【正文】 ” 他還自負(fù)地寫道，他這種人屬于“推廣者”，因?yàn)閯?chuàng)造了“偉大的非競(jìng)爭(zhēng)性公司體”，而成為“這一代的真正社會(huì)學(xué)家，一個(gè)合作體系的真正構(gòu)建人。想想你節(jié)省的時(shí)間—— 以及節(jié)省的錢。經(jīng)過(guò)六年敲敲打打之后，他搞出了用后丟棄的刮胡刀片，然后很快進(jìn)入生產(chǎn)階段。 這一點(diǎn)可以用極端的案例來(lái)說(shuō)明，也就是用極易受傷的單一產(chǎn)品公司來(lái)說(shuō)明。分別對(duì)待各種經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)也會(huì)導(dǎo)致同樣的權(quán)衡。 一些關(guān)系甚微的經(jīng)營(yíng)單位的存在會(huì)使實(shí)現(xiàn)其它更為重要的相互聯(lián)系產(chǎn)生更多的困難。多樣化戰(zhàn)略應(yīng)該注重尋找和開辟新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，鞏固最重要的相互聯(lián)系或創(chuàng)造具有戰(zhàn)略上高度重要性的新的相互聯(lián)系。 協(xié)調(diào)進(jìn)攻型和防御型戰(zhàn)略，以對(duì)抗多方面的競(jìng)爭(zhēng)者和具有各種相互聯(lián)系的競(jìng)爭(zhēng)者。但是，沒(méi)有一個(gè)橫向戰(zhàn)略，是不會(huì)考慮這些權(quán)衡的，盡管它們能給公司帶來(lái)益處。有關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)單位的各種戰(zhàn)略應(yīng)該予以協(xié)調(diào)，以增加相互聯(lián)系的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，減少折衷成本。重要的相互聯(lián)系可以各種各樣的方式方法得以實(shí)現(xiàn)或增強(qiáng)。但經(jīng)驗(yàn)表明，具有戰(zhàn)略重要性的數(shù)字有可能相對(duì)很少。多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者的存在經(jīng)常提供相互關(guān)系出現(xiàn)的線索，并能幫助確定這些相互關(guān)系。這牽涉到封鎖價(jià)值活動(dòng)的問(wèn)題。這要求一個(gè)公司對(duì)重要的價(jià)值行為進(jìn)行審查，以便物色有可能共用或進(jìn)一步共用價(jià)值行為的有關(guān)產(chǎn)業(yè)。各種集團(tuán)經(jīng)營(yíng)單位是以各種方式相互頻繁聯(lián)系的。 （2）制定橫向戰(zhàn)略的步驟 制定橫向戰(zhàn)略涉及下面一些分析步驟： ①鑒別一切有形的相互關(guān)系。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的單位很少考慮它們的行動(dòng)方式會(huì)有可能激發(fā)影響姐妹經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)響應(yīng)。通過(guò)與外部公司進(jìn)行聯(lián)營(yíng)而實(shí)現(xiàn)的橫向關(guān)系必須與聯(lián)營(yíng)伙伴分享一些好處。這個(gè)問(wèn)題不能通過(guò)轉(zhuǎn)讓價(jià)格來(lái)解決，因?yàn)檫@是自然規(guī)律，即使是經(jīng)營(yíng)單位互相不做交易也是如此。例如，當(dāng)兩個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在共用同一買主或銷售渠道時(shí)，一個(gè)單位可能實(shí)行一種別具一格戰(zhàn)略，而另一個(gè)單位卻追求低成本地位。經(jīng)營(yíng)單位很難從一種相互關(guān)系中得到互利，因?yàn)樗鼈冊(cè)谝?guī)模、戰(zhàn)略或產(chǎn)業(yè)上存在各種差異。橫向戰(zhàn)略能夠而且應(yīng)該在集團(tuán)、部門、公司一級(jí)存在。除非公司能為經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)帶來(lái)更多地相抵貢獻(xiàn)，否則，多樣化就會(huì)成為一種不利條件。這是指接受金融機(jī)關(guān)的委托，重建由于虧本瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)或其他經(jīng)營(yíng)不力的企業(yè)。 （3）多向多樣化。 ②市場(chǎng)營(yíng)銷關(guān)系多樣化。這種多向多樣化包括三種類型： ①技術(shù)關(guān)系多樣化。