【正文】 是狼就要練好牙，是羊就要練好腿。第四，供應(yīng)鏈金融實現(xiàn)多流合一　　供應(yīng)鏈金融很好的實現(xiàn)了“物流”、“商流”“資金流”、“信息流”等多流合一。供應(yīng)鏈金融的潛在市場巨大，根據(jù)UPS的估計，全球市場中應(yīng)收賬款的存量約為13000億美元，應(yīng)付賬款貼現(xiàn)和資產(chǎn)支持性貸款（包括存活融資）的市場潛力則分別達到1000億美元和3400億美元?！　∮捎诋a(chǎn)業(yè)鏈競爭加劇及核心企業(yè)的強勢，賒銷在供應(yīng)鏈結(jié)算中占有相當大的比重。時至今日，包括四大行在內(nèi)的大部分商業(yè)銀行都推出了各自特色的供應(yīng)鏈金融服務(wù)?！　」?yīng)鏈金融的本旨與核心價值是什么？分別站在銀行和企業(yè)的立場，供應(yīng)鏈金融是不同的理解角度?！　≡趶V州、深圳、北京、上海等多個口岸有多年的實際進出口通關(guān)實踐操作經(jīng)驗，高新被所屬廣州海關(guān)評為信得過A級企業(yè)，享有11項通關(guān)優(yōu)惠并在廣州、深圳海關(guān)擁有先放后稅的優(yōu)惠?！　≈饕?jīng)營業(yè)務(wù)：進出口貿(mào)易、承辦進出口業(yè)務(wù)、來料加工、境內(nèi)外倉儲物流、ICT產(chǎn)品分銷及維修等服務(wù)。一方面，將資金有效注入處于相對弱勢的上下游配套中小企業(yè)，解決中小企業(yè)融資難和供應(yīng)鏈失衡的問題；另一方面，將銀行信用融入上下游企業(yè)的購銷行為，增強其商業(yè)信用，促進中小企業(yè)與核心企業(yè)建立長期戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，提升供應(yīng)鏈的競爭能力。但有明顯區(qū)別，即保理和貨押只是簡單的貿(mào)易融資產(chǎn)品，而供應(yīng)鏈金融是核心企業(yè)與銀行間達成的，一種面向供應(yīng)鏈所有成員企業(yè)的系統(tǒng)性融資安排。深發(fā)展在2003年已經(jīng)開始在銀行內(nèi)部貫徹供應(yīng)鏈金融的營銷理念，這一套營銷理念和設(shè)計技巧在內(nèi)部被稱之為“1+N——基于核心企業(yè)的供應(yīng)鏈金融服務(wù)”。依此，供應(yīng)商可以用自己的成本加上網(wǎng)絡(luò)平均費用與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)平均成本進行對比，通過基準分析了解自己在整個供應(yīng)鏈中所處的位置，知道自己是否需要改進作業(yè)，控制成本。Porter(1985年)認為，分析作業(yè)成本和成本動因的會計信息，可以優(yōu)化、協(xié)調(diào)整個供應(yīng)鏈的作業(yè)績效。融資決策分析方法可以劃分：期限匹配、積極（激進）政策和消極（保守）政策。買格力的股票，實際上買的是75%現(xiàn)金的資產(chǎn)的控制權(quán)。同樣作為“類金融”企業(yè)的格力，其資產(chǎn)負債表的流動性明顯好于聯(lián)想。而支撐并購的是極其不穩(wěn)定的應(yīng)付款，隨時可能變化。很多不懂財務(wù)的人因此認為聯(lián)想有并購的強大實力。上圖是聯(lián)想截至2009年9月30日的資產(chǎn)負債表的比例圖。除此之外，長期借款，如長期銀行貸款和債券也相對比較穩(wěn)定，一般都是35年的還款期。如果大力投資固定資產(chǎn)，就有可能把現(xiàn)金轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn)，減少流動資產(chǎn)，增加非流動資產(chǎn)，從而降低整個公司的流動性。一個公司的資產(chǎn)負債表左側(cè)是資產(chǎn)，右側(cè)是股東權(quán)益和負債，也就是支持公司運營的資金來源。附注：國際會計準則（IAS）和美國會計準則（FASB）對利息支出有不同的定義。海油工程過去三年的資本支出平均每年大約30億左右。如果經(jīng)營現(xiàn)金流為負，則一般來講投資和籌資現(xiàn)金流的總合必須為正才能使“現(xiàn)金及等價物”保持不變?；I資現(xiàn)金流籌資現(xiàn)金流的主要來源是借債和融資。這三種現(xiàn)金流的總合就反映了“現(xiàn)金及等價物”的變化。相比聯(lián)想，宏基依靠大型渠道，快速發(fā)展，而且各種費用低，總體盈利。聯(lián)想的方式是自有渠道為主，很少走大型渠道，而且聯(lián)想對應(yīng)收款進行處理，提前得到現(xiàn)金。這說明企業(yè)的資金效率非常高，運營效率也很高。在計算應(yīng)付天數(shù)時，我減去了格力預(yù)付給別人的款項。如果這個過程非常緩慢，則占用的資金越多，資金的使用效率越低，運營效率也越低?！