù)等。每月例行至少依次客情訪問，具體方式比較靈活，可以電話、可以登門拜訪，可以聚餐也可以喝茶等等?！　 比武招親：（引起競(jìng)爭(zhēng)）　　通過引入多方對(duì)某個(gè)利益的競(jìng)爭(zhēng)，削弱對(duì)手的期望值，最終得到一個(gè)對(duì)己方有利的價(jià)格。結(jié)果在具體的操作過程中當(dāng)銷售商達(dá)不到5%的利潤(rùn)空間時(shí)，我們將面臨銷售商的巨大壓力，不得不在促銷政策，乃至價(jià)格政策本身與銷售商進(jìn)行另一場(chǎng)艱苦的談判。討價(jià)還價(jià)的核心當(dāng)然是價(jià)格，我們知道價(jià)格是由兩個(gè)方面組成的：標(biāo)價(jià)和標(biāo)價(jià)的理由，所以銷售談判人員在進(jìn)入這個(gè)環(huán)節(jié)以前必須明確，討價(jià)還價(jià)不僅是針對(duì)標(biāo)價(jià)的數(shù)字游戲，更加是關(guān)于標(biāo)價(jià)理由的爭(zhēng)論。所以對(duì)方就無(wú)法用已經(jīng)達(dá)成的銷售規(guī)模來(lái)要挾你。如果直接談這個(gè)政策，經(jīng)銷商不殺你個(gè)買五贈(zèng)一才怪呢？而且就算談下來(lái)，如何使用這些政策推動(dòng)市場(chǎng)還是不清楚。引導(dǎo)對(duì)方按照你的思路看待問題及問題的發(fā)展，最終在一個(gè)明晰的問題點(diǎn)上迫使對(duì)方作出選擇。順理成章地，“竄貨”的談判內(nèi)容也就轉(zhuǎn)換為如何提高貨品周轉(zhuǎn)的問題。比如：傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)性質(zhì)的經(jīng)銷商。如何應(yīng)對(duì)： 對(duì)方無(wú)論任何顯得有信心，你同樣充滿把他拉下馬的決心。所謂“很”的開價(jià)就是你的開價(jià)剛好達(dá)到對(duì)方的支付極限。） l 敲山震虎：（報(bào)價(jià)要很）在對(duì)方期望值的范圍內(nèi)，報(bào)價(jià)必須要很，以此震撼對(duì)方。訣竅：先告訴對(duì)方我們需要?dú)W式的一流裝修，提高了對(duì)方的期望值，于是對(duì)方派出了包括首席設(shè)計(jì)師、客戶總監(jiān)及首席監(jiān)理在內(nèi)的豪華陣容一套套方案的提出讓對(duì)方已經(jīng)為此耗費(fèi)了大量的精力，幾經(jīng)修改的方案確實(shí)越來(lái)越完美，之后的談判其實(shí)已經(jīng)變成了對(duì)方為了實(shí)施自己的好創(chuàng)意而如何操作的問題，我方完全掌握了主動(dòng)，但整體來(lái)說(shuō)對(duì)方也沒有吃虧，我家的裝修成了他們的樣板，一年內(nèi)我們還幫他們接待了好多客戶，當(dāng)然對(duì)外宣傳的是總價(jià)20萬(wàn)。不過等銷售人員將完了之后，對(duì)方開始發(fā)話了：“好。如果對(duì)方的談判迫切性強(qiáng)于你方，或?qū)κ值恼勁心芰θ跤谀悖瑢?duì)方必將首先打破這個(gè)“悶”局，而對(duì)方如果與你旗鼓相當(dāng)，則有可能進(jìn)入僵局，不要擔(dān)心。（“可以承諾一個(gè)保底量，但是假如你允許競(jìng)品有同樣的排面的話另當(dāng)別論?！　∷裕苤R(shí)與經(jīng)驗(yàn)的局限，銷售人員腦子里沒有更多的談判“準(zhǔn)備選擇項(xiàng)”，已經(jīng)成為銷售人員在這個(gè)階段正常發(fā)揮的瓶頸。而所謂的銷售收入主要包括三個(gè)方面：銷售量、價(jià)格和付款方式?！　”菊心康模和ㄟ^引發(fā)對(duì)方的同情，影響和改變對(duì)方的談判立場(chǎng)。為什么？因?yàn)閷?duì)方同情你。對(duì)手往往會(huì)主動(dòng)關(guān)心銷售人員的銷售指標(biāo)有沒有完成，同時(shí)會(huì)深表同情，附和著銷售代表說(shuō)企業(yè)的銷售指標(biāo)定得不合理。比如：月初要求客戶完成20000箱的銷售量，對(duì)方提出由于競(jìng)爭(zhēng)激烈需要給予10%的費(fèi)用支持。如何應(yīng)對(duì)： 相信自己、相信自己的公司、相信自己所銷售的產(chǎn)品，即使有問題也是要對(duì)方先行動(dòng)起來(lái)使之改善。他們馬上在潛意識(shí)中反思自己的過失，甚至有些人還真的對(duì)對(duì)方表示感謝。即便是一些談判資源相對(duì)較少的談判者也經(jīng)常使用，不過有些談判者往往不喜歡這種方法，他們認(rèn)為用虛假換取談判地位有違社會(huì)公德，然而既然談判的對(duì)方可以接受這種方法，又何必道貌岸然呢？其實(shí)幾乎所有的著名公對(duì)員工都有著裝的要求、銷售裝備的要求、和住宿酒店的高規(guī)格要求。同時(shí)切記千萬(wàn)不要相信談判對(duì)手給你的任何信息，他們的信息只能用來(lái)判斷對(duì)手的企圖和真實(shí)需求所在。