【正文】 于是他留意在城中尋找，發(fā)現(xiàn)了56家適合設(shè)點(diǎn)的修車鋪、汽車修理點(diǎn)，并逐一與之洽談，每處設(shè)一貨架，存兩箱飲料，每瓶以批發(fā)價(jià)一元售給修車鋪，再由他們以零售價(jià)兩元售出，如果貨賣不完由他補(bǔ)償，銷售情況好他還會(huì)隨時(shí)派人來送貨。這樣既節(jié)省了產(chǎn)品在渠道中流通的時(shí)間，保持了蜂蜜的新鮮，廠家本身也省去了超市終端的各種高額準(zhǔn)入費(fèi)用。可是盡管如此，銷售情況仍然不盡如人意。電話聯(lián)絡(luò)根據(jù)事先與每家零售店約定的固定時(shí)間，每天準(zhǔn)時(shí)在不同的時(shí)段里與零售店進(jìn)行電話聯(lián)絡(luò)，通報(bào)企業(yè)目前所銷售的產(chǎn)品及其價(jià)格，并詢問零售店所需產(chǎn)品，由電話進(jìn)行自動(dòng)記錄，并約定送貨時(shí)間。產(chǎn)品要按照超市攤位陳列的擺法，貼上POP，并說明企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的核心賣點(diǎn)，根據(jù)實(shí)際情況還可結(jié)合以促銷活動(dòng)等形式。接著結(jié)合四個(gè)案例提出企業(yè)要以渠道差異化來抵御產(chǎn)品的同質(zhì)化。、通路空間橫向拓寬將是未來通路創(chuàng)新的重點(diǎn)通路終端的擴(kuò)展以及通路空間的橫向拓寬，將是未來通路創(chuàng)新發(fā)展的一個(gè)重點(diǎn)?！景咐堪不漳彻緩氖昵耙粋€(gè)小批發(fā)市場(chǎng)的店鋪，逐漸發(fā)展成規(guī)模化的公司，于是開始考慮除了經(jīng)營快速消費(fèi)品之外，能否再把酒、餅干、牛奶等日用產(chǎn)品經(jīng)營起來。一旦形成渠道領(lǐng)袖，就可以由其牽頭形成緊密的渠道聯(lián)盟組織或經(jīng)銷商聯(lián)誼會(huì)等，以此間接服務(wù)于企業(yè)，使企業(yè)、渠道領(lǐng)袖雙雙獲利?！景咐客薰谄淇焖侔l(fā)展時(shí)期提出了全面開發(fā)產(chǎn)品、全面開發(fā)市場(chǎng)、全面啟動(dòng)消費(fèi)者的三全戰(zhàn)役理論，使整個(gè)企業(yè)突破了發(fā)展的瓶頸，完成了一次飛躍。這樣既贏得了消費(fèi)者、市場(chǎng)，同時(shí)由于利用網(wǎng)絡(luò)而節(jié)省了很多成本，使亞馬遜快速成長為世界頂級(jí)公司。下面我們就通過一些案例來探討應(yīng)當(dāng)如何構(gòu)建渠道的差異化。以往企業(yè)是通過傳統(tǒng)的通路進(jìn)行輻射銷售，而今天超級(jí)終端已成為終端的主流，不論是在銷量、聲譽(yù)上，還是在包括采購能力、對(duì)渠道與制造商的控制能力在內(nèi)的綜合管理能力上都較之以往大大加強(qiáng)。蛇猶豫了一下將青蛙放了，并盯著漁夫要求回報(bào)。不少人以沒有先例表示反對(duì)，企業(yè)主管力排眾議，克服種種困難設(shè)法籌齊了款項(xiàng)。企業(yè)如果能善用這一控制，可以減少許多不必要的糾紛，維護(hù)自己的權(quán)益，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的管理。沒有投入就沒有產(chǎn)出，如果企業(yè)能對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行深入的輔導(dǎo)、服務(wù)，就會(huì)使其對(duì)企業(yè)產(chǎn)生依賴感、信任感，這種依賴感和信任感的產(chǎn)生實(shí)際上加強(qiáng)了控制的力量。只有良好的控制才會(huì)產(chǎn)生良好的結(jié)果，如果經(jīng)銷商控制了企業(yè)，企業(yè)就會(huì)非常被動(dòng)；反之，如果企業(yè)控制了經(jīng)銷商，企業(yè)就會(huì)比較主動(dòng)。一個(gè)新的經(jīng)銷商被選定以后，企業(yè)必須與這個(gè)經(jīng)銷商經(jīng)過一段磨合期，通過磨合期解決以下一些問題：企業(yè)必須要制定一個(gè)正確的渠道策略，只有這樣，企業(yè)才有可能去引導(dǎo)和培養(yǎng)經(jīng)銷商。