【正文】 為了尋求更多的效益，目前很多商家都十分重視降低生產(chǎn)成本和銷售成本，想方設法從這兩個環(huán)節(jié)中找利潤，卻往往對物流中潛在的利潤視而不見。推動了其他企業(yè)物流體制的改革，帶來了良好的社會效果。財務保障制度體系。二是構建與供應商長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系A、B類物資由企業(yè)自行采購變?yōu)橛婶斈芪镔Y公司和魯能燃料公司集中采購。建立“物資超市”，為企業(yè)內(nèi)部物流管理搭建平臺。企業(yè)物流管理整合，就是以“物資超市”和網(wǎng)上訂購為載體，以信息化管理為基礎，以資金管理為主線，以降低成本、提高企業(yè)競爭力為目標，對物流各環(huán)節(jié)進行整合與再造，最大限度地發(fā)揮物流管理整體的效能，使物流、資金流、信息流“三流”和諧統(tǒng)一、快達。 濰坊發(fā)電廠：發(fā)電企業(yè)的物流管理整合山東濰坊發(fā)電廠是由國家、山東省和濰坊市三方集資建設的大一型發(fā)電企業(yè)。建立了“上崗靠競爭、收入憑貢獻，職位能上能下，人員能進能出、崗位動態(tài)管理”的核心機制，不斷改善和提高員工在收入分配上的公正感和滿意度，調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)競爭力。通過整合物流，資金流、信息流內(nèi)部資源和整合互聯(lián)網(wǎng)、銀行、產(chǎn)品制造、商品經(jīng)銷、運輸、倉儲以及海關、稅務、商檢等外部資源，實現(xiàn)社會資源的整合。E時代物流管理系統(tǒng)采用技術先進，安全可靠的網(wǎng)絡硬件環(huán)境，由中心交換機、雙小型機互為熱備，群PC機服務器組成，帶寬千兆主干、百兆交換到桌面，集業(yè)務、辦公、管理動態(tài)靜態(tài)數(shù)據(jù)信息縱向橫向交換、多媒體技術及語音、視頻技術于一體，應用覆蓋全公司的計算機信息化系統(tǒng)。根據(jù)當前國內(nèi)外電子商務迅猛發(fā)展的新興商品交易方式，結合電力物資特定的市場和業(yè)務特點，公司在原來《魯能物資管理系統(tǒng)》使用的基礎上，與企業(yè)的改革、改組、改造和加強管理緊密結合，夯實管理基礎，創(chuàng)新管理理念，實現(xiàn)企業(yè)信息化，創(chuàng)建E時代物流管理系統(tǒng)，為企業(yè)提供了敏捷、準確、全方位、多層面的決策信息，透徹地描述信息流、物流和資金流的來龍去脈，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。在管理創(chuàng)新實施效果上，客戶入網(wǎng)率由實施面向客戶的業(yè)務流程整體再造前的80%提高到95%，規(guī)范經(jīng)營意識明顯增強；通過物流的整合，有限公司共撤并了9個網(wǎng)點；通過加強對全區(qū)卷煙市場的預測和銷售計劃的管理，庫存由原來的8000多箱減少到4000箱以內(nèi)，減少流動資金占用2370多萬元；車均送貨戶數(shù)由原來的45戶增加到了65戶；通過對品牌的優(yōu)選和結構的優(yōu)化，全區(qū)截止目前的在銷卷煙品牌減少到了50個以內(nèi)，區(qū)域性品牌培育初見成效，向大市場、大品牌、大效益的經(jīng)營目標方向發(fā)展；自2001年初實施“網(wǎng)上銀行”模式后僅半年時間實現(xiàn)了全區(qū)無貸款，2001年財務費用比2000年下降192萬元。資金流再造：“網(wǎng)上銀行” 有限公司建立的“網(wǎng)上銀行”是一套集資金結算、調(diào)度、核對、控制于一體的、可實施貨幣資金變動和變動全過程有效監(jiān)控的工作系統(tǒng)。取而代之的是由有限公司集中采購、供貨商即卷煙廠送貨到總配庫的模式，有限公司的物流配送體系由兩級組成，一是以有限公司總配庫為基點的物流中心，物流走向為總配庫至各分公司配送中心；二是以各分公司配送中心為基點的物流中心，物流走向為配送中心至零售戶。解決客戶群體分割的思路為：實行“統(tǒng)購分銷”。因此業(yè)務流程整體再造應面向客戶進行，才能使再造過程貼近實際。2000～2001年，青島煙草有限公司經(jīng)濟效益連續(xù)兩年列山東省17個市卷煙流通企業(yè)第一位、列青島市商品流通企業(yè)之首。,利稅2626萬元，企業(yè)基礎管理水平也得到很大程度的提高，通過了ISO9002質(zhì)量體系認證，走上了健康發(fā)展的軌道，成為淄博市化工行業(yè)的龍頭，并進入山東省重點企業(yè)行列。