【正文】 “猴子”跳回背上為什么主管沒時間，下屬沒事做？這是William在《別讓猴子跳回背上》中提出的問題。有些人習慣按照公文的先后次序做事，結果很可能使堆在下面的舊公文被延誤、擱置，以致成為無法解決的問題。工作是很多的，時間卻是有限的。有效的管理是一定程度的放權，但不是把整個制度體系放到?jīng)]有人監(jiān)管的平臺上。企業(yè)文化的建設不僅是高層的事情，更是中層的任務。非凡的公司都是將制度、流程以及標準作為企業(yè)最高的行為守則的。他跑到肯德基、KTV，跑到一切還有人在的地方繼續(xù)奮斗。但是他妻子對他說：從事保險工作是你一生的承諾，我不相信你的承諾就這么終止。建立優(yōu)秀的企業(yè)與營造溫馨的家庭相似，要嚴格關注行為與目標忠誠度的關系。打造員工理念與行為的組織忠誠經(jīng)理人應當努力做一個有激情的領導，能夠帶領一個有激情的團隊走向成功?！?很多企業(yè)都可以把遠大集團當作自己的標桿，然后找到自身與標桿之間的差距，制定內部的競賽規(guī)則，使自己朝著標桿一步一步前進。然后，找到自身與標桿之間的差距，制定內部的競賽規(guī)則，讓自己朝著那個標桿一步一步前進?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________經(jīng)理人需要在平時認真觀察并記錄員工的績效表現(xiàn)，形成系列化的文檔，對于比較典型和重大的事件還應該請員工簽字認可，以便形成績效考核經(jīng)常性的文字資料，使績效考核有據(jù)可依，有據(jù)可察。員工消極行為的表現(xiàn)當經(jīng)理人對下屬失去了有效的監(jiān)控后，很多員工往往會產生消極的心理狀態(tài)，表現(xiàn)為遲到、早退、時常請假、牢騷抱怨增多、散布消極言論、對工作敷衍了事等。_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案52一些世界優(yōu)秀的企業(yè)都反對公司內部的男女員工談戀愛。每個公司團隊內都有男性和女性，異性管理是所有企業(yè)在管理過程中必須面對的事實。維爾出任貝爾公司（原美國電話電報公司的前身）的總經(jīng)理。談到自己的成功時他說，在謀略計劃方面，我的能力不如張良；在治理國家、掌握百姓、籌集糧餉方面，我的能力不如蕭何；在統(tǒng)帥百萬軍隊、戰(zhàn)斗必勝、攻城必克方面，我的能力不如韓信。經(jīng)理人要成就事業(yè)，必須有寬闊的胸懷。不管是在企業(yè)還是在生活中，向領導打“小報告”都會招致別人的厭惡。你是管理者的事實給了你分配任務時的權力—可以讓別人以你的名義為某事負責。“外傷”是指能力不夠，而“內傷”則是產生于內在的行為體系，是由于思想和思維而導致的不足。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________只有了解事情的真實情況后，主管才能壓抑情緒管理，實現(xiàn)真正的科學管理、理性管理和卓越管理。只有明確與一流企業(yè)的差距，設定企業(yè)發(fā)展的標桿，完善各項建設，才能推動整個企業(yè)的管理工作朝著良性的方向發(fā)展?！贝藭r管理者應當反對下屬用“我們”這種說法，而必須明確一點：“這是你的問題，不要把我扯進去。因此，經(jīng)理人必須從一開始就嚴格按照已經(jīng)確立的規(guī)則辦事，才能杜絕下一次問題的發(fā)生。經(jīng)理人“三忌”第三步更重要，就是提高自身鋼材產品的質量品質。自動自發(fā)，全力以赴企業(yè)中層主管要有強烈的主人翁意識，要能夠站在老板利益的角度思考戰(zhàn)略問題，對待每一項工作都應有強烈的主動意識，能夠做到“自動自發(fā)，全力以赴”?！景咐看呵飼r期，晉國有一位名叫李離的獄官，他做事剛正不阿。這樣，違反公司規(guī)則的行為將會大大減少。某公司的新員工小王第一次在上班時間打開的時候，還有點心虛。有個老車間主任實在難以忍受，就把衣服脫了。_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41菲勒這種在細節(jié)方面的追根究底，使雇員再也不敢馬馬虎虎做事。從管理角度探究，無論是海爾的兩千多面玻璃誰負責擦、誰負責檢查，還是沃爾瑪?shù)摹叭轿⑿Ψ▌t”，都是細節(jié)。張生記的掌門人張國偉先生對“老鴨煲”有著細致的定位，稱為數(shù)字化老鴨煲。因此，強大的競爭力來自于細微之處的競爭，企業(yè)的高層和中層經(jīng)理人都應該牢記：細節(jié)競爭力決定企業(yè)的成長。