【正文】 這樣會(huì)激勵(lì)員工去創(chuàng)造10000元，而企業(yè)也得到更多，7000元當(dāng)然大于90元。作為一個(gè)新興的通訊企業(yè)怎會(huì)有如此大的胃口?深入探究，華為每年又有大批的人員離開，高淘汰率是華為的另一副面孔?！薄　∪A為目前的股權(quán)狀況是支撐任正非權(quán)威治理的根本。中國(guó)市場(chǎng)由于相對(duì)封閉，且開發(fā)慢大市一拍，似乎自立于全球都掉進(jìn)的“電信陷阱”之外。他總說(shuō)“華為要松土、翻新，種子是我們自己種的，外部請(qǐng)來(lái)的專家、引進(jìn)的流程就像投射進(jìn)的陽(yáng)光，如果我們離開這片田地，能從外面撿回來(lái)玉米，但也許最開始播下的種子就死了。他甚至反復(fù)說(shuō)這樣一句話：“當(dāng)初是因?yàn)槲覀冇字?，做起了通訊產(chǎn)品，只不過(guò)回不了頭而已。人們看得到的，只是電信設(shè)備制造市場(chǎng)上華為呼風(fēng)喚雨，從注冊(cè)資金兩萬(wàn)元發(fā)展為2000年銷售額220億元，利潤(rùn)達(dá)30億元的電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)。WTO將怎樣考驗(yàn)任正非和他的華為？深圳華為總部一電梯間。首先，華為可能會(huì)采用更低的價(jià)格換取更好的回款條件；其次，為搶奪用戶有限的貨款資源而不惜降低收款金額；再次，財(cái)務(wù)上有更豐富的手段對(duì)付用戶。毋庸置疑，國(guó)內(nèi)的運(yùn)營(yíng)商和制造商，具有相同的文化背景和民族性格，對(duì)前一種處理方式應(yīng)該是更能相互理解和贊同。華為的營(yíng)銷活動(dòng)將表現(xiàn)出更大的靈活性、攻擊性，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成更大的壓力。 華 為 求 活——陶 洪 波 讀任正非《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來(lái)》 繼《華為的冬天》和《北國(guó)之春》之后，任正非再次強(qiáng)調(diào)了華為的根本目標(biāo)——“活下來(lái)”。聯(lián)合國(guó)禁止鉆石走私，就是想消滅非洲的戰(zhàn)爭(zhēng)。至少津巴布韋就很富，有很大的市場(chǎng)前景的。遼沈戰(zhàn)役，共產(chǎn)黨還是很懸的，最終共產(chǎn)黨獲得了勝利，就是因?yàn)閲?guó)民黨的隊(duì)形亂了，然后我們勝了。整個(gè)世界開始回歸冷靜。我在春節(jié)前，動(dòng)員一些電信系統(tǒng)的施工單位，能夠出去參與海外的項(xiàng)目建設(shè)，電信施工單位也找到了一些出路。海外市場(chǎng)有很大的前景，到海外去。希望你們能放放你們的員工，到那里去，越是艱難的地方，越是能鍛煉人的，越是成長(zhǎng)的速度快。災(zāi)年過(guò)去之前，還是要控制我們的支出。外包單位法律上是與我們是獨(dú)立的，我們不對(duì)他的生死亡負(fù)責(zé)任，但他們必須按照合同為我們服務(wù)。大家對(duì)IT泡沫對(duì)社會(huì)的影響理解可能還不深刻，我希望你們讀讀美國(guó)的雜志，所以我們以后休假，動(dòng)員大家到美國(guó)看看，大家看看美國(guó)的現(xiàn)狀，是凄凄慘慘的景象，一片凄涼啊。我們建立代理商、分銷商的體系以后，要理解分銷商體系與代理商的困難，代理商體系，分銷商體系要好好算一下，當(dāng)前情況下他們有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，我們給他們的價(jià)格他們有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力他們能不能活下來(lái)，他們不活下來(lái)是他們不努力還是努力做不到。我說(shuō)我當(dāng)然管，我是他美國(guó)公司的顧問(wèn)。為什么？他簽了合同，就送了我們一件小夾襖，我也能過(guò)幾天。我們熬到第三代移動(dòng)通訊投入的時(shí)候，就可以好好撈一塊蛋糕，好好慶祝一下?；畹酱禾?，我們存的糧食都吃光了，就再種。我一看LUCENT的工廠那么漂亮，我說(shuō)我們一定要把它買下來(lái)。我認(rèn)為這是一個(gè)非常重要的方法。有錢就不慌了。但在消逝和衰退中，我們還是有比較好的方法手段?，F(xiàn)在證明幾年前進(jìn)行市場(chǎng)財(cái)經(jīng)的建設(shè)是正確的。沒(méi)辦法，不升他升誰(shuí)呀，升你你不會(huì)呀。反正我不要錢，我就與電信拼燒錢。大家有時(shí)對(duì)銷售額的看法也有問(wèn)題。環(huán)球電信從前250億美金，至少還不了帳。大公司為什么死不了？