【正文】 而在手提電腦上網(wǎng)還沒有擴散開來時，培養(yǎng)用戶手機上網(wǎng)的習慣，讓用戶接受IMODE的轉(zhuǎn)換成本較低，這使得用戶對IMODE接受程度較高也是IMODE成功得因素之一。并且移動運營商還提供一套完整的作業(yè)平臺以供IMODE作為移動入口網(wǎng)站（即做搜索的網(wǎng)站）的設置。在定價方面，NTT DoCoMo提出了“微付款機制”（MiroPayment）的概念，透過微付款機制，使用者可以清楚的了解到每個月的使用費，并且費用可以精確到元以下的單位，使用者進而控制每個月的上網(wǎng)預算。NTT DoCoMo利用現(xiàn)有的用戶數(shù)量的優(yōu)勢及內(nèi)容提供商的聲譽，吸引了日本松下通信工業(yè)、NEC和TOSHIBA等手機制造商愿意投資生產(chǎn)，以提供手機給初期IMODE用戶使用，事實上這對手機制造商而言也是一項有利可圖的事。這一點是其與歐美運營商的又一區(qū)別。而采用WML的話還用對制作人員重新加以培訓。接著在1999年2月22日正式推出了IMODE移動上網(wǎng)服務，至今在日本已有接近四千萬人使用這項便利的服務，接下來我們就從IMODE內(nèi)容服務的經(jīng)營、移動運營商的合作戰(zhàn)略、以及IMODE商業(yè)模式三方面做分析。WAP模式由于采用的技術對傳輸速率要求較高，計費體系不合理、3G手機缺乏等一些原因?qū)е缕溆脩魯?shù)量比預期的要少的多，基本上已經(jīng)失敗。由于建設和運營3G網(wǎng)絡的復雜性，運營商可以在建設新的3G網(wǎng)絡設施的同時依然提供高質(zhì)量2G服務的。虛擬運營商的的戰(zhàn)略選擇應該與其網(wǎng)絡運營商的戰(zhàn)略相配和，雙方可以將各自市場定位錯開，緊密合作以創(chuàng)造最大的價值。3G網(wǎng)絡相對互聯(lián)網(wǎng)還有一個大的有點就是它的終端可移動，不受地點的限制。一個已經(jīng)試驗過的商業(yè)模式就是互聯(lián)網(wǎng)自由接入，這種模式就是讓用戶自由的連入互聯(lián)網(wǎng)，而接入提供商則收取互聯(lián)網(wǎng)使用費。但是隨著設備類型的多樣化，制造商數(shù)量的增加，制造商與運營商之間的關系將會發(fā)生變化。在設備、應用和服務之間需要一座“橋”把他們連接起來，而這些“橋”就是中間件廠商、內(nèi)容提供商和應用提供商。2G時代，移動通信網(wǎng)絡主要提供電話業(yè)務，人們的通信消費主要是話音通信。在許多沿海及大城市，移動電話的普及率早已過固定電話的普及率。定制降低了終端廠商的經(jīng)營風險，同時又不會因為手機終端缺貨而影響運營商的業(yè)務推廣活動。例如教育行業(yè)，湖南大學首先與湖南電信合作開創(chuàng)了我國大學進行遠程教育的先河。中國電信規(guī)定凡是愿意與中國電信集團專注于共同的ChinaVnet市場目標，對行業(yè)發(fā)展有著深入分析、研究，有著良好的市場信譽，具有良好合作歷史和業(yè)務量達到一定水平的合作伙伴可以享受以下服務：（1）可獲得ChinaVnet平臺的API接口、技術規(guī)范，可參與制定有關規(guī)范和技術標準。例如網(wǎng)通與長城寬帶的合作，長城寬帶將自己的建設的小區(qū)以太網(wǎng)與網(wǎng)通的骨干網(wǎng)相連，以便向客戶提供互聯(lián)網(wǎng)服務，而網(wǎng)通則向長城寬帶收取一定的接入費。中國目前的網(wǎng)間結算費率不合理，運營商之間的利益與義務不對稱，影響了運營商互聯(lián)互通的熱情。電信運營商之間的合作可以增加產(chǎn)品價值，將產(chǎn)業(yè)做大。這時候電信企業(yè)就需要與其它企業(yè)合作來共同把業(yè)務做大。