遠大的規(guī)章制度、表格體系、執(zhí)行體系非常強大，走路、開車、綠化等細小的問題都規(guī)定得清清楚楚，甚至規(guī)定了員工出差的時候公文包里必須攜帶39件物品。一家企業(yè)能否迅速成長為一流企業(yè)，關鍵在于規(guī)章制度的執(zhí)行是否具有足夠力度?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________現(xiàn)在社會上有一些令人稱奇的現(xiàn)象：博士生騎著自行車賣茶葉蛋，著名學府的畢業(yè)生街頭賣豬肉，而很多小學都沒有畢業(yè)的人卻開著奔馳、寶馬風光地談生意。面對他人，面對不愉快，你能否讓自己心平氣和，能否使自己快速應對；面對困難，能否知難而上，做勇敢的攀登者。經(jīng)理人與企業(yè)的惰性將埋葬企業(yè)的未來圖31中顯示了一個具體問題的“深耕法”分析過程：車間有一灘油，為什么有一灘油呢？因為機器漏油；機器為什么會漏油？因為墊圈裂化；墊圈為什么會裂化？因為收購的墊圈為次品；為什么會買次品墊圈？因為它的價格低，采購人員能根據(jù)相對正常價格的節(jié)源來獲得提成。所謂“三不放過”，是指發(fā)生問題后沒有找到責任人不放過，沒有找到原因不放過，沒有整改措施不放過。經(jīng)理人必須具備這樣的觀念：企業(yè)的問題是每個人的問題。企業(yè)中有三層構架：高層是決策層，承擔責任；中層是應變層；基層是操作執(zhí)行層。作為企業(yè)的管理者，經(jīng)理人必須對出現(xiàn)的困難有以下基本認識：部門項目發(fā)展的建議者主管還應是部門項目發(fā)展的建議者。造成這種結果的根源是員工的心理狀態(tài)不正確。一個卓有成效的播撒知識種子的方法是指派某些員工在特定的領域內培訓其他員工，這樣就能在團隊內逐步建立起教育體系。一個組織的健康程度主要取決于信息傳遞的速度和失真度，這決定了整個企業(yè)未來的發(fā)展情況。上面案例中彼得的角色轉換成功嗎？他能否勝任新的職位？業(yè)務突出是否等同于管理能力突出？如果你是彼得的老板，你將如何解決這一矛盾？請結合本講內容，簡明扼要地闡述你的觀點。他工作很少出錯，老板對他的表現(xiàn)也非常滿意。優(yōu)秀的人才起初均衡地分布在行政和專業(yè)技術兩條路線上（如字母h的下部兩端），但積累到一定程度就都走上行政這座獨木橋（如h的上端）。外資企業(yè)對此的解決方法是進行輪崗，即干滿三年換一次崗位。每個中層經(jīng)理人都應該思考：我對于自我有清楚的認知嗎？我的責任是什么？我的影響力有哪些？我所負責的部門建設和發(fā)展方向是什么？解決了這些自我認知問題以后，中層經(jīng)理人還必須面對一個問題：為什么要當經(jīng)理？作為職業(yè)經(jīng)理人，應當時常進行自我反省，尤其要注意“三個警惕”：企業(yè)經(jīng)理人不但要具備執(zhí)行思維，還應該具備戰(zhàn)略思維。否則，中層管理者與員工之間的互動就會產生問題，從而會影響到以后的人員管理和關系建設。因此，高效能的經(jīng)理人首先要解決的問題是自我認知的問題?！咀詸z】請你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。下屬離職的時候很多中層管理者也需要反省以下問題：我與他關系好嗎？我對他的成長、以前的表現(xiàn)都進行評估了嗎？對于他的職業(yè)設計與發(fā)展，我有過卓越的貢獻嗎？每個中層要進行足夠的反省，才能讓自己的管理更出色。從“馬經(jīng)理的煩惱”案例可以看出：人才的自我意識是否得到滿足，對人才的士氣及去留有著重要的影響。但是，馬經(jīng)理最近聽到許多同事對王鵬很有意見，因為王鵬常常在同事面前炫耀自己的才華，并認為沒有人能夠替代自己來完成那些重要的任務。在這一轉變過程中，王均瑤敢為天下先，憑借著驚人的毅力和膽識開創(chuàng)了均瑤集團的新時代。這種舉動在十多年前是很需要勇氣的。如果中層隊伍成長得快，會給企業(yè)的發(fā)展帶來很多創(chuàng)新的思維，對企業(yè)的未來發(fā)展將會帶來極大的促進。經(jīng)過市場競爭殘酷的大浪淘沙，大批的企業(yè)被淘汰了，而聯(lián)想、華為、海爾、TCL等企業(yè)沉淀下來，這些企業(yè)應該成為中國企業(yè)的驕傲和支柱、中國企業(yè)的領頭獅，而不是領頭羊。但是，近六年來三星集團發(fā)生了翻天覆地的變化，這種變化首先應歸功于李健熙總裁。無形的鏈條在每個人的成長過程中，在獲得知識與經(jīng)驗的同時，也會形成某些思維的慣性。見參考答案12這支團隊需要有高層、中層與低層的互補，才能使企業(yè)穩(wěn)步健康的發(fā)展。這樣組織的效率才能最高，損耗最小。扁平化管理所謂扁平化管理，就是指增加管理寬度，減少縱向管理層次。