逆向拉動(dòng)策略如果企業(yè)在一個(gè)區(qū)域內(nèi)暫時(shí)找不到很好的經(jīng)銷商，企業(yè)也可以先建設(shè)市場(chǎng)，拉動(dòng)終端。選擇經(jīng)銷商，除了要考慮一些基礎(chǔ)的常規(guī)條件，還應(yīng)要求經(jīng)銷商熟悉這個(gè)行業(yè)，且具備一定的硬件條件、資金實(shí)力，具有先進(jìn)理念，并對(duì)企業(yè)和品種有認(rèn)同感等。圖51 經(jīng)銷商管理三步曲示意圖第一步：布局和選擇合理布局是渠道建設(shè)成功的前提。很多企業(yè)在每年召開經(jīng)銷商的年會(huì)時(shí)，都要邀請(qǐng)專家來講課，或是加以評(píng)析、指導(dǎo)，因?yàn)閷＜业臋?quán)威性，更容易激發(fā)經(jīng)銷商對(duì)于企業(yè)的信心，從而對(duì)渠道的設(shè)計(jì)、管理產(chǎn)生認(rèn)同感，最終充分了解企業(yè)的意圖，達(dá)到有效的溝通。這些方案施行后，企業(yè)產(chǎn)品的銷售量有了明顯的增長。只有使銷售隊(duì)伍和經(jīng)銷商都適應(yīng)渠道的要求，并相互配合，才能使兩者各盡其責(zé)，發(fā)揮各自的作用。在信息化高度發(fā)展的今天，這“三流”之間的相互配合顯得愈發(fā)重要。結(jié)合前一講中介紹的娃哈哈的相關(guān)情況，請(qǐng)您判斷為什么相比之下少得多的銷售人員卻可以創(chuàng)造更多的銷售額？_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41銷售隊(duì)伍管理、培訓(xùn)整頓與提升不足銷售隊(duì)伍的管理需要通過培訓(xùn)、整頓才能提高，要解決相關(guān)問題，應(yīng)當(dāng)做到以下幾點(diǎn)：銷售隊(duì)伍建設(shè)不好常常是由于培訓(xùn)不足以及人才流失帶來的連鎖反應(yīng)。形成成熟的方案后再移交給銷售部，并配合銷售部進(jìn)行市場(chǎng)推廣，同時(shí)要對(duì)市場(chǎng)推廣進(jìn)行監(jiān)控、輔導(dǎo)。 銷售隊(duì)伍招聘與培訓(xùn)198。 促銷流管理成員管理包括：198。管理的核心目的在于控制，通過控制才能達(dá)到管理的目的?！颈局v小結(jié)】本講首先介紹了中國快速消費(fèi)品分銷渠道發(fā)展軌跡及八種主要分銷渠道模式。第一種——經(jīng)銷商管理體系屬于貿(mào)易合作關(guān)系，初步完成區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)布局及企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商管理的內(nèi)部營運(yùn)流程。這樣，缺乏資金實(shí)力、市場(chǎng)開拓能力差的經(jīng)銷商就難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，使娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商合作，并改變了原來簡單的買賣關(guān)系，逐漸形成了一種比較緊密的戰(zhàn)略同盟關(guān)系。娃哈哈的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)主要經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段：通過國營糖酒系統(tǒng)分銷企業(yè)在發(fā)展之初是通過全國各大國營糖酒公司建立的國營渠道進(jìn)行分銷。針對(duì)這種情況，即派遣別動(dòng)隊(duì)支持經(jīng)銷商，所選擇的經(jīng)銷商以中型經(jīng)銷商為主。這種模式不失為一種兩手硬的好方法。平時(shí)以網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作為主，經(jīng)銷商以正常的吞吐量和正常的價(jià)格供貨，并按公司政策指導(dǎo)二批商進(jìn)行正常的市場(chǎng)運(yùn)作。 缺點(diǎn)受區(qū)域市場(chǎng)的條件限制性較強(qiáng)，必經(jīng)廠家直達(dá)送貨，需要有較多的人員管理配合。 網(wǎng)絡(luò)銷售適用于大眾產(chǎn)品，適用于農(nóng)村和中小城市市場(chǎng)。