企業(yè)總是存在一定的環(huán)境中的，而環(huán)境總是復雜多變的，這就相應增加了企業(yè)的經(jīng)營風險。（3） 防止惡性競爭。由于一個公司的眾多價值作業(yè)中，并不是每個環(huán)節(jié)都同樣重要，都能為企業(yè)帶來高利潤，因此公司沒有必要從事一件產(chǎn)品生產(chǎn)中的所有價值創(chuàng)造活動。例如美國通用汽車公司與瑞典沃而沃公司合作在美國生產(chǎn)重型卡車的同時，在其它產(chǎn)品和市場上彼此仍然展開競爭。隨著知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化時代的到來，市場競爭已經(jīng)演變?yōu)橐灾R、專有技術、和經(jīng)營技巧為基礎的競爭。中國電信在實施虛擬經(jīng)營的同時還要加強對虛擬經(jīng)營的控制和管理。也可以通過協(xié)作最大限度的使用其他人占有的經(jīng)營資源，從而使企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等功能擴大，實現(xiàn)虛擬經(jīng)營式擴張。其最核心的一點就是企業(yè)具備自組織的能力，即企業(yè)作為一種組織進行自我調(diào)節(jié)、自我構造的能力。但是現(xiàn)在電信業(yè)技術進步飛速、市場競爭激烈，中國電信如果不加大技術創(chuàng)新和人才培養(yǎng)，這種優(yōu)勢也會很快消失。中國電信在經(jīng)過郵電分營，電信重組后，其業(yè)務范圍、市場競爭、政策環(huán)境與以前相比已經(jīng)有很大變化，現(xiàn)在只擁有固定電話、互聯(lián)網(wǎng)、電報三項業(yè)務。結合價值鏈構成的各個環(huán)節(jié)剖析核心競爭能力是如何發(fā)揮作用的，可以使我們具體了解到，一個企業(yè)的核心競爭能力是如何建立在價值鏈的“輔助作業(yè)”環(huán)節(jié)上的；它是如何通過價值鏈的“基礎作業(yè)”環(huán)節(jié)形成競爭優(yōu)勢的；它是如何重點圍繞價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)形成競爭優(yōu)勢的。企業(yè)確定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)時考慮的因素一般有：（1）行業(yè)的特征。例如茅臺酒，茅臺公司曾經(jīng)在其它地方建造同樣的酒廠，但是結果發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)出來的酒沒有原酒廠的品質(zhì)那么好，失去了茅臺特有的醇香。以2000年破產(chǎn)的美國銥星公司為例，其擁有的衛(wèi)星資源在技術上不能不說是獨一無二的，但是它的成本太高，通話效果也沒有設想的那么好，很快就被GSM技術所取代，銥星公司也不得不宣布破產(chǎn)。最后價值鏈強調(diào)多角度的觀點，它改進了傳統(tǒng)成本管理方法成本核算范圍狹窄、對成本習性和成本動因認識單一的缺陷。作業(yè)分析描述了企業(yè)所做的一切，即時間、資源等是如何被消耗的，作業(yè)的投入和產(chǎn)出各是什么；動因分析包括資源動因分析和成本動因分析。（4）控制的目標很片面，不重視諸如“顧客滿意度”這樣的非價值型定量目標或定性目標。優(yōu)化價值鏈不單需要企業(yè)內(nèi)部部門之間的協(xié)調(diào)，更需要企業(yè)間的協(xié)調(diào)。作為上個世紀八十年代后期才開始興起的管理方式，價值鏈管理還有以下特征：（1） 集成性價值鏈管理是以一種集成的眼光去看待企業(yè)的運作過程的。（3） 價值鏈合作伙伴關系建立優(yōu)化的價值鏈離不開合作伙伴之間的相互信任和開放。