因此，解決中、高層之間的差距，彌補經(jīng)理人的斷層，這是當前中國企業(yè)最為重要的課題。因此，強大的作戰(zhàn)團隊必然是解決了自身問題的團隊，而不是內耗的團隊。國外企業(yè)最樂于看到的就是中國企業(yè)進行惡性競爭，不攻自亂，然后他們再各個擊破。中國已經(jīng)加入了WTO，形象地說：“狼”已經(jīng)來了。那么，獅子率領的獅子群呢？我們應該如何理解這句格言的深刻內涵？請結合中外企業(yè)間的差距，簡單敘述你的觀點。美國、日本、韓國等國外企業(yè)到中國投資時，首先做的就是挖掘中方優(yōu)秀的中層人才。小而言之，中層的差距就是企業(yè)之間的差距；大而言之，中層的差距就是中國與世界的差距。贏在中層――打造中國企業(yè)新中層★課程提綱——通過本課程，您能學到什么？外國企業(yè)可以利用資金和財務的優(yōu)勢從中國企業(yè)挖走優(yōu)秀人才。_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11但是，目前競爭還僅是剛剛開始，加入WTO三到五年之后，中國的眾多企業(yè)將會面臨一個更具威脅的生存環(huán)境。目前，溫州企業(yè)模式開始經(jīng)受考驗，原先“抱團打天下”的模式正在逐步瓦解，“窩里斗”的現(xiàn)象正在上升，低成本、低層次的戰(zhàn)役愈演愈烈。獨上高樓，新老兩代銜接不上管理大師德魯克早在1988年就撰文指出：20年后的大型企業(yè)，其管理層次將比今天減少一半，經(jīng)理人數(shù)也將比原來減少1/3以下。讓企業(yè)擁有一群獅子在扁平化管理時代，中層革命首當其沖。扁平化時代的中層革命還必須解決一個問題：讓脆弱的中層變成堅強的中層，能夠具有很強的執(zhí)行力，讓綿羊變成獅子?！颈局v小結】中高層經(jīng)理是企業(yè)的脊梁，是企業(yè)的核心人才庫，是企業(yè)得以生生不息的創(chuàng)新源泉。因此，有很多肉眼看不到的鏈條束縛了人們的思維與行為，更為可怕的是，每個人都已經(jīng)將這些無形的鏈條視為理所當然。在1998年開始的新經(jīng)營運動中，李健熙總裁按照“未來的企業(yè)屬于適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)理人”的理念，首先裁掉一半以上不適應企業(yè)發(fā)展的主管，然后培養(yǎng)、建設了一支適應企業(yè)發(fā)展的中層隊伍。因此，經(jīng)理人尤其要警惕思維不要被無形的條條框框束縛住，應該力求思維創(chuàng)新。從1991年的春節(jié)之后到當年7月份，歷經(jīng)半年的時間，王均瑤先生幾十次來到湖南省民航局，遭到了很多的白眼、閉門羹和拒絕，但是他沒有輕易放棄。馬經(jīng)理不想讓員工的關系變得很糟糕，也不愿意看到王鵬的士氣受挫。經(jīng)理人只有掌握正確的思維原則，才能從根本上解決問題。調整自我、換位思考，從而真正了解下屬離職的原因。在上面的案例中，馬經(jīng)理既不想使員工的關系變得糟糕，也不想挫傷員工的工作積極性，這讓他頭痛異常?！坝绊懺础睍r常有人會抱怨企業(yè)的規(guī)章制度與流程的不完善給企業(yè)帶來問題，實際上問題的關鍵在于中層管理者能不能做到“上行下效，以身作則”。在具體管理過程中，中層管理者要注意克服無形的慣性鎖鏈對自身創(chuàng)造性思維的束縛，突破傳統(tǒng)的束縛，幫助企業(yè)實現(xiàn)飛躍式發(fā)展。警惕“老大情結”、“面子文化”、“金錢思維”中國企業(yè)要解決這個問題，就不能讓主管長期在一個崗位上，否則將最終限制他的思維。這種情況意味著：本來兩條路線的人才最終走到一條路線上并展開相互爭奪，爭過“行政升職”這座獨木橋。警惕“晉升后遺癥”“能者上，平者讓，庸者下”的晉升思想在現(xiàn)實中存在很大的誤區(qū)：能力強的人就能做經(jīng)理人嗎？實際上，很多銷售業(yè)績頂尖的人成為銷售經(jīng)理后卻不能勝任。最近，公司的生產擴容了，更多的測試工程師被招聘進來，但他們還不能獨立工作，彼得被提升為測試組經(jīng)理，但他從來沒有管理過一個小組，他依舊工作在生產線上親自測試產品。_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31此外，中層管理者還要做到承前啟后，承點起面，從逐步到全局，從過去到現(xiàn)在到將來。主管必須認識到這個問題并解決問題，這樣才能提高下屬的信心，讓下屬勇敢地去尋找客戶?！景咐亢柕匿N售部門每天都要監(jiān)控其銷售人員的行為。作為主管，要對部門的發(fā)展提出策