設(shè)計(jì)創(chuàng)新出最符合產(chǎn)品特征和企業(yè)實(shí)際情況的具有個(gè)性化的渠道，還要有先進(jìn)的經(jīng)營理念、真誠的合作意識(shí)、有效的激勵(lì)和指導(dǎo)、一流的管理才能保證這一渠道模式的成功地運(yùn)行，從而達(dá)成出色的銷售業(yè)績。新產(chǎn)品上市，如果全靠企業(yè)自己去推廣、招商、培訓(xùn)隊(duì)伍，慢慢占領(lǐng)市場(chǎng)，周期會(huì)比較漫長，要成為知名品牌難度也很大。在這種情況下，當(dāng)?shù)刂鞴芙ㄗh將四家經(jīng)銷商合并在一起，共同組建一個(gè)營銷公司，由這四位經(jīng)銷商都比較信任的當(dāng)?shù)刂鞴懿俦P，做四家經(jīng)銷商的職業(yè)經(jīng)理人。運(yùn)用此方法，順利地打入了大城市的市場(chǎng)。渠道設(shè)計(jì)完畢后，在整個(gè)渠道運(yùn)行過程中，還需要根據(jù)市場(chǎng)的變化和產(chǎn)品競爭特點(diǎn)的變化，不斷地加以改進(jìn)完善。 第二步，分析各種影響因素并確立分銷渠道目標(biāo)；198。產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，企業(yè)不能依照慣性、盲從潮流進(jìn)行招商、銷售等事宜，而要考慮到影響渠道選擇的六大因素：198。圖21 渠道設(shè)計(jì)、管理與創(chuàng)新關(guān)系圖渠道設(shè)計(jì)主要有五大基本原理：在商品流通過程中，從生產(chǎn)者開始，商品每經(jīng)過一個(gè)直接或間接的轉(zhuǎn)移商品所有權(quán)的營銷機(jī)構(gòu)，就稱之為一個(gè)流通環(huán)節(jié)或一個(gè)中間層次。順應(yīng)終端變革的趨勢(shì)，努力成為超市、連鎖店等各種超級(jí)終端的供應(yīng)商，依靠它們對(duì)市場(chǎng)的高占有率來獲取高利潤。但未來企業(yè)必須要進(jìn)一步延伸，只有掌握了消費(fèi)者才是真正的“王者”。、垂直與企業(yè)自營渠道的進(jìn)程將會(huì)加速扁平化是指省級(jí)、地市級(jí)、縣級(jí)等各種分銷渠道的長度要盡可能縮短，每縮短一分，就能增加一分利潤，由此出現(xiàn)的利潤空間可以分配給渠道另外的成員，這樣就可以提高企業(yè)自營進(jìn)程的速度?！袊磥砬赖闹餍珊芏嘀圃焐毯苌倏紤]個(gè)性和創(chuàng)新的問題，只是一味跟隨潮流。結(jié)果，不但企業(yè)推行這些促銷手段會(huì)降低利潤，渠道成員也由于逆差銷售不得不將促銷政策中的所得補(bǔ)貼到產(chǎn)品價(jià)差里，傳遞給批發(fā)、零售商，使經(jīng)銷商同樣沒有贏得理論上應(yīng)得的利潤，這時(shí)廠家為與經(jīng)銷商長期保持合作關(guān)系又常常要用年終返利來彌補(bǔ)其損失。批發(fā)商方面很多傳統(tǒng)的批發(fā)商由于不具備一般納稅人的資格而無法做好終端的工作；加上各種費(fèi)用的提高，如果經(jīng)營不善就極有可能虧損。 認(rèn)為區(qū)域建設(shè)的力度不夠，其他企業(yè)還會(huì)依附本企業(yè)；擔(dān)心一旦建好，其他企業(yè)就有可能“過河拆橋”。，寧為雞頭不為馬后經(jīng)銷商習(xí)慣于各行其是，寧為雞頭不為馬后，寧可少贏利也不愿意受他人支配或與其他經(jīng)銷商協(xié)同經(jīng)營。由于其產(chǎn)品物美價(jià)廉，全國各地的大經(jīng)銷商都競相求購，甚至連該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的名片都成為眾商家眼中的“奇貨”。第1講 渠道的現(xiàn)況與趨勢(shì)(上)【本講重點(diǎn)】分銷渠道建設(shè)的重要性和緊迫性目前分銷渠道存在的主要問題分銷渠道建設(shè)的重要性和緊迫性經(jīng)銷商由于受傳統(tǒng)文化影響，廣大經(jīng)銷商小農(nóng)意識(shí)較強(qiáng)，通常采用各自為政、分散經(jīng)營的模式，導(dǎo)致整個(gè)中國分銷商體系在經(jīng)營理念方面相對(duì)比較落后。然而隨著市場(chǎng)情況的不斷變化，終端變革的進(jìn)行，市場(chǎng)重心的不斷下降，銷售狀況也在不斷變化。企業(yè)為了長期保持與渠道成員的業(yè)務(wù)關(guān)系，往往會(huì)使用促銷和返利等各種手段，但當(dāng)這些手段使用不當(dāng)或是使用過多時(shí)，就很容易引發(fā)竄貨等相關(guān)問題，常常會(huì)造成市場(chǎng)秩序的混亂，使企業(yè)的利潤受損。