縱向多樣化是以現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場(chǎng)為基礎(chǔ)，向垂直方向擴(kuò)大事業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略，也稱為垂直多樣化。隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，各國(guó)大企業(yè)也開始重視多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定。企業(yè)規(guī)模大，即能在質(zhì)量和數(shù)量方面占有豐富的經(jīng)營(yíng)資源，也就能享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益，從事多樣經(jīng)營(yíng)。 （1）挖掘內(nèi)部資源潛力。 （3）需求的不確定性。這里所說(shuō)的集中程度是指在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的賣方集中度。因此，企業(yè)必須考慮進(jìn)入可預(yù)測(cè)需求急速增長(zhǎng)的新產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域。 這種戰(zhàn)略是根據(jù)大型企業(yè)規(guī)模大、資金雄厚、風(fēng)險(xiǎn)分散能力強(qiáng)、市場(chǎng)開拓能力強(qiáng)，而適應(yīng)能力不強(qiáng)的特點(diǎn)提出來(lái)的。也就是說(shuō)，企業(yè)為獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和長(zhǎng)期穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過(guò)吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)。單純以眼前的現(xiàn)金收支情況為依據(jù)來(lái)進(jìn)行決策，往往會(huì)給將來(lái)留下禍根。但是，在日本，那種以自由買賣股票制度和賣掉事業(yè)單位等為主體的多種經(jīng)營(yíng)概念，還難以被社會(huì)所接受。 （2）要符合國(guó)情和企業(yè)的實(shí)際情況 美國(guó)優(yōu)惠貸款的最低利率為20%，利率高；而日本對(duì)企業(yè)實(shí)行的是低利率政策，并且企業(yè)容易得到通融資金。反之，如果根本就沒(méi)有什么戰(zhàn)略設(shè)想，而是被圖表牽著走，那么，對(duì)怎樣淘汰慘敗產(chǎn)品就仍然會(huì)束手無(wú)策。 （1）切勿被方法牽著走 以上的各種PPM圖表，雖然是作為迅速適應(yīng)環(huán)境變化和調(diào)整資源分配的方法被應(yīng)用的，但是，那是因?yàn)檫^(guò)去還沒(méi)有對(duì)付戰(zhàn)略問(wèn)題的更為有效的方法，所以，實(shí)業(yè)家就不得不通過(guò)繪制大量的產(chǎn)品一覽表管理圖表來(lái)解決他們所遇到的戰(zhàn)略問(wèn)題。在設(shè)備利用率、現(xiàn)在的收益等方面同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較而言，競(jìng)爭(zhēng)地位分成優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)有力、有利、有防御可能、脆弱等5種類型。利特爾（ADL）公司是采用產(chǎn)業(yè)成熟程度和競(jìng)爭(zhēng)地位這兩個(gè)方面所組成的矩陣，然后針對(duì)各個(gè)矩陣區(qū)域來(lái)制訂戰(zhàn)略方針的。擁有有能力的管理人員； 這樣既不改變?cè)瓉?lái)的組織，又有利于實(shí)施以市場(chǎng)為中心的戰(zhàn)略。 （3）制定年度計(jì)劃預(yù)算的程序 通用電器公司當(dāng)初曾劃分為48個(gè)事業(yè)部，110個(gè)事業(yè)所，把20萬(wàn)種產(chǎn)品歸納為43個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位，認(rèn)為這樣對(duì)戰(zhàn)略開發(fā)是最適合的。 戰(zhàn)略事業(yè)單位要根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分： ） ③和其他事業(yè)部（例如小汽艇事業(yè)部）整體配合或者部分配合進(jìn)行戰(zhàn)略開發(fā)的可能性。過(guò)去的生產(chǎn)組織，是按產(chǎn)品、技術(shù)、工廠的共同性而分類組織起來(lái)的。 通用電器公司的咨詢部長(zhǎng)羅斯查爾德，把本公司的實(shí)力和行業(yè)的魅力等因素，整理成圖，以便能切實(shí)地根據(jù)當(dāng)時(shí)的環(huán)境變化，從各種因素中及時(shí)地找出主要的影響因素。