大公司是銀行不讓他死，不是他自己不想死。這種市場(chǎng)情況下如何生存，沒(méi)有可能。象我們公司如果想買的話，出手就可以把他買過(guò)來(lái)，不過(guò)買過(guò)來(lái)后他還有42億美元的負(fù)債，咱們沒(méi)有那么大的能量。我們看一下西方公司的現(xiàn)狀。中國(guó)電信今年投資額與去年一樣，不下降。好做到最后，你們家客廳里就裝滿機(jī)器。 大家要有新思維、新方法和創(chuàng)造性的工作及思維方法去改善這種市場(chǎng)的狀況。當(dāng)時(shí)出來(lái)時(shí)，一些人認(rèn)為公司不要我們了，把我扔出來(lái)了，出來(lái)幾年一看，感覺(jué)在海外的鍛煉很大的，進(jìn)步很快，成長(zhǎng)很快。因?yàn)榉鸾虥](méi)去摻和，所以撈點(diǎn)便宜。昨天走在馬路上，聽了東太平洋地區(qū)部的的匯報(bào)，今年也要銷售7000多萬(wàn)美金，在發(fā)達(dá)地區(qū)，發(fā)達(dá)國(guó)家。 我們交納稅收，由國(guó)家拿這些稅收來(lái)解決這些救死扶傷的問(wèn)題。好做，人人都好做。這就是我們與小公司的區(qū)別、做法是不一樣的?，F(xiàn)在的決策體系，個(gè)人霸道的決策已經(jīng)不存在了，這個(gè)環(huán)境不存在了。這是戰(zhàn)略性、結(jié)構(gòu)性的錯(cuò)誤，所以那時(shí)我就提出要搞好普遍客戶關(guān)系。因此，在這個(gè)階段，我們的思路就是使客戶對(duì)我們寄予一種安全感。美國(guó)小公司的出路，不是尋找自己建立市場(chǎng)的出路，因?yàn)檫@個(gè)成本實(shí)在是太高了，他們尋找的出路是怎么讓CISCO收購(gòu)，然后打著CISCO的旗子賺個(gè)便宜。這次，ATamp。但是他們主管這個(gè)事情的副總裁，很不放心。我在拉美走了一圈，拉美市場(chǎng)應(yīng)該說(shuō)泡沫化比中國(guó)嚴(yán)重?，F(xiàn)在，形勢(shì)不同了，莊稼一年只長(zhǎng)一茬，割了就沒(méi)有了。我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)華為的冬天？這是我們?cè)谌毡緯r(shí)時(shí)思索和討論的話題?！　鹘y(tǒng)的管理總是根據(jù)不同的管理對(duì)象來(lái)選擇不同的管理手段?！薄　　　∵@些企業(yè)總裁的想法，正是通過(guò)有效的“人文管理”的方式與企業(yè)的每一個(gè)員工交流，用真誠(chéng)與激情感動(dòng)員工，用危機(jī)和善言警示員工，從而達(dá)到消除員工與總裁等高層管理者的隔閡?！　∫话闱闆r下，企業(yè)的總裁在超越了具體事務(wù)管理之后，往往整天只考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，也往往很難再與手下的干部和員工形成共鳴?！弊鳛椤度A為的冬天》的姊妹篇，都浸透著任正非對(duì)企業(yè)發(fā)展的深度憂患。那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活下來(lái)了。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。半年前，也還有人在說(shuō)公司資不抵債，突然去年年底美國(guó)媒體又說(shuō)我們富得流油，還說(shuō)我有多少錢。如果說(shuō)你們沒(méi)有寬廣的胸懷，就不可能正確對(duì)待變革。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來(lái)做，就已經(jīng)國(guó)際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個(gè)月就掌握了。我們從來(lái)沒(méi)有承諾過(guò)，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。今年所有的改革必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審批、證實(shí)，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。不要對(duì)立起來(lái)，不要完全短期化，也不要完全長(zhǎng)期化。要是這樣，猶太人再過(guò)2000年還回不回得來(lái)，就不一定了。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會(huì)百煉成鋼了。 　　二、對(duì)事負(fù)責(zé)制與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系　　為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)?！　