章群體心理和群體行為案例第4章-免費(fèi)閱讀
【正文】 ? 其次，像謝娜這種獨(dú)立的行事方式使其未必能夠很好地融人到其他組員的氛圍。而且，每當(dāng)我完成自己的任務(wù)后，還常常幫助他們。 ? 五個(gè)月后，戴力找到張東討論項(xiàng)目小組的問題。體面的解決替換吳經(jīng)理所引起的問題有多種方法，企業(yè)可以試探他的工作動(dòng)機(jī)，再結(jié)合蓋洛普的優(yōu)勢識(shí)別器把握他的人格特質(zhì)（用蓋洛普的話就是?標(biāo)志主題?），設(shè)計(jì)合適的報(bào)酬機(jī)制來重新吸引并激勵(lì)吳經(jīng)理。 ? （ 2）各部門之間的沖突。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。案例中的環(huán)境影響了教師的成長，不僅壓制了具有創(chuàng)新精神的蘇云老師，而且對(duì)案例中的 “ 我 ” 產(chǎn)生了不好的影響。他聽了全組教師的課，教案改了又改，常常是半夜，我都睡了一覺，他還在伏案工作。 我的苦惱 ?我和蘇云是時(shí)被分配到云和一中的教師，同住一間宿舍，朝夕相處，互相了解。 ? 學(xué)校各成員、各群體的需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)不可能完全一致，而且每個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)與對(duì)組織的期望不可能相同，每個(gè)人的性格也有差別，所以學(xué)校組織中的沖突是常見的，不可避免的。一間房子幾家都想占，也不好處理?？墒巧霞?jí)撥來的經(jīng)費(fèi)只那么一點(diǎn)，實(shí)在難以照顧到各種開支。由此可知，此群體的技能也是相互補(bǔ)充的。 ?戴夫知道，自己的老板很快也會(huì)聽說這件事；而且會(huì)詢問他。他很奇怪，為什么團(tuán)隊(duì)的工作時(shí)間有所減少，但工作質(zhì)量卻提高了 當(dāng)他看到瑪吉給克蘭的一封郵件，感謝他給她帶來了更多的時(shí)間以及他的?聰明頭腦?時(shí)，他有點(diǎn)明白了。所以，他們并沒有把這項(xiàng)革新告訴管理層。克蘭向湯姆夸耀說，他編寫了一個(gè)新版的 MACRO，并且使他在 1周里節(jié)省了 8個(gè)工作時(shí)。 ?在薪水方面，與公司的慣例一樣，每個(gè)人需要單獨(dú)而且秘密地和管理層談判。 哈里斯（ Megan Harris）是一名稅務(wù)會(huì)計(jì)；畢業(yè)于印第安納大學(xué)， 26歲，單身。 ? 克蘭（ Cy Crane）是一名稅務(wù)會(huì)計(jì)師，畢業(yè)于麻省大學(xué)計(jì)算機(jī)系， 32歲，已婚，有兩個(gè)孩子，分別為 4歲和 6歲。 ? 這些程序的編寫由 4名分布在大波士頓地區(qū)的成員組成的虛擬團(tuán)隊(duì)完成。其原因如下：正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對(duì)協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿足成員需，要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為 “ 小團(tuán)體 ” 或 “ 小集團(tuán) ” 帽子；對(duì)不同非正式群體應(yīng)采取不同的指導(dǎo)方式, 對(duì)積極型應(yīng)支持鼓勵(lì)，對(duì)消極型應(yīng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。 關(guān)系密切的一小伙 ?某校三位青年教師同時(shí)進(jìn)校任教 ,同住一間集體宿舍 ,業(yè)余時(shí)間關(guān)系密切，引起學(xué)校一些人的議論。 ?[思考題 ] ? （ 1）針對(duì)該公司的病癥與病因，分析凝聚力的正負(fù)效應(yīng)。但他們?yōu)槭裁床还_提出來呢 專家問了許多人，大都笑而不答。但在接著的幾天里，這們專家感覺到隨著了解的逐步深入開始有了些變化，在這融洽的表層下似乎還隱藏著什么東西，大家對(duì)此都不明示，但卻都小心翼翼地維護(hù)著；專家還說不清這種東西是什么，是好是壞，于是便急于想找到能證明他直覺的事實(shí)。通常，一些決策者 — 拍胸脯，?這樣定我負(fù)責(zé)?，就是情緒化決策的典型反映。第二天，F(xiàn)CC指出，時(shí)代華納在掃描時(shí)段終止 ABC信號(hào)是違反法律的。萊文支持了這項(xiàng)決策。 ?4月 30日，星期日，依然沒有達(dá)成協(xié)議，兩家公司之間越來越多的是簡短傳真，沒有一方改變他們的要求。他們感到 ABC公司以一種命令的口吻在進(jìn)行談判。 ? 當(dāng)時(shí)，時(shí)代華納正在與沃爾特 迪士尼公司重新談判，確定華納公司使用迪士尼有線電視的 3個(gè)頻道需要支付多少費(fèi)用，以及迪士尼公司是否會(huì)更新時(shí)代華納轉(zhuǎn)播ABC新聞網(wǎng)的權(quán)利（ ABC隸屬于迪土尼公司）。 ? 在時(shí)代華納內(nèi)部，高層經(jīng)營者們開始考慮在他們提供有線電視服務(wù)的 350萬用戶中終止 ABC節(jié)目。上午 8： 30，迪士尼的高層人土察覺到，時(shí)代華納采用 ABC節(jié)目對(duì)他們進(jìn)行威脅將會(huì)成為現(xiàn)實(shí)，盡管他們感到難以臵信。 5月 1日中午 12： 01， ABC的屏幕出現(xiàn)了靜止?fàn)顟B(tài)，而且，在藍(lán)色屏幕上打出了 — 行黃色亮字：?迪士尼公司將 ABC訊號(hào)移走?。 ? 時(shí)代華納公司的高層人士事后承認(rèn)他們犯了錯(cuò)誤。 ? 2．?群體的力量?對(duì)決策的影響有積極方面也有消極方面。 ? 恰好，公司當(dāng)時(shí)搞了 — 個(gè)?有獎(jiǎng)?wù)骷ㄗh及意見?的活動(dòng)，其獎(jiǎng)勵(lì)力度是到位的，活動(dòng)聲勢也造起來了。最終 — 個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生坦言道：?我也知道這個(gè)建議可能很好，但你想沒想過， — 旦被采用執(zhí)行，其結(jié)果如何 ?他頓了頓，接著說：?人，畢竟是群居動(dòng)物 !?專家終于明白了，這就是問題的關(guān)鍵：他們知道公司的問題可能因自己的建議而得到解決，但若因此而損害了多數(shù)人的利益，那自己，作為?群居?中的 — 個(gè)，就會(huì)受到群體的?懲罰?。 ? （ 2）如果你是這位專家，你認(rèn)為給該公司應(yīng)提出哪些建議？ ? 【 案例分析 】 ? （ 1）在本例中，大家小心翼翼維護(hù)的東西是群體規(guī)范。一次，學(xué)校定于晚上召開全校職工大會(huì)，三位青年教師為看一場難得的音樂會(huì)，分別請假。 斯德恩斯公司的虛擬團(tuán)隊(duì) ?斯德恩斯公司（ . Stearns）是美國的 — 家稅務(wù)會(huì)計(jì)公司，主要為個(gè)人提供稅務(wù)服務(wù)。 4個(gè)人都在家里工作，相互之間以及與公司的聯(lián)
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