實施物流管理整合以前的核算方式：銷售人員提成=（產(chǎn)品銷售價格*銷量—公司定價）*提成系數(shù)由此可見，企業(yè)無法對每一筆業(yè)務乃至每一個業(yè)務員對企業(yè)實際創(chuàng)造的價值進行核算。 （五）逐步完善績效評價體系 建立完整的物流管理績效評價體系，形成科學有效的激勵機制，是實現(xiàn)物流管理整合目標極其重要的一環(huán)。同時大力壓縮貨物送達、購進時限。氯氣、丙烯、甘油、石灰等原料直接進入生產(chǎn)裝置的配套設施，既避免了環(huán)境污染，縮短了運輸距離，又減少了物流環(huán)節(jié)，精簡了保管人員，節(jié)省了場地搬運、工具等項費用。（四）重構倉儲管理模式 東大化工共使用2萬多種原材物料及備品備件，并生產(chǎn)近百種產(chǎn)品。適應整合物流系統(tǒng)的需要，我們成立了東大化工物流公司。去年，我們進一步合作，對方在北方的市場可從東大化工拿貨，東大在江南的市場可以從對方拿貨。東大化工派出技術人員與對方的技術人員一道攻關，成功地開發(fā)了專用提純樹脂。在國內(nèi)，我們與齊魯石化、山東農(nóng)藥、中銀電化、青島化工廠等企業(yè)結成戰(zhàn)略合作伙伴，使它們成為相對穩(wěn)定的原料供應商。東大化工選擇供應商堅持四個原則：一是供應商的實力，包括技術實力、經(jīng)濟實力及保證供應的能力；二是供應商的成長性；三是供應商的信譽；最后是價格。借助第三方物流，推行散裝貨運輸。原來每輛車年均運行4萬公里左右，現(xiàn)在達到12萬公里以上；原單車出勤率月均17天左右，現(xiàn)在出勤率月均28天以上，車輛的修理及維護保養(yǎng)大都利用夜間和空車等貨時進行。東大化工原來有一個運輸車隊，該車隊由26名員工、18臺車輛和一個修理廠組成。運輸量的增加以及運輸距離的拉長，占壓了大量資金，增大了物流成本。面對困境，東大化工的領導班子帶領全體員工，圍繞扭虧解困這個工作重點，強化內(nèi)部管理，加大技改投入，圍繞產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈大力發(fā)展精深加工，以規(guī)模求效益，努力降低生產(chǎn)成本，在挖掘“第一利潤源”（節(jié)約原材料）和“第二利潤源”（提高勞動生產(chǎn)率）上下功夫。以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造工程的實施，為海爾迎接新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)奠定了堅實的基礎，盡管如此，由于它僅實施了一年多的時間，在海爾仍然是一個新生事物，在許多方面需要進一步的完善，有許多諸如市場鏈實施的邊界（最佳的范圍），“市場鏈”與團隊管理的融合、內(nèi)部價格體系的完善等問題需要在實踐中逐步探索和解決。“市場鏈”實施一年來，取得了顯著的成效。海爾利用“一名兩網(wǎng)”（名牌、配送網(wǎng)絡和支付網(wǎng)絡）的優(yōu)勢開展的B2C業(yè)務，一期推出13個門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大特色就是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產(chǎn)品智能導購、新產(chǎn)品在線預定、用戶設計建議。二是搭建商務操作平臺。流程再造前后物流對照如圖6所示。其中最主要的部分，一是物流與分供方的“市場鏈”整合,納入國際化供應商,實施全球化規(guī)模采購,借力整合郵政配送網(wǎng)絡；二是商流與銷售渠道的“市場鏈”整合,海爾集團提出了“商家設計,海爾制造”的與市場零距離營銷模式。表一：人力資源開發(fā)中心和技術中心流程整合前后的對比：部門對比內(nèi)容整合以前整合以后人力資源開發(fā)中心職能職能指導、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題職能服務作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務，各單位在勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題職責,發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題并指導監(jiān)控糾正，問題責任在事業(yè)部,效率提高得到單位的