在他們手上，PPM這個(gè)本來(lái)用于決定投資優(yōu)先順序的方法，被歪曲成用來(lái)扼殺某些營(yíng)業(yè)項(xiàng)目和強(qiáng)化另一些項(xiàng)目的手段，純粹為了公司的財(cái)政收入最大。營(yíng)業(yè)A和營(yíng)業(yè)B的吸引力的相對(duì)大小成了分配公司資源的唯一依據(jù)。 （4）處于這種環(huán)境之下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為了推行效率最高而風(fēng)險(xiǎn)最小的戰(zhàn)略方針，非常需要有一種手段能夠統(tǒng)一觀察分析多樣化的經(jīng)營(yíng)狀況。 (五)大企業(yè)產(chǎn)品構(gòu)成的PPM管理 PPM管理的原文是ProductPortfolioManagement，意思是根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)成表進(jìn)行平衡管理。同樣，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者有可能以某種方法轉(zhuǎn)移其戰(zhàn)略，提高折衷代價(jià)，以便公司獲得這種相互關(guān)系，進(jìn)而迫使公司去損害某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，并把它作為對(duì)另一經(jīng)營(yíng)單位一種威脅的反應(yīng)。說(shuō)它是一種威脅，是因?yàn)橥ㄟ^(guò)相互關(guān)系獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不大容易被重復(fù)，因?yàn)橐粋€(gè)公司也許不可能置身于適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)集團(tuán)中，也不會(huì)有允許抗衡相互關(guān)系的正確戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)者們?cè)诩埉a(chǎn)品方面已經(jīng)以各種不同的方式實(shí)行了反映它們經(jīng)營(yíng)單位的整個(gè)業(yè)務(wù)量和所使用的各種戰(zhàn)略的各種相互關(guān)系。但是，希羅克斯公司以其高容量的復(fù)印機(jī)和辦公室自動(dòng)化設(shè)備發(fā)展各種相互關(guān)系。此外，一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與一個(gè)多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高低之分，部分取決于各自所獲得的相互關(guān)系。有專門技術(shù)的經(jīng)營(yíng)單位也許不愿意為重要人員的時(shí)間支付費(fèi)用，而且，會(huì)把這種技術(shù)看作高專利技術(shù)。探索和實(shí)施重要的無(wú)形的相互關(guān)系所存在的困難是令不少公司對(duì)協(xié)同作用失望的原因之一。菲利普兩個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的同類屬性是有效轉(zhuǎn)讓技術(shù)的函數(shù)。某種廣泛的同類屬性使無(wú)形的相互關(guān)系的分析變得相當(dāng)微妙。 盡管不能共用價(jià)值活動(dòng)，但經(jīng)營(yíng)單位中的上述同類屬性意味著某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的專門技術(shù)對(duì)另一經(jīng)營(yíng)單位是有價(jià)值的，而且是可轉(zhuǎn)讓的。如果技術(shù)轉(zhuǎn)讓使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生變化，使成本降低或技術(shù)水平提高，或者因?yàn)榧夹g(shù)轉(zhuǎn)讓能使接受技術(shù)轉(zhuǎn)讓的經(jīng)營(yíng)單位更好地洞察降低成本的優(yōu)選方法或獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)之道，這種情況就會(huì)出現(xiàn)。莫里斯公司的香煙生意中引入了推銷整裝消費(fèi)品的通用技術(shù)；埃默森電器公司在兼并比爾德—普蘭）鏈鋸公司的同時(shí)，向?qū)Ψ睫D(zhuǎn)讓了工廠設(shè)計(jì)與成本降低技術(shù)?；驹O(shè)施的相互關(guān)系的其它形式對(duì)特別產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。在大多數(shù)情況下，共同使用對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用不是太大，因?yàn)榛驹O(shè)施在成本中并不占很大比例，而且共用對(duì)別具一格影響很小。