⊙邪l(fā)相對(duì)用（戶）服（務(wù)）來(lái)說(shuō)，同等級(jí)別的一個(gè)用（戶）服（務(wù)）工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。今年我們要廣泛展開對(duì)危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的哪一點(diǎn)有什么危機(jī)。那么，如果四面出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，我們可能是真沒(méi)有辦法了。 高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬(wàn)變的信息社會(huì)，惟有惶者才能生存。沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，我們不前進(jìn)必定死路一條。還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。這種偏廢不改變，華為的進(jìn)步就是空話。 華為組織結(jié)構(gòu)的不均衡，是低效率的運(yùn)作結(jié)構(gòu)。因此，華為的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。為企業(yè)的進(jìn)一步改革打下基礎(chǔ)。華為的國(guó)際化步伐更難，僅僅因?yàn)榇罅康耐饧畣T工，讀不懂中文的文檔，大量的國(guó)內(nèi)員工英文也沒(méi)過(guò)關(guān)，就足以看到華為的國(guó)際化是多么的困難。但日本企業(yè)在根本的競(jìng)爭(zhēng)力提升上并沒(méi)有有力度的行動(dòng)。 日本企業(yè)的內(nèi)部改革滯后，國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，企業(yè)內(nèi)部員工也缺少必要的競(jìng)爭(zhēng)。這三種困難是雇傭過(guò)剩、設(shè)備過(guò)剩和債務(wù)過(guò)剩。日本人民的勤勞，與德國(guó)民族的執(zhí)著，在機(jī)電產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)時(shí)代，震撼了世界。 我親自領(lǐng)悟過(guò)日本人民的勤奮，沒(méi)有他們這種精神，就很難用二三十年時(shí)間，就從二戰(zhàn)的廢墟中崛起。離家已經(jīng)五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時(shí)候，面對(duì)自橫的獨(dú)木橋，真不知?jiǎng)e人是否已經(jīng)過(guò)去，心愛(ài)的姑娘可安在?！侗眹?guó)之春》原作者的創(chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當(dāng)今青年人誤認(rèn)為的一首情歌。 快速發(fā)展中的現(xiàn)金流會(huì)不會(huì)中斷，如在江河凝固時(shí)，有涓涓細(xì)流，不致使企業(yè)處于完全停滯……這些都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)預(yù)先研究的。正因?yàn)楝F(xiàn)在的所見所聞，是建立在這么長(zhǎng)時(shí)間的低增長(zhǎng)時(shí)期的基礎(chǔ)上，這使我感受尤深。從《華為的冬天》到《北國(guó)之春》 我曾數(shù)百次聽過(guò)《北國(guó)之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實(shí)無(wú)華的歌詞所震撼。2001年3月，任正非又踏上了日本的國(guó)土。從偏遠(yuǎn)的農(nóng)村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序；人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆；從拉面店的服務(wù)員，到鄉(xiāng)村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這么平和、樂(lè)觀和敬業(yè)，他們是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務(wù)的機(jī)會(huì)，工作似乎是他們最高的享受，沒(méi)有任何躁動(dòng)、不滿與怨氣。日本企業(yè)是如何度過(guò)來(lái)的，他們遇到了什么困難，有些什么經(jīng)驗(yàn)，能給我們什么啟示？ 這是我們赴日訪問(wèn)的目的所在。