【正文】 這種情況對于一個尚未具有品牌效應的企業(yè)，或者正在往品牌效應階段過渡的企業(yè)來說，如果應對不及時、策略不正確，其打擊幾乎是致命性的！ 　　筆者親眼目睹了廣東的日化、食品行業(yè)有很多這樣的廠家，好不容易進入收獲的快速成長期，突然市場上冒出幾個風格類似、價格更低的新廠家的產品，給予經銷商更大力度的優(yōu)惠政策，結果不到1年的時間業(yè)績就被沖垮了！ 　　當出現(xiàn)這種競品時，廠家的業(yè)績必然大幅下滑，特別是走批發(fā)市場的產品，業(yè)績崩潰的更快。為了更有效達成這個目標，廠家可派駐業(yè)務員短期協(xié)助拓展，并逐漸掌握經銷商的分銷網絡。 　　主要原因是在這個階段，有很多競爭者進入，而且這些新加入者的產品基本以模仿居多，為了快速分得一杯羹，往往采用給經銷商月結或者寄銷的方式挖成熟企業(yè)的“墻角”。 　　半賒半現(xiàn)分期鋪貨法： 　　在可能的前提下，盡量讓經銷商多少有資金投入。本文是從宏觀角度，也是如何有效預防的角度，暢述了廠家如何制定和調整自己的經營策略，避免廠家在陷入某種經營困境時，為經銷商要求貨款鋪底以至產生壞帳提供了機會。 　　通過檢核、調整和完善推廣方案，廠家和經銷商才可能更好地聯(lián)起手來，實現(xiàn)互動與聯(lián)動，從而齊心協(xié)力，共同把新產品更好地推向市場。比如，產品策略，采取什么樣的包裝形式，產品賣點挖掘，產品功效等等；價格策略，即采取什么樣的價格政策，是返利，還是折扣；渠道策略，即渠道的廣度、深度以及寬度選擇；促銷策略，即采取什么樣的促銷形式，才能更好地實施產品推拉結合，從而實現(xiàn)產品的回復力等等。即在什么情況和條件下推廣新產品，它的前因后果是什么，比如，市場的競爭激烈程度，競品的發(fā)展態(tài)勢或已經構成的潛在或現(xiàn)實威脅等等。 　　 新產品有新利潤。因此，在選擇推廣新產品的經銷商時，要能根據城市與農村市場的差異性，選擇新產品接受程度較高的市場以及經銷商來進行大力度推廣，這樣做有助于有針對性、有選擇性地推廣新產品。新產品對于企業(yè)來說，都具有一定的戰(zhàn)略意義。其實，這只是廠商之間一種較為簡單和原始的利益形式，并且，這里面還存在兩個問題:　　第一、絕大多數生產企業(yè)的合作都是建立在這種利益形式上，利益形式上高度同質量化，也沒有差異化特色。至于生產企業(yè)是否賺錢，就不是經銷商所要關心的范疇，反正廠家多的是，即便是當前合作的這個廠家倒了也沒關系，后面有的是新廠家排著隊的來。企業(yè)如何降低銷售費用　　提升利潤，降低成本，幾乎是每一個老板所關注的問題。 　　C類：此類經銷商經營能力強，但信譽度較低，與這類經銷商合作有一定的風險，須按代理政策嚴加監(jiān)督和控制。對各個經銷商按加權平均分，可以在坐標上劃分出A、B、C、D四類。在這個問題上，廠家高層就得考慮這個業(yè)務人員的獎金發(fā)放問題，把進貨的計劃性和科學性納入獎金的考核部分，或者是采取銷售獎金延后發(fā)放的辦法，促使業(yè)務人員來進行科學、理性的與經銷商溝通進貨策略，不能簡單的以銷量論英雄。分析發(fā)展趨勢給經銷商看，每年針對下級客戶這么鋪貨再退貨，時間一長，下級客戶的必然會形成習慣，逐漸會發(fā)展到不管什么貨都得要爭取退貨，甚至無論什么時間都得退貨，這種退貨的習慣一旦形成，是很難改變的，最終吃虧的還是經銷商。其實也沒那么復雜和難以解決，首先，問題的最佳解決方案自然是預防式解決，退貨問題也是。希望經銷商朋友們能發(fā)現(xiàn)市場機會，引進具有市場潛力的新品。 