【正文】 4. 歲月是無(wú)情的，假如你丟給它的是一片空白，它還給你的也是一片空白。謝謝兩位老師。由于本人水平有限，撰寫論文時(shí)材料不夠充足，論文中提出的觀點(diǎn)存在不足之處，還望讀者提出寶貴意見。申訴步驟操作辦法受理部門提出申述填寫建行***市分行《績(jī)效申訴表》相關(guān)信息并提交人力資源部、考評(píng)小組受理申述人力資源部、考評(píng)小組申述裁仲情況屬實(shí)：及時(shí)準(zhǔn)確調(diào)整員工績(jī)效考核結(jié)果，并給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)人力資源部、考評(píng)小組情況不屬實(shí)：部門負(fù)責(zé)人和人力資源部向員工解釋員工不理解的績(jī)效考核方式，讓員工對(duì)績(jī)效考核有清楚的認(rèn)識(shí)表43 績(jī)效申訴流程如果員工對(duì)處理結(jié)果不滿意，可向人力資源部提出二次申訴，人力資源部對(duì)申訴資料進(jìn)行調(diào)查，將調(diào)查結(jié)果和處理意見報(bào)考評(píng)小組，考評(píng)小組評(píng)議后，確定維持原評(píng)議結(jié)果或調(diào)整原評(píng)議結(jié)果。而針對(duì)分行的實(shí)際問題，筆者建議完善“一對(duì)一”的績(jī)效反饋與溝通方式。并且讓培訓(xùn)對(duì)象了解績(jī)效反饋與溝通真誠(chéng)性、時(shí)效性、發(fā)展性、持續(xù)性的原則。四、銜接人力資源規(guī)劃結(jié)合績(jī)效考評(píng)結(jié)果的績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)劣和員工潛能大小，建立員工績(jī)效表現(xiàn)與發(fā)展?jié)摿删S分析模型，對(duì)***市分行未來(lái)人力資源進(jìn)行規(guī)劃，如圖45所示?？紤]到銀行業(yè)是一個(gè)高度壓力的行業(yè)，結(jié)合分行年輕的員工所占比例比較大，可以考慮適當(dāng)增加帶薪休假、能夠符合年輕人特性的激勵(lì)模。針對(duì)分行基于目標(biāo)管理法的績(jī)效管理體系，側(cè)重對(duì)財(cái)務(wù)性、指標(biāo)考核，導(dǎo)致員工關(guān)注短期目標(biāo)而忽略分行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的弊端，筆者認(rèn)為，分行應(yīng)汲取平衡計(jì)分卡法可以平衡財(cái)務(wù)性與非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的特點(diǎn)，增加客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)兩個(gè)考核維度。加大檢查督導(dǎo) 參透分行政策 提高業(yè)務(wù)處理效率 個(gè)人金融部部門目標(biāo)加強(qiáng)個(gè)金業(yè)務(wù)培訓(xùn) 挖掘潛在客戶、維護(hù)存量客戶圖43 個(gè)人金融部部門目標(biāo)分解（三）崗位目標(biāo)根據(jù)崗位職責(zé)，進(jìn)一步把個(gè)人金融部部門職責(zé)細(xì)化，分解出個(gè)人金融部個(gè)人貸款客戶經(jīng)理的崗位職責(zé)主要有：負(fù)責(zé)個(gè)人貸款業(yè)務(wù)產(chǎn)品的營(yíng)銷、開發(fā)客戶和關(guān)系維護(hù)、貸款用途監(jiān)控、貸款檔案整理與移交、定期參與工作技能培訓(xùn)等，通過對(duì)以上職責(zé)的分析，畫出崗位魚刺圖，確定以下崗位目標(biāo)，如圖44所示。（三）目標(biāo)值確定。S代表具體的，目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確理解目標(biāo)；M代表可測(cè)量的，目標(biāo)要量化，考核時(shí)可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量；A代表可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)要通過努力可以實(shí)現(xiàn)，也就是目標(biāo)不能過低和偏高，偏低了無(wú)意義，偏高了實(shí)現(xiàn)不了；R代表相關(guān)性，組織目標(biāo)與個(gè)人工作能結(jié)合；T代表時(shí)限性，能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。分行目前不完善的績(jī)效管理反饋溝通機(jī)制，不利于總體績(jī)效的提升。而管理者與員工“一對(duì)一”的溝通方式比較匱乏，溝通的主要內(nèi)容是向員工反饋績(jī)效完成的情況，表?yè)P(yáng)績(jī)效先進(jìn)者，鞭策績(jī)效落后者?？?jī)效管理作為人力資源管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在***市分行人力資源管理體系中卻未能發(fā)揮其應(yīng)為人力資源相關(guān)模塊提供相應(yīng)的資料分析的作用。然而，目標(biāo)管理法下，分行管理者和員工為完成考核周期內(nèi)績(jī)效目標(biāo)，必然會(huì)以既定考核周期內(nèi)的考核指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)自己的工作，將可支配的資源投入到短期可見效益的項(xiàng)目中去，導(dǎo)致分行未能將有限的資源合理分配到維護(hù)優(yōu)質(zhì)客戶群的長(zhǎng)期工作中去，造成分行隱性損失。首先，目標(biāo)的設(shè)置是組織采取自上而下方法，鼓勵(lì)上下級(jí)協(xié)商共同制定的,然后簽訂目標(biāo)責(zé)任書，清晰明確目標(biāo)的責(zé)任主體，通過讓目標(biāo)責(zé)任主體在規(guī)定范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)自我控制和自我管理來(lái)激發(fā)他們的創(chuàng)造性和積極性，從而促進(jìn)績(jī)效的提升。第三節(jié) 績(jī)效管理與目標(biāo)管理的聯(lián)系目標(biāo)管理的概念最早由管理大師德魯克提出，在美國(guó)迅速流傳，對(duì)企業(yè)管理起到極大貢獻(xiàn)。上級(jí)管理當(dāng)局必須保留是否批準(zhǔn)下級(jí)制定的目標(biāo)的權(quán)力。