一種技術(shù)的相互關(guān)系的純競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，隨著有關(guān)經(jīng)營(yíng)單位所從事的產(chǎn)業(yè)和采取的戰(zhàn)略不同而不同。信息技術(shù)也調(diào)整銷售渠道和銀行、保險(xiǎn)這類產(chǎn)業(yè)的銷售過(guò)程，以促進(jìn)共同使用這些系統(tǒng)。 新技術(shù)也同樣使共用參加經(jīng)營(yíng)單位間的活動(dòng)成為可能，這在過(guò)去是不可能的。供貨者越來(lái)越愿意在提供世界各地工廠需要的基礎(chǔ)上進(jìn)行交易，并就反映公司總需求的價(jià)格進(jìn)行談判。互補(bǔ)產(chǎn)品常常有相互關(guān)聯(lián)的要求，該種要求將促進(jìn)對(duì)共用的價(jià)值活動(dòng)和諸如共同的商標(biāo)、聯(lián)合廣告及包裝等其它做法的有效利用。在同一渠道中也常常存在不同采購(gòu)員負(fù)責(zé)采購(gòu)不同等級(jí)產(chǎn)品的情況。 例如，當(dāng)石油公司的同一單位采購(gòu)時(shí)，那些作為采購(gòu)決定或影響決策者的特定人也將隨著設(shè)備不同而不同。如果產(chǎn)品有類似的銷售和服務(wù)需要，共用通常局限在物流系統(tǒng)、訂貨程序、服務(wù)和銷售?？蓪⒐灿眯问椒譃槲宸N：市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購(gòu)、技術(shù)和基本設(shè)施。 (二)有形的相互關(guān)系 在企業(yè)中，一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位能潛在地同另一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位共同參與任何價(jià)值活動(dòng)，包括基本性和輔助性活動(dòng)。 競(jìng)爭(zhēng)者之間的相互關(guān)系使承認(rèn)和利用有形和無(wú)形的相互關(guān)系變得更為重要。 海因茨通過(guò)其許多經(jīng)營(yíng)單位采取成本為主戰(zhàn)略進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位向另一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)讓對(duì)一項(xiàng)特殊活動(dòng)的一般管理技術(shù)或知識(shí)，有形的相互關(guān)系就導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果共同參與降低的成本或者促進(jìn)產(chǎn)品別具一格后，足以超過(guò)共同使用的費(fèi)用，有形的相互關(guān)系會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。很多中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不是為了政治上的團(tuán)結(jié)而參加了聯(lián)合組合，目的模糊，缺乏協(xié)調(diào)性。 ，受其企業(yè)的獨(dú)立自主性所左右。 ，自動(dòng)化操作，單品種大批量等生產(chǎn)體制。從銀行籌資固不待說(shuō)，大企業(yè)還通過(guò)股票、公司債、外債、支付票據(jù)等形式籌措到龐大的資本，有時(shí)還能以開發(fā)援助、振興產(chǎn)業(yè)、防止破產(chǎn)等名目籌措到巨額的國(guó)家資金。因?yàn)轭^頭多，除少數(shù)例外的企業(yè)外，企業(yè)性質(zhì)均為所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的集團(tuán)協(xié)議制，易帶來(lái)官僚色彩。其特點(diǎn)一方面表現(xiàn)為有權(quán)力，善獨(dú)裁，且溫情；另一方面則表現(xiàn)出具有機(jī)動(dòng)性，成本意識(shí)、擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣、有個(gè)性、有強(qiáng)烈的責(zé)任感和富有開拓精神。中小企業(yè)的生產(chǎn)率普遍低，勞動(dòng)條件惡劣，技術(shù)水平落后，經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)定。它們不是互相排斥的。這種關(guān)系主要是指可以通用的管理技術(shù)。 無(wú)形的相互關(guān)系常常表現(xiàn)在一家企業(yè)在一些經(jīng)營(yíng)單位中使用同一通用戰(zhàn)略，它反映了在執(zhí)行一項(xiàng)特殊戰(zhàn)略中的管理藝術(shù)。在有形和無(wú)形的相互關(guān)系存在或不存在的情況下，競(jìng)爭(zhēng)者之間的相互關(guān)系都會(huì)出現(xiàn)。