相比之下，我感到中國(guó)老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我是因?yàn)闆](méi)有盡到照顧父母的責(zé)任，精神才如此內(nèi)疚與痛苦。但愿他們別太苦了自己了，愁時(shí)相對(duì)無(wú)言也沽兩杯薄酒。小小的街道是那樣的整齊、精美，以至任何一個(gè)角落都讓人舒適愜意。產(chǎn)品還在市場(chǎng)上有銷售，現(xiàn)金流還能轉(zhuǎn)得動(dòng)。沒(méi)有及早的認(rèn)識(shí)和充分的思想準(zhǔn)備，就會(huì)陷于被動(dòng)。 盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強(qiáng)了績(jī)效考核，日本企業(yè)現(xiàn)在內(nèi)部也開始進(jìn)行改組，重新劃分結(jié)構(gòu)，從一個(gè)大公司什么都干，逐步收縮到幾大領(lǐng)域，然后這幾大領(lǐng)域財(cái)務(wù)獨(dú)立，共同品牌，使核算目標(biāo)清晰化等等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。 日本的企業(yè)相比亞洲其他國(guó)家已經(jīng)比較國(guó)際化，但他們總結(jié)他們的失敗之因時(shí)，還是說(shuō)他們不國(guó)際化。實(shí)行教育改革，改變過(guò)去的平均教育法，采取因材施教的分類教育政策，開發(fā)人的潛能，提高年輕人的創(chuàng)造力。 華為還未處在冬天的位置，在秋末冬初，能認(rèn)真向別人學(xué)習(xí)，加快工作效率的整體提高，改良流程的合理性與有效性，裁并不必要的機(jī)構(gòu)，精簡(jiǎn)富余的員工，加強(qiáng)員工的自我培訓(xùn)和素質(zhì)提高。 我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們?cè)诰植慨a(chǎn)品上偶然領(lǐng)先西方公司，就認(rèn)為我們公司已是世界水平了。但是，隨著創(chuàng)業(yè)初期的過(guò)去，這種偏向并沒(méi)有向科學(xué)合理轉(zhuǎn)變，因?yàn)闀x升到高層的干部多來(lái)自研發(fā)、營(yíng)銷的干部，他們?cè)谔幚韱?wèn)題、價(jià)值評(píng)價(jià)時(shí)，有不自覺(jué)的習(xí)慣傾向，以使強(qiáng)的部門更強(qiáng)，弱的部門更弱，形成瓶頸。而現(xiàn)在華為的高中級(jí)干部都自覺(jué)不自覺(jué)地習(xí)慣于對(duì)人負(fù)責(zé)制，使流程化IT管理推行困難。我們是否正確認(rèn)識(shí)了公司的生死存亡必須來(lái)自管理體系的進(jìn)步？這種進(jìn)步就是快速、正確，端對(duì)端，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，去除了許多中間環(huán)節(jié)。我們乘著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強(qiáng)內(nèi)部的改造，我們和日本企業(yè)一道，度過(guò)這嚴(yán)冬。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。而華為有什么呢？我們沒(méi)有人家雄厚的基礎(chǔ)，如果華為再?zèng)]有良好的管理，那么真正崩潰后，將來(lái)就會(huì)一無(wú)所有，再也不能復(fù)活。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過(guò)去，用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好，我們將節(jié)省多少成本??！　　我們這幾年來(lái)研究了很多產(chǎn)品，但I(xiàn)BM等西方公司到我們公司來(lái)參觀時(shí)就笑話我們浪費(fèi)很大，因?yàn)槲覀冄芯苛撕芏嗪脰|西就是賣不出去，這實(shí)際上就是浪費(fèi)。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭(zhēng)真激烈，你看他們說(shuō)起問(wèn)題來(lái)很尖銳，但是說(shuō)完他們不又握著手打仗去了嗎？ 　　四、任職資格及虛擬利潤(rùn)法是推進(jìn)公司合理評(píng)價(jià)干部的有序、有效的制度　　什么叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫做政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。我只是就崇敬拉賓，來(lái)比喻與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)系。