【正文】 例如，第一階段將資格員工限定為公司少數(shù)作出特別重大貢獻(xiàn)、公司工作年限滿一年的戰(zhàn)略員工；第二階段，將資格員工限定為作出一定貢獻(xiàn)、公司工作年限滿一年的核心或戰(zhàn)略員工；第三階段，將資格員工限定為作出積極貢獻(xiàn)、公司工作年限滿一年的所有員工。我國股權(quán)激勵模式還處在一個探索發(fā)展階段，遠(yuǎn)沒有達(dá)到成熟推廣階段。公司許諾，在未來以公司股票的價值增值或者分紅或兩者同時為依據(jù)，來確定對員工的獎勵。正如錢德勒所說。當(dāng)然，目前在我國廣泛推行股票期權(quán)計劃還有一定的難度。相應(yīng)的兌現(xiàn)計劃通常與激勵對象連續(xù)一段時間的服務(wù)（一般是3~5年）相聯(lián)系。補(bǔ)償和激勵就是員工持股計劃的精髓之所在。在這一分類標(biāo)準(zhǔn)下，主要有以下一些股權(quán)激勵模式（）。民營企業(yè)應(yīng)該設(shè)立一定的獎酬制度，這樣可以避免現(xiàn)金計劃過于僵硬，通過獎酬來激勵有特殊貢獻(xiàn)的員工。它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。計件制是以完成產(chǎn)品的數(shù)量計量薪酬的方法。（4）補(bǔ)償原則：公司根據(jù)各地生活水平、經(jīng)營成本等方面的差異，對員工薪酬水平、考核指標(biāo)作適度調(diào)整，從而使公司薪酬具有深層次上的公平性。根據(jù)經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，員工一般都偏好現(xiàn)實(shí)的可得的利益，往往注重現(xiàn)金報酬的多寡。老板靠獨(dú)斷、靠個人發(fā)展企業(yè)的時期已過去了，老板的威望在于他創(chuàng)造出來的成就和讓別人創(chuàng)造出來的成就。 總之，民營企業(yè)員工也越來越講求工作生活質(zhì)量地提高，民營企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)軟、硬件環(huán)境的建設(shè)，努力營造一個積極向上，并且相對寬松和諧的環(huán)境和氛圍，給員工搭建一個能擁有愉悅心情和能夠盡量施展才華的舞臺，讓人才在為公司做出貢獻(xiàn)的同時，有一種在為社會做貢獻(xiàn)的成就感和崇高感。人們發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象的問題就出在企業(yè)文化上。 民營企業(yè)還有一個缺點(diǎn)就是信用缺乏。顯然，在這種多通道生涯發(fā)展的前景下，企業(yè)內(nèi)的各級各類員工能夠上升到企業(yè)最高層崗位的人員數(shù)量大為增加，避免了過去“擠獨(dú)木橋”的情況，使各個崗位上的員工有了更多的發(fā)展機(jī)會。當(dāng)員工從感情上認(rèn)為自己僅僅是企業(yè)的一個“打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。而隨著時代的發(fā)展和教育的進(jìn)步，任何知識都可能落后，都可能淪為婦孺皆知的常識。同時，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標(biāo)發(fā)展。這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運(yùn)營中的集中體現(xiàn)。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的。人力資本補(bǔ)償和激勵不足已成為民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題，、方法和技術(shù)把握落后在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。因此普通員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，這樣就很難形成“命運(yùn)共同體”使企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。家族制企業(yè)是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)的主導(dǎo)形式。10所謂企業(yè)所有權(quán)安排，其核心問題就是企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)在企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體之間的分配，以及兩權(quán)對應(yīng)關(guān)系的處置和決定。資本社會化和多元化的主要方式有發(fā)行股票、高中層經(jīng)理和職工持股、吸收外部資金投入等等。第六，員工生涯發(fā)展通道單一。因此，不管是在基本薪酬還是在獎勵方法上，都采用模糊薪酬的方法。這從另一個角度也就是說，當(dāng)企業(yè)外在薪酬的競爭性較差時，可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補(bǔ)償。一般說來，民企老總們會注意到薪酬管理中公平原則的若干方面，如各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但對由公平原則派生的利害相等原則等卻未必能夠考慮周到。但是，由于歷史等復(fù)雜原因，民營企業(yè)大都面臨產(chǎn)權(quán)不清、人力資本激勵不足的“死結(jié)”，成為阻滯民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的一大瓶頸，甚至發(fā)生人力資本運(yùn)營危機(jī)。20世紀(jì)90年代以來，民營企業(yè)異軍突起，成為一支支撐中國經(jīng)濟(jì)的生力軍。