【正文】 1．強迫分配法強迫分配法是將考核結(jié)果強制分為幾個等級，并規(guī)定被考核者在每個等級中所占的百分比。【自檢】請您回答下面的問題。 一種是緊急防止對策，即對發(fā)現(xiàn)的問題采取臨時性補救措施，防止事情的繼續(xù)發(fā)生，或改善已經(jīng)發(fā)生后的狀態(tài)。圖71 疊加考核示意圖滾動考核的一、二、三的原則考核中的一、二、三的原則是指每次考核的時間間隔。比如計劃目標(biāo)是一月份60萬元，二月份60萬元，三月份80萬元。這樣，不符合實際的情況。財務(wù)報告質(zhì)量評分216。各部門預(yù)算費用216。進銷存報表數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確次數(shù)216。不合格檢驗報告送交不及時次數(shù)216。往來賬目數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確次數(shù)216。應(yīng)收貨款額216。副部長：下屬的服務(wù)狀態(tài)被投訴次數(shù)216。應(yīng)收貨款額216。實際新增B級客戶數(shù)216。198?！景咐恳陨a(chǎn)科長解決缺料問題為例，如果生產(chǎn)科長找了采購員，采購員不能解決，他又去找了采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理還不能解決，他又去找了自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理。 效率型效率型的溝通渠道以問題的快速解決為目的。您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效考核的指標(biāo)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案61 不允許發(fā)生一次，發(fā)生時就扣分。該方法通過控制最高配分，強調(diào)了合理發(fā)展，通過運用公式差異配分，保證了考核的公平性。圖解：這是比較常用、又比較科學(xué)的方法。這樣就會導(dǎo)致銷售增加但利潤減少、且顧客滿意度下降的嚴(yán)重問題。如果完成的結(jié)果每比目標(biāo)增加1%，增加配分的10%；每比目標(biāo)少1%，減去配分的20%，也就是說如果完成目標(biāo)的96%，則得到55＋=；相反，如果完成94%，則得555520%=44分，以此類推。第7講 如何制定考核評分規(guī)劃—演繹法，達到績效改進的目的考核一方面是為了檢驗計劃的完成情況，但更大的目的是為了發(fā)現(xiàn)存在的問題，并通過考核來解決這些問題，使績效不斷地得到提高。(發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款)100%15呆賬發(fā)生率呆賬金額247。此外，績效考核目標(biāo)也會不斷提高，不同的階段應(yīng)該有所不同。權(quán)值=該項平均評分/60。項目六項目二第三步：進行對比打分項目六項目二第一步：將所有考核項目以表51形式列出以市場部的銷售計劃達成率和直線經(jīng)理的人員流失率考核為例。配分原則就是對考核項目重要程度排列順序的一些規(guī)則。項目配分包括兩個部分，一個是分?jǐn)?shù)，一個是權(quán)重。國家標(biāo)準(zhǔn)或法律法規(guī)有很多行業(yè)或者產(chǎn)品因為它的特殊屬性，國家會制定一個國家標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是公司合法經(jīng)營的基礎(chǔ)，如果不能滿足這個標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的產(chǎn)品是不能夠投入市場的，所以制定目標(biāo)時，如果有國家標(biāo)準(zhǔn)，就必須先考慮國家的標(biāo)準(zhǔn)。一些目標(biāo)往往是分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)得到的。但是，這一業(yè)績并沒有給他帶來過多的喜悅，因為 ，增長了3倍多，并規(guī)定如果完不成任務(wù)，他將被取消代理權(quán)。”事實證明，對于下屬而言，采用這種方式是不正確的。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41如果設(shè)立的考核目標(biāo)很多人經(jīng)過努力不能實現(xiàn)，那么這個目標(biāo)就是有問題的。以銷售額為例，考核目標(biāo)規(guī)定如果完成銷售目標(biāo)的90%，就可以得到100分，而完成110%，可得到120分?！咀詸z】請您回答下面的問題。 項目界定中關(guān)鍵的一點，是把一個項目的內(nèi)涵進行清晰描述，來確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。游戲規(guī)則往往不是哪個人所規(guī)定的，而是一些人協(xié)商的結(jié)果。項目內(nèi)涵的界定應(yīng)該遵循以下六個步驟?！景咐拷缍椖渴强己说幕A(chǔ)很多公司對采購部的考核都有及時供應(yīng)比例這一項目，但是不同的部門這一比例的數(shù)據(jù)卻有很大不同。界定的原因績效考核是對照績效標(biāo)準(zhǔn)檢驗工作結(jié)果的過程?！景咐空_選擇計算方式某企業(yè)在對部門經(jīng)理的考核中，有一項是資料制作及時準(zhǔn)備，及時準(zhǔn)備就是在產(chǎn)品上線前兩個小時準(zhǔn)備好。數(shù)據(jù)來源直觀216。將結(jié)果統(tǒng)計形成一個數(shù)值216。通過公式計算，結(jié)果比較精確216。在統(tǒng)計本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)時又將不同批號的產(chǎn)品分類匯總?！景咐坎灰つ渴褂帽壤陀嬎惴椒ㄖ楹Ｓ幸患疑a(chǎn)空調(diào)的公司，因為盲目采用比例型計算方法，鬧出了笑話。