198?！咀詸z】請(qǐng)您閱讀下面的材料并回答問題：某企業(yè)得到了政府相關(guān)部門的支持，籌集了3000萬元的資金，用一年的時(shí)間研發(fā)出一種新穎的綠色產(chǎn)品，并將市場(chǎng)定位在北京的各大超市上，但沒過多久企業(yè)就陷入了困境，產(chǎn)品銷售的收入最后還不夠人員開支的費(fèi)用。如果廠家業(yè)績不盡如人意，自然就無法保障經(jīng)銷商的贏利，經(jīng)銷商也就難有更多的精力和財(cái)力去與消費(fèi)者進(jìn)行溝通。事實(shí)上，優(yōu)秀的企業(yè)都應(yīng)打造特色化、個(gè)性化的渠道，這將是未來企業(yè)發(fā)展的主旋律?！景咐颗P龍科技公司主要經(jīng)營微電機(jī)。即企業(yè)整個(gè)渠道的建設(shè)要以消費(fèi)者為核心進(jìn)行定位，使注意力逐漸轉(zhuǎn)移，消費(fèi)者最關(guān)注、最便利、最有效的地方，就是獲得市場(chǎng)的地方。經(jīng)銷商不能坐等企業(yè)來招商，也要主動(dòng)地采用各種手段來掌握對(duì)一些固定品牌的經(jīng)銷權(quán)，擴(kuò)大自己的影響力，打造某種意義上的經(jīng)銷品牌。營銷渠道的長度取決于商品在整個(gè)流通過程中經(jīng)過的流通環(huán)節(jié)或中間層次的多少，經(jīng)過的環(huán)節(jié)越多渠道就越長，反之渠道就越短。 競爭者的特點(diǎn)198。 第三步，找出可選擇的渠道方案；198。渠道的核心是其結(jié)構(gòu)模式，也就是長度、寬度，適宜的渠道結(jié)構(gòu)模式是營銷制勝的關(guān)鍵之一。渠道設(shè)計(jì)只有不斷地打破固有的模式，努力創(chuàng)新，才能適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)形勢(shì)，達(dá)到出奇制勝的效果，一成不變的渠道只能遭受被無情淘汰的命運(yùn)結(jié)局。合并后，這位主管掌握了各家經(jīng)銷商的資源，用現(xiàn)代化的經(jīng)營理念，把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略意圖、渠道設(shè)計(jì)的策略在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行實(shí)施，最終使得價(jià)格恢復(fù)平穩(wěn)，企業(yè)和四家經(jīng)銷商都獲得了可觀的收益。這時(shí)企業(yè)就可以采用借船出海的策略，與比較成功的相關(guān)企業(yè)合作，借用已經(jīng)比較成熟的渠道，雙利雙贏，打出自己的品牌，完成快速的企業(yè)成長周期。【本講小結(jié)】本講首先介紹了渠道設(shè)計(jì)的五項(xiàng)基本原理：營銷渠道的長度、寬度，影響渠道選擇的六大因素，分銷渠道設(shè)計(jì)的四個(gè)步驟，以及分銷渠道贏利模式的選擇。 圖32 網(wǎng)絡(luò)銷售示意圖優(yōu)點(diǎn)可節(jié)省大量的人力、物力，銷售面廣、滲透力強(qiáng)；各級(jí)權(quán)利義務(wù)分明，為共同利益可組成價(jià)格鏈同盟，借他人之力各得其所。農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)是20世紀(jì)90年代中國改革開放初期的產(chǎn)物。但在特殊情況下，如阻止競爭對(duì)手給二批優(yōu)惠送貨時(shí)，必須及時(shí)有力地采取零售點(diǎn)封殺，由經(jīng)銷商直接面向終端且供足貨，讓其無余力再從其他二批商處進(jìn)競品。 圖35 復(fù)合型模式示意圖以上簡要介紹了四種基本模式和四種復(fù)合模式，其實(shí)根據(jù)市場(chǎng)競爭的需要，還可因地制宜地變化出一些新的實(shí)用模式，但萬變不離其宗，只是名稱不同或復(fù)合的交叉程度大小不同而已，基本原理大致是相同的。別動(dòng)隊(duì)輔助經(jīng)銷商設(shè)立店鋪，進(jìn)行終端展示以及消費(fèi)者啟動(dòng)，建立二批網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建市場(chǎng)，并在這一過程中將營銷理念帶給經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商和企業(yè)共同成長，當(dāng)經(jīng)銷商具備相當(dāng)實(shí)力時(shí)，即可轉(zhuǎn)為第一種模式。