很多銷售人員可都是“外戰(zhàn)外行、內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行”?！　⊥ǔ?huì)有這樣的一種情況：派出去的銷售人員與某經(jīng)銷商談判合作促銷的時(shí)候，似乎有意無(wú)意地幫著經(jīng)銷商說(shuō)話，而且該銷售人員對(duì)這次談判很熱衷、有些武斷、不太愿意讓公司其他人多插手。讓客戶“用我們的方法做事情”，當(dāng)然也就對(duì)我們言聽計(jì)從了。銷售談判二十計(jì)之開局篇有些銷售人員好令人羨慕?！　∥覀?cè)谶@里圍繞銷售談判的四個(gè)核心步驟，逐一向大家介紹談判實(shí)戰(zhàn)中的一些主要計(jì)謀?；蛟S該銷售人員在公司還只是一個(gè)職微言輕的“新兵”。所以，經(jīng)銷商用這條計(jì)謀成功概率至少90%，更何況誰(shuí)不喜歡戴高帽子呢？中國(guó)有句古話“不打笑臉人”說(shuō)的也是這個(gè)道理。耳聽為虛眼見為實(shí)，只有你自己經(jīng)過第三方證實(shí)的信息，才可以作為你在談判中進(jìn)行判斷的依據(jù)。為什么呢？說(shuō)穿了一句話：恫嚇對(duì)方。這樣本來(lái)共同所面臨的問題很大一部分變成我方的問題，對(duì)方反而成了“救世主”。l 張冠李戴：（忽悠）　　分明是銷售的問題，卻有意說(shuō)成財(cái)務(wù)的問題；分明是配送的問題，卻變成了供貨方流程的設(shè)計(jì)問題；分明是廣告創(chuàng)意問題，卻指責(zé)對(duì)方銷售執(zhí)行不力。你應(yīng)該轉(zhuǎn)而核實(shí)對(duì)方當(dāng)前的實(shí)際存貨，并指出上個(gè)月實(shí)際銷售了18000箱，本月的競(jìng)爭(zhēng)情況與上月相同，所以對(duì)方?jīng)]有理由對(duì)20000箱的總量要求費(fèi)用支持，如果需要的話頂多對(duì)增加的2000箱給予支持，而且對(duì)方由于物流操作上失誤，影響了至少2500箱的銷售量，所以希望對(duì)方進(jìn)行改進(jìn)，當(dāng)然本月20000箱的銷售量要求完全是合理的，不存在需要支持的問題。（企業(yè)拿同一套銷售指標(biāo)考核銷售人員與經(jīng)銷商，難怪他們會(huì)如此同病相憐、惺惺相惜）?！　∧衬ν熊嚻髽I(yè)的銷售人員，迫于銷售指標(biāo)的壓力，要求某經(jīng)銷商增加提貨200臺(tái)車，該經(jīng)銷商已經(jīng)完成了本月任務(wù)，而且?guī)齑娌恍?，然而，其他區(qū)域的銷售實(shí)在太差，只有希望那家銷售還算不錯(cuò)的經(jīng)銷商幫忙了。如何應(yīng)對(duì)： 富有同情心的銷售人員，公司應(yīng)該讓他去干服務(wù)工作，千萬(wàn)不可讓他干談判這一行。另外還有：推薦程度、傳播壟斷、人員配合、專門服務(wù)等其他方面。銷售談判其實(shí)就是在雙方的銷售方案之間進(jìn)行的選擇與洽談，最終選擇誰(shuí)的方案（或主要以誰(shuí)的方案）作為進(jìn)一步洽談的內(nèi)容，誰(shuí)就將掌握談判的主動(dòng)。”）。可以借機(jī)建議休會(huì)，給大家一個(gè)平靜的時(shí)間，尋找新的破局機(jī)會(huì)點(diǎn)，切忌盲目破局而落入對(duì)方的圈套中。那我們現(xiàn)在就開始談?wù)劙伞庇谑?，?duì)方開始對(duì)公司的政策提出種種看法，末了還會(huì)遺憾地告訴銷售人員，就憑這些銷售政策要想完成這個(gè)月的銷售任務(wù)，還“差”那么一些，回去到你們的經(jīng)理那里繼續(xù)爭(zhēng)取吧。額外的收獲是與家裝公司交上了朋友，還被聘為他們的談判顧問，這幾年的顧問費(fèi)又把裝修費(fèi)全掙回來(lái)了。如果你的報(bào)價(jià)暫時(shí)超出對(duì)方的期望值，只要你提出足夠的理由，對(duì)方會(huì)想辦法籌款的。比如說(shuō)：你要去買臺(tái)摩托車，你的底價(jià)是5000元，而很的開價(jià)就是5500元，高出你底價(jià)10%。也就是說(shuō)無(wú)論對(duì)方提出一個(gè)如何誘人、如何讓你震撼的方案，你只要把握方案能給你帶來(lái)的結(jié)果，以及能夠?yàn)閷?duì)方帶來(lái)的結(jié)果就可以了。他們同樣面臨新的流通業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)。 把一個(gè)合作態(tài)度的談判轉(zhuǎn)化為具體市場(chǎng)操作的談判，對(duì)雙方都是一件好事。有一位銷售經(jīng)理，與經(jīng)銷商談判有關(guān)渠道促銷活動(dòng)的保底銷售量。所以采用上面的方法，既可以把問題理清楚，又降低了對(duì)方的期望值、剝奪了對(duì)方的談判資源，同時(shí)雙方都明白各自接下去要做的事情。這個(gè)計(jì)謀用來(lái)剝奪對(duì)方談判資源、突然發(fā)動(dòng)