以產(chǎn)品質(zhì)量的控制為例，規(guī)定產(chǎn)品的次品率為10％，那么生產(chǎn)100個產(chǎn)品，可出10個次品，生產(chǎn)1000個，允許出100個次品，這樣就不會出現(xiàn)倒扣型計算方式所具有的抑制生產(chǎn)的負(fù)面效應(yīng)了，也可以客觀地反映員工的績效了。以遲到為例，統(tǒng)計型的計算方法得到的數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反映正常工作所需要的時間。因為遲交稅務(wù)報表就要被罰款，而遞交稅務(wù)報表不是頻率很高的事情，所以可以采用這種方式。再比如，以生產(chǎn)產(chǎn)品為例。這個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)不是來源于任意的設(shè)定，而是通過一套相應(yīng)的測量或者計算的方法得出的。這時降低材料庫存就成了考核的重點。表24 同一企業(yè)四個階段的經(jīng)營側(cè)重點和關(guān)鍵考核項目表23 七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點與考核的關(guān)鍵項目行業(yè)戰(zhàn)　略　重　點關(guān)鍵績效項目從組織要求中歸納此外，因為職責(zé)是一個長期的過程，有些工作不能用職責(zé)來考核，這樣就需要把職責(zé)分開，按工作計劃逐段時間地考核。圖23 考核項目的四大導(dǎo)向公司接受了咨詢公司的建議，采取了成長導(dǎo)向的考核。【案例】有效的文檔有利于考核項目的提取根據(jù)企業(yè)的近期、中期、遠期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的近期、中期、遠期的能力和人力資源規(guī)劃，這是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說明書描述的一個重要職責(zé)。作為量化考核的第一步，歸納考核項目有以下三種方法：從職責(zé)描述中歸納、從工作計劃中歸納、從組織要求中歸納。【本講重點】1．績效量化的八個因素2．如何從《崗位說明書》中歸納考核項目3．考核項目的四大導(dǎo)向 對其他部門主管培訓(xùn)考評的技能198?？己酥兄本€主管與人力資源主管的責(zé)任圖解：平衡記分卡是一種考核工具，它的優(yōu)點是它考核的內(nèi)容形成了一個因果鏈的關(guān)系。也就是說杜邦公司除了考核員工今天給公司帶來的成績之外，還要考核他未來可能給公司帶來的價值。很多公司通常以績效為中心。 強調(diào)形成結(jié)果的因素，如：德、能、勤這樣，在三天后的匯報會上，每個經(jīng)理都推卸責(zé)任，尋找各種理由否認(rèn)是自己的問題。但是由于我國的工業(yè)文明剛剛開始，管理水平比較低，被管理對象的素質(zhì)也比較低，尚沒有經(jīng)歷清晰的過程，所以定性化不是中國績效考核的現(xiàn)實追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向?？己顺煽兂鰜砗螅幸粋€研究生找到老總，詢問老總為什么他的考核分那么低。打分的方式也多定性化。1．績效考核失效的原因績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。【本講重點】第七講 如何制定考核評分規(guī)劃—演繹法柏明頓人力資源管理咨詢機構(gòu)董事長、首席顧問師；國內(nèi)著名人力資源管理實務(wù)專家，業(yè)內(nèi)譽稱“中國人力資源管理實務(wù)第一人”。學(xué)員只要掌握績效量化的八個要素及其操作要點，就能很順利地對績效指標(biāo)進行量化。同時，本課程通過咨詢案例的方式向大家展示績效管理體系在實操時遇到的各種問題，并提出相應(yīng)的對策。2003年全國十大培訓(xùn)師之一；2004年全國十大杰出人力資源顧問師之一。★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？第八講 如何明確績效數(shù)據(jù)來源—聚集法人力資源管理的最大缺陷3．通過管理工具和方式的標(biāo)準(zhǔn)化來實現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理目前在國內(nèi)幾乎沒有一個標(biāo)準(zhǔn)化的東西。在實踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)，但是結(jié)果并不理想。比如，將各個項目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級根據(jù)自己平時的感覺在各個成績下面劃鉤，最后將每個成績賦上分，就得出了最后的考核成績。老總要求看他的考核表。最終，問題也沒有得到解決。表11 傳統(tǒng)考核表績效工作完成的質(zhì)記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作完成的量記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差積極性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差責(zé)任感記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差協(xié)調(diào)性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差周全性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差專業(yè)知識記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差專業(yè)技能記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差體力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作能力理解能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差交際能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差計劃能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差統(tǒng)籌能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差量化考核198。