【正文】 （一）、評(píng)估步驟（員工先作自我評(píng)估，并在目標(biāo)書后附每項(xiàng)目標(biāo)的完成情況報(bào)告；直接經(jīng)理審核、談話后確定?！　≌f(shuō)到這里，于揚(yáng)強(qiáng)調(diào)：我認(rèn)為，這四年我們能夠不間斷地推行MBO系統(tǒng)，除了所說(shuō)的具體方法之外，主要是有一個(gè)價(jià)值體系去支持它。但是因?yàn)橛谐浞值臏贤ǎ星懊娴恼雇?，有中間的跟蹤，有每月一次的review，給了員工很多參與的機(jī)會(huì)，另外博能還組織一些培訓(xùn)，幫助員工達(dá)成MBO。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個(gè)責(zé)任，就是給下屬一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長(zhǎng)期動(dòng)力。那么每個(gè)員工都會(huì)有自己的理解，對(duì)自己應(yīng)該做些什么會(huì)有一些大致的考慮。的過(guò)程是39。工作一段時(shí)間以后，尤其是經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，我從起初的被動(dòng)接受，到現(xiàn)在已經(jīng)心悅誠(chéng)服了。談到引入這套制度的初衷，張先生說(shuō)，每個(gè)公司每年肯定都會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，對(duì)很多公司來(lái)講，這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)可能就是大家經(jīng)常反復(fù)嘮叨，但是并沒(méi)有一套方法論，把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個(gè)人每個(gè)時(shí)段的工作中。　　博能顧問(wèn)公司成立于1992年，是一家提供綜合性市場(chǎng)營(yíng)銷解決方案的咨詢機(jī)構(gòu)，現(xiàn)有員工50余人。MBO的評(píng)估結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金直接掛鉤。摩托羅拉強(qiáng)有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長(zhǎng)的空間。隨著時(shí)間的推移，老員工可能經(jīng)過(guò)幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會(huì)比老員工高。科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬摩托羅拉意識(shí)到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會(huì)增加一些可變動(dòng)的工資，并將以前每年一次的獎(jiǎng)金改為每季度發(fā)放。在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個(gè)職位可能會(huì)有差距，因?yàn)橐垂ぷ鳂I(yè)績(jī)。評(píng)估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。如果員工對(duì)評(píng)估有不公之感，可以拒絕在評(píng)估結(jié)果上簽字。摩托羅拉年終評(píng)估在1月份進(jìn)行，個(gè)人評(píng)估是每季度一次，部門評(píng)估是一年一次，年底對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。這種情況也導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個(gè)是員工業(yè)績(jī)比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績(jī)很好，但是沒(méi)有與老板建立信任的交情。摩托羅拉業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的成績(jī)報(bào)告表（SCORE攻關(guān)組終于找到了制約生產(chǎn)過(guò)程的瓶頸，并一舉攻克了難關(guān)。在實(shí)施工作過(guò)程定位項(xiàng)目時(shí)參與者處于一個(gè)專門的工作過(guò)程中，自始至終，對(duì)每一步驟進(jìn)行界定。最初，通用電氣公司追蹤研究了8家公司。群策群力活動(dòng)提供的各項(xiàng)建議為公司節(jié)省了大量的時(shí)間和金錢。每組選定一個(gè)日程，然后開始為期一天半的研討。除此之外，別無(wú)他法。韋爾奇和公司全體員工之所以能夠再創(chuàng)公司歷史上的新輝煌，并非遵循老板號(hào)令一切，底下埋頭苦干的舊式管理模式，而是依靠一種全新的經(jīng)營(yíng)核心管理模式。三、通用的激勵(lì)機(jī)制通有電器公司的董事長(zhǎng)杰克?韋爾奇統(tǒng)率著這個(gè)電器制造業(yè)巨人創(chuàng)造了銷售和贏利的新紀(jì)錄。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個(gè)崗位呆18個(gè)月或24個(gè)月的時(shí)間，這樣使他對(duì)現(xiàn)有的工作有一個(gè)足夠的了解?！　o(wú)獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評(píng)估矩陣和朗訊公司的非常相似。