在確定薪酬時，一些老總往往不顧是同行其他企業(yè)的薪酬水平，對市場一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而對本企業(yè)內(nèi)部員工在企業(yè)的地位和作用也不作明確區(qū)分，只憑自己的感覺“一相情愿”的來確定其薪酬。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利、養(yǎng)老保險等實(shí)質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價。第五，采用模糊薪酬。因其模糊性，即使這時的薪酬管理仍符合公平原則，但員工心理上的感受卻是非公平的。企業(yè)的薪酬等級也在不知不覺中帶有了“官本位”的色彩，而忽視了那些一大部分不在管理崗位上的戰(zhàn)略性員工。通過對國內(nèi)一些民營企業(yè)的有針對性的調(diào)查，筆者認(rèn)為，目前我國民營企業(yè)薪酬管理存在以上問題的主要原因在于一下幾個方面。但不管怎樣，相當(dāng)數(shù)量的民營公司有其名無其實(shí)，這其中有個人家庭獨(dú)資或合伙經(jīng)營的。11下文中筆者將試圖重新設(shè)計企業(yè)的薪酬體系，探尋一條走出民營企業(yè)家族管理制度的陷阱。由于民營企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工對目前薪酬水平心懷不滿的另謀高就。其實(shí)殊不知，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一是，員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。所謂人力資本運(yùn)營，就是指企業(yè)通過戰(zhàn)略性投資形成特定技術(shù)結(jié)構(gòu)的人力資本存量，進(jìn)而對這些不同形態(tài)和專業(yè)化功能的人力資本（即特殊人力資本）按照組織目標(biāo)及要求利用薪酬等手段加以激勵使用、整合配置和協(xié)調(diào)控制，從而達(dá)到人力資本保值增殖、實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出和組織收益最大化目標(biāo)。當(dāng)然，考慮到民營企業(yè)人力資本異質(zhì)性和密集性，實(shí)施人力資本股權(quán)化不宜采用全員均衡持股的做法，而應(yīng)向核心員工和高級管理層傾斜，采取分層次、依據(jù)邊際貢獻(xiàn)配置股權(quán)結(jié)構(gòu)且契合本企業(yè)實(shí)際情況的人力資本股權(quán)化操作辦法。其實(shí)，增強(qiáng)員工對工作本身的興趣，就是從內(nèi)在薪酬方面考慮，提高員工的個人效用；而“拉力”的作用就是讓員工的人力資本參與企業(yè)收益分配，通過外在薪酬提員工的效用。具體來說，民營企業(yè)在建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織時，應(yīng)該從一下幾方面入手：（1）制定并實(shí)施員工培訓(xùn)計劃，委托正規(guī)學(xué)校或其他社會機(jī)構(gòu)對企業(yè)員工進(jìn)行一般性的或特殊性的教育培訓(xùn)，提高企業(yè)的整體人力資源水平；（2）積極發(fā)展網(wǎng)絡(luò)等媒體工具，為員工提供通暢的溝通渠道和知識共享的機(jī)會；（3）努力提高企業(yè)經(jīng)營管理者的思想文化素質(zhì)，完善知識結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識的影響，要進(jìn)行有關(guān)政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財務(wù)及管理決策等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，造就一批懂經(jīng)營會管理、有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的民營企業(yè)家；（4）通過改善員工“心智模式”、建立“共同愿景”和實(shí)現(xiàn)“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”，把個體的人力資本整合成企業(yè)作為學(xué)習(xí)型組織所要求的人力資本。出于這樣的需要，雙/多階梯制度應(yīng)運(yùn)而生。 企業(yè)員工常常因?yàn)槿狈餐瑑r值理念，一方面為個人利益私下搞第二職業(yè)，挖企業(yè)墻角；另一方面，員工之間爭權(quán)奪利，不能團(tuán)結(jié)共事。其實(shí)企業(yè)就像人，應(yīng)該有靈魂、思想、理念。例如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，英雄人物，企業(yè)內(nèi)刊，花園式廠房，文體活動等。如果企業(yè)老板是位樂于創(chuàng)造、以事業(yè)為重的有識之士，那么他就需要讓員工發(fā)揮他們的特長并保證他們的發(fā)展空間，關(guān)心員工的日常工作和業(yè)余生活等，并和員工保持一種長時間的默契。 當(dāng)然，在內(nèi)在薪酬設(shè)計方面，由于各個民營企業(yè)的具體情況不同，也不宜采取雷同的具體措施，本文這里給出的只是一些具有代表性的通用措施，希望能起到拋磚引玉的效果。（2）透明原則：公司將努力使每一位員工清晰、前瞻性地了解自己的工作與薪酬之間的因果關(guān)系。依薪點(diǎn)制確定員工薪酬的突出優(yōu)點(diǎn)，是使每位員工的薪酬在動態(tài)上與公司經(jīng)營狀況保持非常緊密的聯(lián)系，從而使公司在更大程度上成為每位員工的利益共同體。這里的年薪制就是以工作的