績效考核注重考，而能力和態(tài)度注重評估。這就需要通過評估個人的能力和態(tài)度，也就是評估員工未來的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價值。一個崗位、一個企業(yè)，記錄的是財務(wù)指標(biāo)，想要實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)，一定要使顧客滿意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，如果顧客不滿意，財務(wù)指標(biāo)就不能實現(xiàn)?？己酥写嬖谶@樣一個誤區(qū)：如果考核由人力資源部進行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門也不愿配合。 監(jiān)督考評體系的運行，更新考評系統(tǒng) 績效考核量化的“8+1”技術(shù)但是在考核中，往往沒有相應(yīng)的結(jié)果可以考核。圖22 選擇關(guān)鍵項目的原則和工具考核的一個重要作用是導(dǎo)向作用，即通過考核引導(dǎo)員工或者組織關(guān)注某個或某些問題，向某些方面發(fā)展。他們每個月都進行考核，有個別項目實行每周一次考核制度。圖24 描述考核項目的三個維度人工成本降低率（成本）3……有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位說明書和工作計劃中都沒有，但是從組織發(fā)展的現(xiàn)狀來看，需要考核。說明：左表僅以柏明頓咨詢客戶為例男性休閑服裝品牌運作，以專賣店的方式銷售專賣店增長率風(fēng)格定位準(zhǔn)確，以多樣式、時尚取勝款式開發(fā)完成率快速反應(yīng)，即時上市生產(chǎn)進度達成率出口小型家電為客戶OEM爭取世界著名品牌客戶質(zhì)量規(guī)?；a(chǎn)，力求降低成本和費用成本降低率準(zhǔn)時出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨準(zhǔn)時率裝修涂料環(huán)保，讓顧客放心使用環(huán)保指數(shù)達標(biāo)率品類齊全，適應(yīng)個性化裝修產(chǎn)品開發(fā)完成率運用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信軟件先有一流的人才，才有一流的技術(shù)招聘合格率產(chǎn)品的功能領(lǐng)先，性能穩(wěn)定新產(chǎn)品銷售額日用化工密布銷售網(wǎng)點，遵循就近消費原則銷售網(wǎng)點增長率產(chǎn)品多樣化，功能新穎產(chǎn)品開發(fā)完成率價格合理，走大眾化道路配方成本降低率空調(diào)塑料配件穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，增加同一客戶購買數(shù)量客戶用量占有率進一步降低成本，以價格爭取新客戶制造費用降低率準(zhǔn)時交貨，配合客戶“零庫存”運作交貨準(zhǔn)時率家養(yǎng)飼料增加加工網(wǎng)點，降低運輸成本收購加工廠個數(shù)以質(zhì)量為基礎(chǔ)，打贏價格戰(zhàn)材料成本降低率增加對大用戶的直銷，減少流通環(huán)節(jié)大用戶銷售增長率表析：俗話說隔行如隔山，考核也有相似之處，處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核項目是不同的。創(chuàng)建期發(fā)展期成熟期衰退期戰(zhàn)略重點力求產(chǎn)品差異化個性；令顧客接受你的產(chǎn)品擴大生產(chǎn)規(guī)模；提高銷售數(shù)量降低成本和提高效率；強化品牌和產(chǎn)品特色減少投入和回收投資；解決內(nèi)外部矛盾各職能部門關(guān)鍵績效項目市場營銷廣告宣傳的有效性；經(jīng)銷商開發(fā)完成率銷售計劃完成率；貨款回收率銷售利潤達成率；新產(chǎn)品銷售額完成率呆賬發(fā)生控制率；銷售費用控制率產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品功能/性能優(yōu)越性；產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)達成率產(chǎn)品開發(fā)達成率；中試一次性合格率產(chǎn)品改良項目達成率；替代部件成本降低率產(chǎn)品替換進度達成率；庫存材料利用率產(chǎn)品制造作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化完成率；產(chǎn)成品最終合格率生產(chǎn)計劃完成率；準(zhǔn)時出貨率制造費用降低率；產(chǎn)品一次性合格率生產(chǎn)周期縮短率；產(chǎn)品庫存降低率財務(wù)管理融資計劃完成率；財務(wù)制度建設(shè)完成率流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)；財務(wù)支持滿意度運營成本降低率；應(yīng)收賬款控制率不良資產(chǎn)控制率；呆賬回收率人力資源人力資源規(guī)劃有效性；培訓(xùn)計劃完成率招聘計劃完成率；人均生產(chǎn)增長率人力成本降低率；人員流失率勞動糾紛次數(shù)控制率；人員淘汰/替換達成率表析：對于同一個企業(yè)而言，因為在不同的發(fā)展階段遇到的問題不同，所以從組織的要求角度來看，考核項目也有所不同。所以企業(yè)在不同的發(fā)展階段側(cè)重點是不太一樣的，抓住它的特點，歸納考核項目進行考核，對于企業(yè)經(jīng)營意義重大。歸納起來有三種?！景咐康箍坌陀嬎惴绞降娜毕菀状靷?zé)任者的積極性比如，考核規(guī)定某崗位有保證資料制作及時的責(zé)任，并規(guī)定資料制作及時配分為5分，第一次不及時扣2分，第二次不及時扣3分。假如公司規(guī)定該崗位每生產(chǎn)一個次品將扣罰10元錢。適用情景統(tǒng)計型計算方式較適合于以下兩種情況：198。