它的內(nèi)容包括：（1） 企業(yè)業(yè)務流程和組織結構的重組企業(yè)將自己的業(yè)務認真清點，挑選出與企業(yè)生存和發(fā)展有重大關系，能夠形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務，而將那些非核心業(yè)務剝離出去，交給價值鏈上那些在這些業(yè)務上具有優(yōu)勢的企業(yè)去完成，以便集中人力、財力、物力在核心業(yè)務上。終端用戶：整個價值鏈上的企業(yè)獲得的利潤都來自于終端用戶。網(wǎng)絡運營商：擁有電信網(wǎng)絡，通過向互聯(lián)網(wǎng)服務提供商、內(nèi)容與應用提供商、以及其它產(chǎn)業(yè)和部門提供網(wǎng)絡連接，獲取收入。社會各個行業(yè)信息化進程的加快吸引了更多其它產(chǎn)業(yè)加入電信價值鏈，如電子政務、電子銀行、遠程教育、遠程醫(yī)療等。這是由于傳統(tǒng)的電信業(yè)務比較簡單，完全依附于網(wǎng)絡，因此所有的電信服務業(yè)務都由網(wǎng)絡運營商獨自提供。將這些作業(yè)進行分為基礎作業(yè)和輔助作業(yè)，我們可以按照圖1類似的圖形描繪出其普通業(yè)務的價值鏈。5）企業(yè)生產(chǎn)是實時在線過程。首先它的成本結構中固定成本很大，而邊際成本幾乎為零，因此具有規(guī)模經(jīng)濟性，而這也導致了它天生具有壟斷特征。2002年3月原中國電信集團南北分家，南方二十一省組建新的中國電信集團，而北方十省及原網(wǎng)通公司、吉通公司組建新的中國網(wǎng)絡通信集團公司。在用戶方面，移動電話用戶逾2億，達到4970萬戶。二、 產(chǎn)業(yè)價值鏈分析產(chǎn)業(yè)價值鏈始于基本原材料的生產(chǎn)者，終止于最終產(chǎn)品運送至顧客手中。 戰(zhàn)略性作業(yè)的確定戰(zhàn)略性活動的確定，即從識別現(xiàn)有顧客評估的產(chǎn)品特征入手，考慮企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)的最佳特征，為未來顧客創(chuàng)造價值。2價值鏈分析 要應用價值鏈理論首先就要學會對價值鏈進行分析。圖1：企業(yè)價值鏈企業(yè)的基礎架構 利潤采購出售技術開發(fā)人力資源管理 利潤 進貨后勤 運營 出貨后勤 營銷 售后服務 實際上，現(xiàn)代企業(yè)可以看作是為了滿足客戶需要而建立起來的一系列有序作業(yè)的集合體。收集、貯存、發(fā)貨給客戶；―――營銷。2價值鏈的內(nèi)涵和分析方法1價值鏈的內(nèi)涵在價值鏈分析中，價值這個概念是從用戶角度定義的，即用戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務認同并愿意的接收的價值，如果用戶愿意支付的價值超過企業(yè)提供產(chǎn)品或服務所需的成本，那么企業(yè)就有盈余或盈利。通過價值鏈優(yōu)化，為決策者提供依據(jù)，讓決策者看到企業(yè)價值作業(yè)間的聯(lián)系對決策目標的影響。前者通過’有形價值鏈”,即采購、生產(chǎn)與銷售，后者通過“虛擬價值鏈”，即信息的收集、組織、刷選與分配。沙恩克（John shank）和菲波特（Michael E Porter）于1985年提出的理論。并且他將企業(yè)的價值作業(yè)分為兩類：基礎作業(yè)和輔助作業(yè)。隨著信息技術的發(fā)展，Jefferey “虛擬價值鏈”的觀點。價值網(wǎng)是由成員企業(yè)和合作伙伴構成的，它把相互獨立的客戶聯(lián)系起來，企業(yè)本身不是網(wǎng)絡，而是提供網(wǎng)絡服務。5）價值鏈用于培育企業(yè)核心能力，確立競爭優(yōu)勢。有關作業(yè)有接收、儲存、散發(fā)和輸入物質(zhì)到生產(chǎn)中；―――生產(chǎn)運營。包括了行政管理、財務、法律、計劃和會計制度等。