彼f他擁有了行業(yè)健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，但是這種操作也蘊涵這極大的風(fēng)險，也就是成功與不成功在咫尺之間。2005年，%的貸款利率測算，約占其2005年凈利潤的29%。好如萬科，每一期的樓盤都有眾多的關(guān)注者和購買力。也因為如此，沃爾瑪不斷遭受供應(yīng)商的非議，它們指責(zé)沃爾瑪不僅利用其全球最大連鎖超市的地位，不斷擠壓供應(yīng)商的價格空間，而且一再延長貨款支付期限。論述：戴爾電腦的成功關(guān)鍵“定單制造法大幅降低了戴爾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，戰(zhàn)略聯(lián)盟的選擇使戴爾有機會利用其全世界最大個人電腦制造商的地位，增強其與零部件供應(yīng)商的討價還價能力，不斷延長零部件采購的付款期限。戴爾過去五年的銷售收入和凈利潤每年以兩位數(shù)高速成長，總資本收益率高得令人難以置信，而且,它的財務(wù)彈性也十分出類拔萃。在研究財務(wù)彈性與現(xiàn)金流量之間的關(guān)系時，除了考慮企業(yè)的經(jīng)營性現(xiàn)金流量和現(xiàn)金儲備這兩個重要因素外，還必須充分考慮企業(yè)運營資本管理中OPM（Other People’s Money）戰(zhàn)略的影響。下面我們看看，討論一下！有不到之處請指教！前言：黃世忠的論述；經(jīng)營成功的企業(yè)，各有不同的戰(zhàn)略和秘密，但經(jīng)營失敗的企業(yè)，都有共通的問題和征兆，那就是現(xiàn)金鏈條斷裂。就其觀察，除了舉例用的亞馬遜、Google引擎及eBay網(wǎng)絡(luò)拍賣等網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)，甚至多售點多商品的便利超商也可依據(jù)其理論，在獲利上有其一定程度的成長。只要渠道足夠大，那些非主流的、需求量小的商品銷量也能夠和主流的、需求量大的商品銷量相匹敵。因此，以創(chuàng)新為基點的藍海戰(zhàn)略在筆者看來，只能起到望梅止渴的作用。競爭越激烈，就必須越正視競爭，而想方設(shè)法逃避競爭只會在激烈的競爭來臨時使自己處于被動地位。各個廠商都采用了品牌延伸、系列化、定位于特定消費群體等策略，我們可以說的是沒有一條原則確保一個廠商的勝利，假如一個藍海思維就可以解決問題，相信它的競爭對手也不會視而不見。　　除非你能夠同時樹立競爭壁壘，否則，任何藍海都會頃刻間土崩瓦解?！　』ヂ?lián)網(wǎng)不是不容易開發(fā)藍海，而是絕大多數(shù)創(chuàng)意都極其容易被大的網(wǎng)站消滅掉。”這也是山姆因為他們的設(shè)備可以提供差異化的服務(wù)，給那些有錢的顧客提供更高質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)，收取更多的費用。而這個也不是什么創(chuàng)新，波特在其另外一本書《競爭優(yōu)勢》的第三章開篇道：“成本對于標新立異戰(zhàn)略極為重要，因為標新立異的企業(yè)必須保持與其競爭者近似的成本。另外一方面，運營商還可以給有價值的網(wǎng)站分成，以促使網(wǎng)站開發(fā)用戶更喜歡的內(nèi)容。波特五力五力分析模型是邁克爾波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生了全球性的深遠影響，用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。這個方案看上去很不錯，卻有一個根本的漏洞，就是無法抵御競爭對手有效的攻擊，競爭對手只是以現(xiàn)在的定價方案就足以摧毀他們設(shè)計的藍海方案?！薄　o競爭區(qū)域　　邁克爾這個主意看起來也很美，現(xiàn)實中，先不論顧客是否肯為“更好的網(wǎng)絡(luò)”支付更多的費用，如果競爭對手有能力提供優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)、平凡的費用，那么這種策略有什么實際呢？　　比如沃爾瑪賣39美元的微波爐，同類型的產(chǎn)品GE公司賣199美元。沃爾頓的核心思想，這是一個沒有任何新意的商業(yè)理念。一位門戶網(wǎng)站的經(jīng)理告訴我：我們不需要創(chuàng)新，只要看上了哪個創(chuàng)新好，我們消滅他就完了?！八{海戰(zhàn)略”并沒有回避這個問題：“很多好的藍海創(chuàng)意具有巨大的商業(yè)價值，本身卻不包含技術(shù)上的新發(fā)現(xiàn)，無法申請專利保護，想法一旦公之于世，就不可避免地外溢給其它企業(yè)?！　「偁師o法逃避　　剛剛退休的諾基亞集團總裁奧里拉傲然地說：“我們不怕競爭！”盡管很多人也可以說同樣的話，而奧里拉的不怕競爭卻是建立在手機產(chǎn)業(yè)各個環(huán)節(jié)堅實的基礎(chǔ)上的。　　不管是創(chuàng)新，還是進行一項新的商業(yè)行動，首先想到的就是如何應(yīng)對競爭對手。 (文章只代表作者本人觀點)　　鏈接：管理智庫　　藍海工具　　在《藍海戰(zhàn)略：超越產(chǎn)業(yè)競爭 開創(chuàng)全新市場》一書中，作者金偉燦(W. Chan Kim)和勒妮這是對傳統(tǒng)的“二八定律”的徹底叛逆。在統(tǒng)計圖上，這樣的部分長度（橫坐標）長，高度（縱坐標）低，看上去就像長長的尾巴。發(fā)達國家的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，每五家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)，有四家是盈利的，只有一家是虧損的[1]。所謂OPM戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用做大規(guī)模的優(yōu)勢，增強與供應(yīng)商的討價還價能力），將占用在存貨和應(yīng)收賬款的資金及其資金成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商的運營資本管理戰(zhàn)略。可以看出，除了經(jīng)營性現(xiàn)金流量對流動負債比率較低外，其他財務(wù)指標都非常高，表明戴爾具有異常強的財務(wù)彈性?！痹谶@個案例中發(fā)現(xiàn)一個明顯的優(yōu)勢，也就是上面這句話中的“利用其全世界最大的個人電腦制造商的地位，增強其與零部件供應(yīng)商的討價還價能力，不斷延長零部件采購的付款期限。沃爾瑪遭受的其他非議還包括壓低雇員薪資水平，利用其雄厚財務(wù)實力不斷排斥競爭對手，讓成千上萬的小型社區(qū)商店痛失生計等。也為供應(yīng)商心里提供了一個踏實的心態(tài)，讓承建商明白我開發(fā)的樓盤沒有賣不出去的，資金肯定是可以回籠的，工程款絕對是沒問題的！案例三；蘇寧和國美近年來異軍突起的以國美電器和蘇寧電器為典型代表的“大賣場”，打破了我國家電行業(yè)里制造廠商與其客戶的力量平衡，使家電制造廠商在一定程度上喪失了在定價上的“話語權(quán)”，價格戰(zhàn)的主導(dǎo)權(quán)有被“大賣場”取而代之的趨勢。同樣地，蘇寧電器通過OPM戰(zhàn)略節(jié)省的利息支出約占其2005年凈利潤的9%。地產(chǎn)OPM成功必要關(guān)鍵之三你必須擁有強大的銷售網(wǎng)絡(luò)和營銷優(yōu)勢，房子一開盤銷售可以通過多個渠道進行銷售，快速而有效的帶來資金回籠，為合作的投資商和承建商帶來快速有效的收益回報。當然，現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期與行業(yè)和商業(yè)模式有關(guān)。因為廣義的應(yīng)付款就是企業(yè)“欠”別人的。茅臺是一個現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期超長的例子。所以聯(lián)想的現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期是負的。但是，宏基必須投入更多的資金才能運營。經(jīng)營現(xiàn)金流經(jīng)營現(xiàn)金流的主要來源有經(jīng)營利潤、非現(xiàn)金（如攤銷折舊）、流動資金等?；I資現(xiàn)金流的主要去向是還債和分紅。不然的話，現(xiàn)金持續(xù)消耗，寅吃卯糧，遲早有一天公司會倒臺。而海油工程的經(jīng)營現(xiàn)金流平均每年也就是10億左右。在國際會計準則IAS7中，利息支出是在經(jīng)營現(xiàn)金流或者籌資現(xiàn)金流。對資產(chǎn)來說，流動性越好，就越安全。那些固定資產(chǎn)投資超過經(jīng)營現(xiàn)金流很多的公司就有降低公司整體流動性的趨勢。短期借款一般要在1年內(nèi)償付，相對不穩(wěn)定?？梢钥闯?，聯(lián)想的固定資產(chǎn)微乎其微，是典型的“輕資產(chǎn)運營”企業(yè)。楊元慶在巴西也說對并購巴西企業(yè)“持開放態(tài)度”，引發(fā)聯(lián)想股價大漲。這就好像是用無息信用卡買房子，雖然可以滾動還款，但是風(fēng)險極大。首先，格力的資產(chǎn)有將近一半是現(xiàn)金。資產(chǎn)負債表，尤其是流動性很重要?！　　?yīng)關(guān)系風(fēng)險融資成本匹配融資政策波動性流動資產(chǎn)=短期融資永久性流動資產(chǎn)+固定資產(chǎn)=長期融資居中居中保守融資政策波動性流動資產(chǎn)＞短期融資永久性流動資產(chǎn)+固定資產(chǎn)＜長期融資小高激進融資政策波動性流動資產(chǎn)＜短期融資永久性流動資產(chǎn)+固定資產(chǎn)＞長期融資大低宏圖三胞WDM模式WDM模式，是Walmart（沃爾瑪）、Dell（戴爾）和McDonlad’s（麥當勞）三個單詞首字母的組合，俗稱“王大媽”，是近年來