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)層就是在評(píng)估中被發(fā)現(xiàn)的，通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃?？己瞬粫?huì)讓你吃驚！　　北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個(gè)是績(jī)效目標(biāo)（Performance/Oute）。這種反復(fù)強(qiáng)調(diào)與雇員進(jìn)行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特點(diǎn)。②為組織全體人員取得最大成果，調(diào)整各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作。（11）計(jì)劃（Planning）①制訂長(zhǎng)期、短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，提出可望取得最大成果的實(shí)施計(jì)劃方案。③熟悉有關(guān)公司財(cái)產(chǎn)安全及保密的規(guī)定與各種手續(xù)，如有影響公司財(cái)產(chǎn)的事態(tài)發(fā)生，要及時(shí)采取適當(dāng)措施。④發(fā)現(xiàn)公司的方針、制度、慣例等和實(shí)際情況相違背時(shí)，要提出改革方案。⑨對(duì)主動(dòng)承擔(dān)工作并發(fā)揮了獨(dú)創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表?yè)P(yáng)，同時(shí)給予相應(yīng)的待遇（提薪、晉升）。（3）調(diào)動(dòng)職工積極性（Motivating）①制訂有效的部門目標(biāo)與明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)。Policy)的反饋，團(tuán)隊(duì)（Team），即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。并且竭力完成。代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾(PBCs)，你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績(jī)。而在一般員工心目中對(duì)績(jī)效差的單位,(當(dāng)然這對(duì)績(jī)效優(yōu)異的單位會(huì)認(rèn)為不公,Commitments必須起而行。Interview)，（2）培養(yǎng)（Developing）①為職工履行職務(wù)適當(dāng)?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。⑥推薦、晉升善于發(fā)揮能力的、有上進(jìn)心的職工承擔(dān)更重要的工作。Relations）①為了解職工需要什么和關(guān)心什么，有效地確立并堅(jiān)持定期交流。②對(duì)工作方法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與說(shuō)明。②在履行經(jīng)營(yíng)責(zé)任的同時(shí)，要堅(jiān)持不懈地關(guān)心社會(huì)責(zé)任。②熟悉并遵守方針、指令與手續(xù)。②按被通過(guò)的預(yù)算限度，履行自己的職責(zé)。（存在問(wèn)題：考核評(píng)價(jià)成本比較高，涉及人員范圍廣）對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求評(píng)估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)。素質(zhì)評(píng)估　　北電網(wǎng)絡(luò)評(píng)估的整個(gè)過(guò)程完畢通常要花兩個(gè)月時(shí)間，大家都非常認(rèn)真對(duì)待評(píng)估，這既是對(duì)自己負(fù)責(zé)，也是對(duì)別人負(fù)責(zé)。Rotation），激勵(lì)他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時(shí)間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點(diǎn)。不可能讓一個(gè)人做一個(gè)職位做到退休?！　”彪娋W(wǎng)絡(luò)公司在中國(guó)的市場(chǎng)和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達(dá)到1/3?！　∫岚我幻麊T工，可能會(huì)對(duì)員工有兩年的高績(jī)效的要求，這個(gè)高績(jī)效包括他的工作業(yè)績(jī)和行為表現(xiàn)（Oute/Behavior）。這意味著，在當(dāng)今時(shí)代，優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須摒棄老一套的管理模式，即放棄以計(jì)劃、組織、實(shí)施、評(píng)價(jià)為核心的舊管理模體系，擔(dān)當(dāng)起新的管理角色，成為員工的工作顧問(wèn)，為他們的好建議提供向上傳遞的快捷途徑，送上急需的工作資料。管理人員負(fù)責(zé)從公司上上下下各階層中挑選出40～100名員工，組成研討團(tuán)。結(jié)果，除了8條提議外，其余全部順通過(guò)。結(jié)果，一年就節(jié)省了200萬(wàn)美元。員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