四、 考察廠家的信譽 現(xiàn)代有很多廠家在招商之初，打著“打造巨富新生代”、“成就100個千萬富翁”、“創(chuàng)造產業(yè)的奇跡”等等名頭在那高喊，就象是只要你代理了他們的產品，下一個千萬富翁就是非你莫屬，這時不抓住機會更待何時。 資金周轉率：其實這也是新品在市場上的周轉率，也就是這產品是否能暢銷，假設這個商品毛利空間很好，但周轉率不高，那也須謹慎代理，反之，毛利空間不高，但很跑量還是值得考慮的。 牛奶在當地能夠銷的動，那是因為市場教育的好“每天一杯奶，強壯中國人”；而牛肉粒對消費者來說并不陌生，關鍵是在當地熟牛肉才15元一近，你一代半斤就要近20元，在消費者的心中吃牛肉和吃牛肉粒到底有多少區(qū)別，心中沒有概念的。不見兔子不撒鷹，新品引進要看準時機經銷商要想得到長久的發(fā)展，那就必須要考察市場，發(fā)現(xiàn)市場新機會，并引進有市場潛力的產品到自己手中，從而實現(xiàn)新老產品的更替。當原有的區(qū)域代理商感覺到自己的能力不足的時候，也會接受廠商所做的不對其構成致命傷害的“改良”，其在接受的過程中也會不斷提高自己。醫(yī)生之所以不急于做這個手術，考慮的一定是先把患者的性命保住。在這種情況下，廠商自然就會考慮對通路進行調整，但實際情況要么是很難做出調整，要么是調整后的結果可能并沒有使廠商在這一區(qū)域的市場占有率得到提升，相反還會下降。王經理知道自己的通路出了問題。因此，需要對經銷商進行分類培育，以保障銷售機會的持續(xù)增長。 　　從經銷商出發(fā)會促使企業(yè)營銷業(yè)務的重構，是企業(yè)的一個長期戰(zhàn)略的轉變過程?？偸切蜗蟮慕涗N商能夠按照生產商的要求，提升購物環(huán)境的形象，重視消費者的感受和專業(yè)的服務技能，自然可以提升企業(yè)形象和產品形象，也比較容易得到消費者的認可。重視經銷商價值、贏在經銷商管理　　目前市場的競爭，企業(yè)在品牌、產品、服務推廣前由于相近或同質化的現(xiàn)象，和業(yè)務競爭的無秩序，很多企業(yè)對自己所處業(yè)務定位都不太清楚，還號稱領導企業(yè)、第一品牌；促銷呢，大多是你贈電飯鍋，我就贈電飯煲；售后，你保換我就保退，你延長保修期5年，就有人不顧成本不負責任的打出10年8年全免費不負責任保修的服務承諾…… 　　回想市場經濟發(fā)展初期，只要選擇一個媒體，連續(xù)投入一些廣告，品牌就有了，渠道也有了，銷售也完成了。這樣可以讓經銷商全身心的投入到某一個區(qū)域，避免區(qū)域過大的經銷商“猴子掰玉米”式的運作市場—做了一個丟了別一個，每個市場都是蜻蜓點水似的進入，每個市場都不深入。 光有制度，不能嚴格的執(zhí)行也是不行的。效果是非常的明顯?，F(xiàn)在很多企業(yè)組織好經銷商的領導去參加EMBA教育，等他們畢業(yè)了，他也和你拜拜了，因為他覺得自己很厲害了，做你這個品牌的經銷商有點屈才了。經銷商不僅會對營銷人員非常感激，而且全力支持營銷人員的工作。 那么企業(yè)和營銷人員該如何去管理經銷商的需求呢？ 建立和經銷商暢通的信息交流溝通平臺，從中發(fā)現(xiàn)經銷商的需求。 我們有哪些措施是為了確保經銷商的利益的，有效嗎？ 我們在什么情況下會損害經銷商的利益。那么企業(yè)和營銷人員連經銷商經銷我們的產品能夠獲取什么利益，能夠賺取多少利潤都搞不清楚，怎么能講經銷商是我們的合作伙伴呢？筆者講到這，恐怕就會有人不愿意了。 如何來設計呢？我的觀點是：讓經銷商賺錢是不變的法則，但決不能讓經銷商賺暴利。