不變革不能提升我們的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力與崗位工作效率；變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問(wèn)題，各級(jí)部門切忌草率。我們預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年。內(nèi)部流動(dòng)是很重要的。IT業(yè)的冬天對(duì)別的公司來(lái)說(shuō)不一定是冬天，而對(duì)華為可能是冬天。危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會(huì)到來(lái)，你一定要相信。我們已經(jīng)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)了。我原來(lái)是10萬(wàn)元買了一臺(tái)廣州廠處理的標(biāo)志車，后來(lái)許多領(lǐng)導(dǎo)與我談，還是買一個(gè)好一些的車，萬(wàn)一車禍能抗一下。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。　　干企業(yè)的感受　　最近流行的是任正非的《北國(guó)之春》。華為若連續(xù)遭遇兩個(gè)冬天，就不知道華為人是否還會(huì)平靜，沉著應(yīng)對(duì)，克服困難，期盼春天。”　　柳傳志說(shuō)：“我們一直在設(shè)立一個(gè)機(jī)制，好讓我們的經(jīng)營(yíng)者不打盹，你一打盹，對(duì)手的機(jī)會(huì)就來(lái)了。通過(guò)這種極富感染力的總裁講話，協(xié)調(diào)著華為企業(yè)中人與人的關(guān)系，增強(qiáng)著所有華為人之間的親和力，也提高了華為企業(yè)精神的凝聚力，從而有效的消除企業(yè)內(nèi)耗。人文管理所閃耀著的人文關(guān)懷及其傳遞的感情動(dòng)力是任何高壓管理所不能及的。 那種在大規(guī)模收割莊稼的時(shí)候，我們的思想里面，不管是在工作方法上、營(yíng)銷手段上還是對(duì)客戶需求的細(xì)分上，都沒(méi)有創(chuàng)造性思維，就是簡(jiǎn)單地把收割機(jī)嘩嘩嘩開過(guò)去，一大堆割下來(lái)。原因是什么？運(yùn)營(yíng)商目前經(jīng)營(yíng)狀況不是太好，利潤(rùn)不是太多了，會(huì)買什么呢？大家說(shuō)：“那就買最便宜的東西！”我想如果你們家里裝修，至少不會(huì)這么做吧，否則你老婆就把你開除了。大家知道我們這次在巴西電信拿了一個(gè)從ATM交換系統(tǒng)一直到接入服務(wù)器的合同，他們的副總裁親自把合同送到中國(guó)交給我，我感到很光榮。T進(jìn)行結(jié)構(gòu)性談判。T來(lái)了一個(gè)班子在公司進(jìn)行測(cè)試，這個(gè)班子就告訴華為公司：“美國(guó)是最少保守的，誰(shuí)的東西好就用誰(shuí)的。 為什么，因?yàn)檫@個(gè)玻璃幕墻是為市場(chǎng)部建的。 三、普遍客戶關(guān)系是我們差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 創(chuàng)造一種合同來(lái)源的思維方式是多方面的，不要單純的就那一個(gè)棋眼。我在華為公司這么長(zhǎng)時(shí)間，問(wèn)題討論不出來(lái)就下次再討論。我們每層每級(jí)都貼近客戶，分擔(dān)客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。 四、活下來(lái)是我們真正的出路 當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)困難時(shí)，我們?cè)趺丛谑袌?chǎng)上產(chǎn)生一種能保持我們非常好的形象，給人增強(qiáng)信心，是很重要的。國(guó)際上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則不是計(jì)劃法則，是優(yōu)勝劣汰，客戶也是賺貧愛(ài)富的，銀行也是嫌貧愛(ài)富的。大家知道今年一季度我們出口大于內(nèi)銷，國(guó)內(nèi)銷售低于出口。我對(duì)他說(shuō)，開起會(huì)來(lái)，會(huì)議電視肯定就有市場(chǎng)，美國(guó)我想幾十億美金左右的市場(chǎng)可能還是存在的。智能網(wǎng)國(guó)內(nèi)6塊一線，國(guó)外15美金到40美金一線。在人家走向消亡時(shí)，我們有二個(gè)原則，我們應(yīng)該吸納別的公司的好的員工，給他們以成長(zhǎng)、出路的機(jī)會(huì)。不然往哪里裝啊，市場(chǎng)總是