如原料供應的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)與生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系。最后，將注意力集中于結構性和過程性活動。 價值鏈作業(yè)的改進通過比行業(yè)其他企業(yè)更有效的管理價值鏈活動，企業(yè)可以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。從1978年開始，中國電信業(yè)務發(fā)展一直保持兩位數(shù)的速度增長，1984年開始超過國民經(jīng)濟增長速度，其年平均增長速度高達30％以上。在這以后，又相繼成立了吉通公司、網(wǎng)通公司、以及從鐵道部剝離出來的鐵通公司。T與上海電信集團在上海成立第一家合資電信公司－上海信天通信有限公司，這標志著國外電信企業(yè)正式進入中國市場，這也意味著留給我們的電信企業(yè)加強管理，提高競爭力的時間并不多了。作為社會生產(chǎn)企業(yè)組織，電信企業(yè)具有自己的生產(chǎn)經(jīng)濟特征：1）電信企業(yè)的勞動對象是用戶提供的待傳遞信息。由于其生產(chǎn)經(jīng)營的實時在線性，其企業(yè)成本中占比重最大的就是設備折舊、網(wǎng)路運行維護費用、和員工的薪水福利。與其他產(chǎn)業(yè)價值鏈相比，電信產(chǎn)業(yè)價值鏈的一個顯著特點就是它是以信息產(chǎn)品為對象的價值增值鏈，也就是一個信息增值鏈。2）互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展。這方面的廠商國際上有思科、北電、朗訊等，國內(nèi)有華為、中興、大唐等。終端設備提供商：主要提供用戶接入互聯(lián)網(wǎng)所需要的一些必要軟、硬件設備。從市場機制來看，處于價值鏈瓶頸的環(huán)節(jié)應該在短期內(nèi)的價值增值率高于整個價值鏈平均利潤率，這樣才能引導資金流入瓶頸環(huán)節(jié)，促進整個價值鏈的增值。信息技術基礎設施的建設有利于價值鏈中的企業(yè)迅速、準確地收集和傳遞有關商業(yè)數(shù)據(jù)和信息，從而能夠迅速調(diào)整和組織自己的生產(chǎn)，以最快的速度和最有效的方式滿足合作伙伴的生產(chǎn)需求以及消費者的需求。（4） 價值鏈管理績效評價價值鏈管理需要一個與傳統(tǒng)評估不一樣的績效評估系統(tǒng)。這個增值鏈包括從產(chǎn)品的生命“起源”直到產(chǎn)品的最終用戶，它的整個過程都納入了企業(yè)管理與控制范圍。由于利用傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)很多企業(yè)都不能充分理解自己的成本行為，管理者對企業(yè)的相對成本地位及其產(chǎn)生的原因經(jīng)常存在廣泛的爭議，其成本管理存在很多誤區(qū)：（1）成本核算范圍狹窄，成本計算目的單一。（7）不重視對競爭對手的成本地位進行分析。價值鏈分析為作業(yè)成本根系提供了基本的工具和框架，能幫助企業(yè)重廣義、整體的方面來理解成本行為，以指導企業(yè)追求持久的成本優(yōu)勢，并有助于制定其競爭戰(zhàn)略將價值鏈的思想引入作業(yè)成本法還可以避免傳統(tǒng)成本管理方法的一些局限。 那到底什么才是核心競爭力了？根據(jù)埃里克森和米克爾森（1996）的觀點核心競爭能力應該具備以下特征：（1） 價值性核心競爭能力首先應當可以幫助企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本上比競爭對手做的更好，這是對它的一項基本要求。（3） 不可完全模仿性核心競爭力應該是不能完全模仿的。