從其它經(jīng)營(yíng)單位所從事的類似活動(dòng)中獲得的技術(shù)，能使兩個(gè)經(jīng)營(yíng)單位共同參與的活動(dòng)得到改進(jìn)。 如果共同參與能降低成本或者促進(jìn)產(chǎn)品別具一格，它就會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。標(biāo)明了各類相互關(guān)系的來(lái)源和為取得相互關(guān)系而采取共用的可能形式。例如，向石油公司出售多種產(chǎn)品和服務(wù)，包括鉆探設(shè)備、煉油設(shè)備以及諸如油船、運(yùn)油車等運(yùn)輸設(shè)備。只有當(dāng)產(chǎn)品的決策者是同一些人時(shí)，或者在他們相互有聯(lián)系的情況下，才會(huì)存在利用經(jīng)營(yíng)單位間的市場(chǎng)相互關(guān)系的有意義的機(jī)會(huì)。但是，向顧客提供代用品能減少代用的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐环N產(chǎn)品的虧損可由另一種產(chǎn)品來(lái)補(bǔ)償。需購(gòu)置的各種投入，可以集中采購(gòu)，但需要從供貨者那里運(yùn)至分散在各地的不同設(shè)施。諸如古爾德和聯(lián)合技術(shù)的許多分散經(jīng)營(yíng)的大企業(yè)急于購(gòu)買電子企業(yè)，就是這種趨勢(shì)的表現(xiàn)。 日益先進(jìn)的信息系統(tǒng)也是打開相互關(guān)系可能性的強(qiáng)大力量。共同參加活動(dòng)過(guò)去可能涉及到難以應(yīng)付的復(fù)雜性和無(wú)法接受的費(fèi)用，而在今天，通常并不存在上述問(wèn)題。本來(lái)為軍用市場(chǎng)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品用于商業(yè)市場(chǎng)就太貴了。在籌資方面，規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)大多數(shù)企業(yè)看來(lái)是適度的，并導(dǎo)致理財(cái)成本相對(duì)小的差別。例如，從現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)讓到一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)單位，或者從一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)回到現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)單位。要應(yīng)用轉(zhuǎn)讓的專門技術(shù)，還會(huì)具體涉及按照接受單位的情況進(jìn)行技術(shù)移植的一些成本。同類型的買主（盡管不是同一買主）； 要說(shuō)明幾乎任何兩個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間某種價(jià)值活動(dòng)中某種同類屬性總是有可能的。 況且，要預(yù)見技術(shù)轉(zhuǎn)讓的價(jià)值，往往不是一件容易的事情。 究竟哪些無(wú)形的相互關(guān)系對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只是一種虛幻或沒(méi)有什么關(guān)系，不少公司在鑒別時(shí)顯得困惑不解。技術(shù)是在有影響的經(jīng)營(yíng)單位管理人員或其它人員之間通過(guò)交換而轉(zhuǎn)讓的。一種有效的組織機(jī)構(gòu)可能大大降低技術(shù)轉(zhuǎn)讓的成本。在許多其它產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中，我們會(huì)觀察到一種類似的格局。而且，正如復(fù)印機(jī)例子所表明的那樣，具有各種類型的相互關(guān)系的單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)常成為多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者的首要候選者。它不喜歡共用生產(chǎn)、后勤以及產(chǎn)品或工藝技術(shù)開發(fā)。提高尿布的廣告費(fèi)用會(huì)對(duì)共用商標(biāo)的莊臣公司的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生作用。推銷隊(duì)伍和后勤的每項(xiàng)成本均等于或高于廣告成本。在這一時(shí)期，企業(yè)家們所面臨的環(huán)境有如下一些共同特點(diǎn)： （1）由于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)緩慢，從效益性方面看，不可能無(wú)限制地發(fā)展多樣化經(jīng)營(yíng)。