因為經銷商是想賺錢的，你指出一條能讓他賺錢的道，他能不走嗎？ 按照以上思路，我曾說服過上百個經銷商，目前我公司每個市場都有雙方認可的發(fā)展戰(zhàn)略；也正因為有了這個戰(zhàn)略，才讓我們和各經銷商成為同舟共濟、風雨與共的戰(zhàn)略合作伙伴，才保證了我公司穩(wěn)固的市場地位。 一、 幫助經銷商做市場戰(zhàn)略規(guī)劃 經銷商由于因其生存方式的特點（經銷別人的產品，并有一定的經銷期限），往往很少對自己的企業(yè)和某個品牌進行過戰(zhàn)略規(guī)劃。就象在資本市場上善于講故事可以獲得很多投資一樣。方法5：把可信度做足方法6：制造競爭有競爭更有吸引力，競爭得來的東西更讓人珍惜。方法4：該誘惑的時候不能追，該追的時候不能誘惑。方法3：要找個好媒人。作為中小企業(yè)，我想普遍樂意去相信這一點，但問題是：大經銷商為何愿意獻身小品牌？原因1：大經銷商不是獻身小品牌，而是獻身對自己很有利的賺錢方案?！紫蠹瘓F董事長 姚忠良巔峰上的博弈常常說企業(yè)與經銷商就像魚與水的關系，婚姻關系，兩者互相依賴，共興共存。——美國定位之父 艾在解決減曲技術的同時，本技術根據醬油生產存在的問題綜合研究，除減曲外，還有提高原料利用率，縮短發(fā)酵周期，提高氨氮值，改善醬油風味等效果。如果毛油價格跌破8000元，金龍魚還有降價空間。作坊式的生產時代一定要結束，現(xiàn)代化的生產管理和產品標準化將成為整個食醋行業(yè)的發(fā)展方向。22廠家如何協(xié)助經銷商推廣新產品我們進入任何一個國家、任何一個市場，我們都是客人。但沒有今天的生存就肯定不會有明天的機會，這是現(xiàn)實的存在。 　　當前管理界爭論較多的：到底中國企業(yè)是用管理免子的方法好，還是用管理駱駝的方法合適。 　　但任何事物都不是絕對的。安利公司便與中國政府展開了密切的合作，并在全球首次背離其直銷模式，開始轉型到店鋪+雇傭現(xiàn)場推銷人員模式，并明確將與直銷劃清界限作為中國公司的努力方向。目 錄刊首語管理兔子與管理駱駝委員會主要負責陳醋領域的國家標準制修訂工作。來源：中國食品產業(yè)網銘泰評論：大品牌有大責任，大品牌有大動作?！　≡卺u油制曲過程中，因微生物的呼吸作用，平均有20%的糧食轉化成二氧化碳釋放到空氣中。此次技術革新對中國醬油產業(yè)是一種積極的訊號，將極大推動中國調味品行業(yè)從生產效率角度切入深化產業(yè)升級?！虾ｃ懱┿懹^營銷咨詢有限公司 韓 冬對于“小產品大市場”的調味品行業(yè)來說，需要盡快讓自己的軟肋“硬”起來，調整產品結構，有意識地開發(fā)更多適應市場的新產品，才能適應新的形式，謀求更大的商機。實際上不是這樣的，我們在協(xié)助弱小品牌成長的過程中都得到了大經銷商很好的支持，這些弱小品牌今天能長這么大，他們功不可沒。小品牌可不可能把它推廣成功呢？可能！但必須用到正確的方法。比如，借助權威的行業(yè)展銷會、借助很有誘惑力的權威論壇等活動，權威的各種平臺和人物都可能成為很好的媒。對應在招商工作中，開始最重要的是傳播，在對方心目中傳播成功后再進行緊密和深入的跟進。不能讓人感覺可以唾手可得，得到是需要條件的，我雖然是小品牌，你是大經銷商，但在這里我們是平等的，是雙向選擇。如何管理經銷商依靠經銷商分銷的是中小企業(yè)普遍采用的銷售方式，這樣方式不僅可以讓制造商解放出來，全心的去做品牌策劃和產品研發(fā)，同時還讓制造商省去了開拓市場的人員和資金。經銷商的選擇渠道時，肯定是哪個渠道有錢賺就做哪個渠道，要這樣話那就很糟糕了。 