例如瑞士產(chǎn)的機械表，盡管受到來自日本、香港等廠家的電子表和石英表沖擊，但是它依然憑借其過硬的做工和質(zhì)量，牢牢占據(jù)了高端市場。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的確定應該首先考慮企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇。如果中國電信想以成本領先的戰(zhàn)略，實施價格競爭，來贏得競爭優(yōu)勢，那么價值鏈管理能幫助中國電信實施有效的供應鏈管理，降低供貨成本；能幫助中國電信更好的利用信息技術對傳統(tǒng)的價值鏈進行改造，通過信息技術的應用來降低成本，增強企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)與供應商、客戶之間的協(xié)調(diào)。中國電信目前雖然擁有中國最大最完善的電信綜合服務網(wǎng)，但是競爭對手網(wǎng)絡實力也不容輕視，像網(wǎng)通不僅擁有原中國電信北方十省的網(wǎng)絡資源，還擁有原網(wǎng)通建立的覆蓋全國大部分大城市及沿海的寬帶網(wǎng)。（2） 建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，為培育核心競爭能力提供制度保障。（3） 實施虛擬經(jīng)營，專注于核心環(huán)節(jié)。電信業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)就是電信基礎網(wǎng)絡設施的建設經(jīng)營、基本通信服務的品牌和行政許可、電信產(chǎn)品的開發(fā)和提供能力等。新產(chǎn)品的開發(fā)力度，明確各項業(yè)務的定位，拓展用戶市場；通過機制創(chuàng)新，力爭使中國電信在短時間內(nèi)建立起適應通信企業(yè)特點和提升企業(yè)競爭能力要求的企業(yè)制度；通過管理創(chuàng)新，建立精干、高效、運轉(zhuǎn)靈活的企業(yè)管理體制，提高管理水平和工作效率?，F(xiàn)在企業(yè)競爭與合作并存的方式有三種：一是先合作后競爭、合作各方在一定領域內(nèi)合作，再在其它領域內(nèi)競爭。面對激烈的競爭，企業(yè)必須有效的利用自己的資源，將資源集中在最關鍵的環(huán)節(jié)。另一方面，如果企業(yè)從事某項活動的規(guī)模過大，造成規(guī)模不經(jīng)濟時，通過分包這種合作，企業(yè)可以降低自己的規(guī)模，使之與最有效的規(guī)模相符。D的企業(yè)獲得相當于該項技術從社會角度所帶來的效益。合作降低投資風險主要體現(xiàn)在三個方面：一是優(yōu)化產(chǎn)品的開發(fā)投資結構，二是加速行業(yè)和市場進入及成本回收，三是降低投資總成本。與供應商在設備和產(chǎn)品開發(fā)上的合作可以讓電信企業(yè)根據(jù)自己的需要，利用供應商的技術實力和自己本身的技術實力相結合，開發(fā)出新的產(chǎn)品和相應的設備。電信運營商之間可以進行的合作包括：網(wǎng)絡間的互聯(lián)互通；利用對手的網(wǎng)絡優(yōu)勢開拓自身的業(yè)務；各自營業(yè)網(wǎng)點代理對方業(yè)務；在新業(yè)務推廣過程中，共同舉辦電信業(yè)務宣傳活動，加快市場培育進程等。這些虛擬運營商只有租賃電信運營商的物理網(wǎng)絡，與電信運營商互聯(lián)互通才能開展業(yè)務。而制定合理的網(wǎng)絡使用費及其分攤辦法是這種合作的關鍵。（6）ChinaVnet全國門戶向用戶重點推介，可以合作開辟ChinaVnet服務頻道和二級服務品牌。日本的移動運營商NTT DoCoMo為了推廣3G業(yè)務，加強與終端廠商的合作，不斷推出新手機，其主要措施有：一是定制終端。聯(lián)通向CDMA手機廠家拋出大額手