依據(jù)全面分類所確定的企業(yè)根本目標(biāo)，就能使風(fēng)險(xiǎn)和收益取得適當(dāng)?shù)钠胶?，特別的戰(zhàn)略含義在矩陣圖上都有一個(gè)特別的點(diǎn)來(lái)表示。PPM——那些從未真正使用過(guò)它或真正按它工作的人一直對(duì)它大加抨擊——也不例外。 通用電器公司1969年度的戰(zhàn)略計(jì)劃，是按照產(chǎn)品一覽表管理的方法制定的。這個(gè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的核心，就是產(chǎn)品一覽表管理和戰(zhàn)略事業(yè)單位制。戰(zhàn)略事業(yè)單位的劃分，是戰(zhàn)略計(jì)劃要解決的主要問(wèn)題。但是，事業(yè)單位的劃分越多，按一般慣例，戰(zhàn)略開發(fā)的可能性越大。 如果需要更詳細(xì)地劃分，那就要根據(jù)市場(chǎng)的成熟程度和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)這兩個(gè)因素來(lái)確定。也就是使戰(zhàn)略事業(yè)單位具有一個(gè)公司應(yīng)有的機(jī)能，能夠發(fā)揮固定資本綜合利用最大效益的單位。因?yàn)槭聵I(yè)部作為戰(zhàn)略管理單位過(guò)大，所以，該公司設(shè)立了戰(zhàn)略計(jì)劃單位（縮寫SPU）。按照這樣的分類，該公司可以隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化靈活地變換運(yùn)用。最后，從成熟期跨入衰退期，相互競(jìng)爭(zhēng)的賣方數(shù)目減少，顧客的穩(wěn)定程度又會(huì)恢復(fù)到原來(lái)的狀態(tài)。在這方面，如果把廣泛活躍于國(guó)際企業(yè)界的波士頓咨詢團(tuán)的成績(jī)也算進(jìn)去的話，那么可以說(shuō)，凡是應(yīng)用了PPM方法的大企業(yè)都得到了相應(yīng)的成效。繪制產(chǎn)品一覽表管理圖表需要做的工作很多。如果把它搞顛倒了，那么，對(duì)現(xiàn)在有問(wèn)題的產(chǎn)品和慘敗產(chǎn)品，就只能做出“淘汰”這樣一種過(guò)于簡(jiǎn)單的結(jié)論了。日本企業(yè)由于實(shí)行引進(jìn)技術(shù)、聯(lián)合銷售、轉(zhuǎn)包生產(chǎn)等，取得了外部資源，所以克服了自身的弱點(diǎn)，成為世界各先發(fā)企業(yè)的有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這是因?yàn)橐謴?fù)慘敗產(chǎn)品失去的市場(chǎng)，需要發(fā)揮 “有問(wèn)題的產(chǎn)品”、“現(xiàn)金流”、“明星產(chǎn)品”在技術(shù)、市場(chǎng)和銷售渠道等各方面的協(xié)作效果，采取技術(shù)革新的策略方法。 (六)大企業(yè)的多樣化經(jīng)營(yíng) 多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中屬于產(chǎn)品、市場(chǎng)戰(zhàn)略。這種資源，有的由企業(yè)重新分配內(nèi)部資源獲得，有的事前儲(chǔ)備，有的借助外力。主要有以下三個(gè)方面： （1）需求增長(zhǎng)率停滯。 如上所述，原有的拳頭產(chǎn)品市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)率如果處于長(zhǎng)期停滯甚至有下降趨向時(shí)，企業(yè)就可以考慮進(jìn)入新領(lǐng)域開展多種經(jīng)營(yíng)。因此，在集中程度高的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)想要追求較高的增長(zhǎng)率和收益率，只有進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)以外的新市場(chǎng)，才會(huì)出現(xiàn)有利的局面。而且，即使原來(lái)從事多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，當(dāng)原有產(chǎn)品的市場(chǎng)需求有很大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，為分散風(fēng)險(xiǎn)也將更加積極地開發(fā)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。 （2）企業(yè)規(guī)模。這是上述內(nèi)、外因素促進(jìn)的結(jié)果。橫向多樣化有三種類型：①市場(chǎng)開發(fā)型，即以現(xiàn)在的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，開發(fā)新的市場(chǎng)；②產(chǎn)品開發(fā)型，即以現(xiàn)有市場(chǎng)