三、設計經銷商的利潤空間，做好利益管理 要想很好的控制經銷商，有一個原則—那就是不能讓經銷商太強大，經銷商太強大就會對制造商有威脅（所以在選經銷商時，最好不要選公司整體實力大于自己的經銷商）。企業(yè)的營銷人員每月每年都在為自己的銷售任務忙碌，每個月底都在想辦法讓經銷商多打款、多壓貨而絞盡腦汁，擔心自己完不成任務拿不到獎金。經銷商的利益最大化不僅是確保企業(yè)和經銷商合作的紐帶，而且也是確保經銷商忠誠度和加大企業(yè)產品推廣力度的根本。企業(yè)和營銷人員應該把經銷商經銷產品虧損視為恥辱。 營銷人員在日常的工作中也要學會發(fā)現(xiàn)經銷商的需求并盡可能去滿足。除非你滿足的需求不是經銷商真實的需求或經銷商的心不是肉長的。五、不斷的對經銷商進行思想的灌注 筆者向來憎恨傳銷—這種違法的行為，但筆者卻暗暗贊嘆他們的成功“洗腦”的方式。這樣雙方才能合作的更加緊密。這是公司從小企業(yè)發(fā)展到大企業(yè)必經的過程。 九、制造商要不斷提升自身的品牌價值 最終，經銷商是否有意愿和制造商合作，是看經銷你這個品牌能否讓他賺錢？你的品牌價值是不是本行業(yè)處于前列的？你的品牌是不是能得到消費者認可？消費者選購你產品的理由是什么嗎？你公司將來的發(fā)展前景是怎樣的？ 為什么可口可樂對經銷商的要求會這么“?！?？寶潔公司也同樣？就是因為他們能夠很好的回答上面的問題。對于企業(yè)的銷售工作來講，開源的本質是經銷商價值的最大化， 　　當你一籌莫展時，不妨想想你的經銷商，你一定會有獨自的看法。企業(yè)一般具備多業(yè)務模式，因此必須選擇不同的交付方式來服務經銷商。以經銷商的分類和分類的經銷商管理為核心，基于經銷商的生命周期，量化經銷商的狀態(tài)（用結構化信息來描述），以推進經銷商狀態(tài)擴大經營區(qū)域或淘汰為目標，設置相關行動和行動的評估標準，從而形成業(yè)務過程的規(guī)則； 　　第二部分，經銷商發(fā)動。之所以派他到華東，是因為營銷中心對華東區(qū)寄予了厚望?！边@兩家經銷商不久即對王經理表示，自己承受的壓力太大，無法與該廠商直接合作。 　　如果在某區(qū)域市場由于總代理的覆蓋能力不足而沒有增長，那自然就是區(qū)域總代的問題。 　　所以，既然要改良通路，總的指導思想還是要盡可能保證不傷害原有區(qū)域總代的基本利益，不要急于去做根本性的改變。如果原有代理商能很好的達到廠商設定的目標，還是應該盡量讓其良性發(fā)展、快速成長起來。 有一安徽的經銷商朋友，先前手上代理了蒙牛牛奶、一個礦泉水和其他一些小的品牌，在當地也算的上是一實力非常強的經銷商，最近又代理了某品牌的牛肉粒，該品牌牛肉粒走的是中高端品牌。 二、 從財務的角度考慮 經銷商衡量一個產品是不是個重點商品，一個規(guī)則那就是從財務的角度考慮這個商品能否引進，主要參考以下幾個財務指標： 占用資金：代理這個商品到底需要要多少資金投到這個產品上（整個終端市場的占用資金和倉庫庫存占用的資金總和）。當然，如果你有足夠的實力同時也想開辟第二、三渠道也是非常不錯的想法，關鍵還是考慮自己的實力。 我認識的一個經銷商朋友剛開始接某品牌的雞精時，廠家承諾公司有的是銀投入終端，只要求經銷商能將區(qū)域能有效網點談判進場，所有條碼費公司出，想在二年內做到行業(yè)第三（第一品牌是太太樂、第二品牌是豪吉雞精），這樣的豪言壯語一出，經銷商也跟著激動起來，心想，那是自己檢到了個寶啊。退貨問題只是其中一個而已。其實，從經銷商本身的角度而言，也不想這么折騰。除了經銷商的因素外，還有廠家自己業(yè)