第二階段：利用新興批發(fā)市場(chǎng)個(gè)體戶分銷在農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)興起的過程中，娃哈哈率先瞄準(zhǔn)這一市場(chǎng)，在批發(fā)市場(chǎng)里尋找一些個(gè)體戶建立網(wǎng)絡(luò)，然后逐漸引導(dǎo)這些個(gè)體戶慢慢成長，使他們從坐商轉(zhuǎn)為行商。企業(yè)一旦建立起營銷網(wǎng)絡(luò)，往往就不愿意改變，而娃哈哈恰恰相反，它不但不斷改變其營銷網(wǎng)絡(luò)，而且每年提出一次雙整頓，一方面整頓銷售隊(duì)伍，另一方面整頓經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，整頓過程中有10％的弱勢(shì)經(jīng)銷商要被淘汰，同時(shí)又不斷地吸收新的力量進(jìn)來，在根據(jù)公司發(fā)展的需要進(jìn)行硬件改造的同時(shí)，也不斷灌輸新的理念，以此來提升整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)建設(shè)。該體系可逐步向貿(mào)易支持、合作伙伴體系升級(jí)。其中介紹了四種基本模式的適用情況及優(yōu)缺點(diǎn)，并對(duì)這四種基本模式組合而成的四種復(fù)合模式做了介紹。因此在進(jìn)行渠道管理的過程中，要隨時(shí)注意對(duì)渠道的各個(gè)環(huán)節(jié)和成員加以控制，以正確的理念加以引導(dǎo)，以各種約定加以規(guī)范，這樣才能使渠道沿著適宜的方向完成自身的任務(wù)。 選擇成員198。 銷售隊(duì)伍管理198。此外，在人員的考核、培訓(xùn)，市場(chǎng)信息的反饋，市場(chǎng)策略的調(diào)整等方面，市場(chǎng)部也應(yīng)發(fā)揮更多的作用。解決這種問題的對(duì)策，就是要像建設(shè)軍隊(duì)一樣建設(shè)銷售隊(duì)伍，對(duì)于人員的培訓(xùn)不只在于培訓(xùn)優(yōu)秀的主管人才，還要培養(yǎng)、打造一個(gè)整體過硬、對(duì)人才流動(dòng)有預(yù)防能力的營銷體系，這樣即使出現(xiàn)人員流動(dòng)的情況，也不會(huì)影響隊(duì)伍整體的士氣，企業(yè)隨時(shí)可以將新成員帶上正規(guī)的軌道，繼續(xù)高效運(yùn)作。當(dāng)前渠道中的物流、信息流、資金流的管理都比較混亂，缺乏系統(tǒng)化和規(guī)范化，物資、資金常常由于信息交流的不夠充分而無法達(dá)到有效的流通、配置，各種資源沒有得到合理的運(yùn)用，嚴(yán)重影響了渠道的效能。第6講 渠道有效管理（下）【本講重點(diǎn)】案例分析五大管理力案例分析佳隆食品案例佳隆是一家廣東食品企業(yè)，它率先在八年前產(chǎn)出雞精替代味精，在華北、西北以及中原地區(qū)建立了眾多網(wǎng)絡(luò)，非常具有競爭力。五大管理力上述案例涉及到了五大管理力的問題，這些管理力對(duì)整個(gè)經(jīng)銷商的管理都能夠起到非常有效的作用：即通過提高付給中間商的報(bào)酬達(dá)到利益驅(qū)動(dòng)的效果。即通過銷售競賽、有效激勵(lì)等方法使中間商產(chǎn)生自豪感等相關(guān)力。合理布局包含了一部分設(shè)計(jì)及管理的概念，要做到進(jìn)可攻，退可守，基本上涵蓋全體經(jīng)銷商，又能夠有效發(fā)揮出經(jīng)銷商的能力。此外還有三種策略供您參考：二步走策略當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新區(qū)域選擇經(jīng)銷商時(shí)，往往不能馬上找到最合適的經(jīng)銷商，這時(shí)可以棋分兩步：① 先選擇一般性的、中等的經(jīng)銷商，經(jīng)過與之磨合的過程，進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)；② 然后企業(yè)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行