目標(biāo)管理把企業(yè)客觀需求轉(zhuǎn)化為個(gè)人的目標(biāo),通過自我控制取得成就。德魯克（1954）在《管理的實(shí)踐》中研究認(rèn)為，目標(biāo)管理是對(duì)組織每個(gè)員工分解目標(biāo)并實(shí)行“自我控制”的責(zé)任制度，可以大大提高管理的效率，組織的運(yùn)作的效率要求企業(yè)各項(xiàng)工作都必須以整個(gè)組織目標(biāo)為導(dǎo)向。 二、績(jī)效管理與在人力資源管理各職能的關(guān)系 （一）績(jī)效管理與工作分析工作分析是績(jī)效管理的重要基礎(chǔ)。然而，由于受到各種因素的影響，它的績(jī)效管理系統(tǒng)不但沒有發(fā)揮功效，反而卻成為制約其自身發(fā)展的主要瓶頸之一。關(guān)鍵詞 績(jī)效；績(jī)效管理；目標(biāo)管理；目標(biāo)績(jī)效管理Abstract Based on the objective of performance management of China Construction Bank, changdu branch as the research object, first of all, through the performance management and target management related literature reviewed。 Secondly, bined with the results of the survey analysis of the performance management problems of the branch。第二節(jié) 目標(biāo)管理的作用目標(biāo)管理雖具有一般績(jī)效管理所不能及的優(yōu)越性，但同時(shí)它又帶有目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：第一，基于麥格雷戈稱Y理論，對(duì)人性的認(rèn)識(shí)過于樂觀，忽略了經(jīng)濟(jì)人假設(shè)更符合當(dāng)今物欲橫流的社會(huì)，員工恐怕難以“自控”，企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)管理過程中必定會(huì)遇到障礙；第二，目結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方式，導(dǎo)致員工會(huì)出現(xiàn)過分關(guān)注短期目標(biāo)，只求績(jī)效目標(biāo)完成的數(shù)量，不求任務(wù)完成的質(zhì)量，長(zhǎng)期以來(lái)會(huì)影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；第三，合理制定目標(biāo)才是目標(biāo)管理法有效實(shí)施的關(guān)鍵。通過工作分析，確定崗位的工作職責(zé)，據(jù)此制定對(duì)該崗位可以進(jìn)行客觀評(píng)估的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然后確定對(duì)該崗位任職者進(jìn)行評(píng)估的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。道格拉斯在目標(biāo)管理體系中,每個(gè)人都可以通過比較實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)來(lái)評(píng)估自己的績(jī)效,以便進(jìn)一步改進(jìn)自己的工作，這是自我控制的原則。但是,制定自己的目標(biāo),卻是每一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任,目標(biāo)管理還意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該積極認(rèn)真參與他們所屬的上一級(jí)單位的目標(biāo)制定工作。隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變遷，目標(biāo)管理和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)結(jié)合，形成了是當(dāng)前比較流行的一種績(jī)效管理工具之一。除此之外，在目標(biāo)管理的過程中，上下級(jí)的充分溝通，如目標(biāo)溝通、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效反饋等能大大有助人際關(guān)系的改善與績(jī)效目標(biāo)的理解，在構(gòu)建以目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)績(jī)效管理文化方面均作出了較大的貢獻(xiàn)。第二節(jié) 考核制度單一化***市分行在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，過于側(cè)重對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效、計(jì)劃任務(wù)等指標(biāo)的考核，沒有充分考慮直接利益相關(guān)者包括管轄行、客戶和員工的需求，如以表31汽車貸款中心客戶經(jīng)理績(jī)效考核內(nèi)容為例。分行績(jī)效考評(píng)者未能充分利用好績(jī)效考評(píng)結(jié)果這種資源，分析藏在績(jī)效考評(píng)結(jié)果后面的問題。以上的兩種溝通方式都存在同樣的特點(diǎn)：大多數(shù)時(shí)間是管理者發(fā)言、員工聆聽，員工較少參與交流。第五節(jié) 沒有申訴機(jī)制員工因價(jià)值觀、能力或認(rèn)知的不一致性，績(jī)效考核總是會(huì)存在這樣或那樣的問題。 二、目標(biāo)分解根據(jù)分行的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，確定短期目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，并通過多次反饋溝通使得組織目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)和公司戰(zhàn)略之間的一致性，由此引導(dǎo)員工最大限度地向分行期望的行為和結(jié)果去努力。經(jīng)過充分的溝通反饋后，員工與部門主管就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共