認可后，從中索取酬勞,如果管理中出現(xiàn)問題將受到各單位的索賠,設計培訓課題,并組織進行培訓,培訓效果達到各單位的要求,向被培訓單位索酬,否則將被索賠經(jīng)濟關系由集團支付所有費用開支，旱澇保收中心負責的其他公司運作的效率提高得到認可后,獲得的酬勞支付所有的費用開支技術中心職能對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進行技術指導監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品職責根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設計開發(fā)新產(chǎn)品根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應市場需求的新產(chǎn)品，經(jīng)濟關系設計的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付與新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞一般按照兩個階段支付，新產(chǎn)品達到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。 作為業(yè)務流程的基礎管理OEC 管理是海爾集團業(yè)務流程再造的一個主要平臺，無論是流程管理，還是崗位管理，無論是負債經(jīng)營，還是市場鏈，都是以OEC為基礎和保障的。假設完成100萬元定單的三個流程市場經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務經(jīng)理分別占工作量的50%、30%、20%（此比例的分解在實際操作中主要依據(jù)海爾集團的計效聯(lián)酬和點數(shù)工資方案中各崗位之間的計效或點數(shù)關系確定）。在“市場鏈”運行過程中，如何進一步把“市場鏈”對員工的目標牽引作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結合起來，始終瞄準“顧客”的個性化需求來提高競爭力和美譽度，海爾提出了負債經(jīng)營方式。流程再造后，員工工作行為是對“顧客”負責，而“顧客”滿意是動態(tài)的，是個性化的，反過來要求每一個員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵約束機制就是負債經(jīng)營機制。全國各地工貿(mào)公司設產(chǎn)品線和區(qū)域線。JIT定單加速流產(chǎn)品事業(yè)部商流海外推執(zhí)行定單OEC海爾文化圖1：縱向一體化結構圖2：同步業(yè)務流程結構海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路，對原來的事業(yè)本部制的組織機構進行戰(zhàn)略性調(diào)整：把原來各事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結算；把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創(chuàng)新定單支持流程3R（Ramp。流程的工作方式是針對“顧客”的要求“主動做”，而不是“等待向上級請示后再做”，從而快速滿足顧客的個性化要求?！皹I(yè)務流程再造”是指從根本上對原來的業(yè)務流程做徹底的重新設計，把直線職能型的結構轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡結構，它強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程。一、以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造提出的背景在人類進入二十一世紀之際，以信息技術、網(wǎng)絡技術為代表的高新技術正全速把企業(yè)帶入一個新經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營國際化、全球經(jīng)濟一體化已成為一種主流趨勢?，F(xiàn)代企業(yè)激烈競爭的結果使生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)都進入一個微利時代，產(chǎn)品的成本和利潤也變得非常透明。8 業(yè)務流程與物流管理創(chuàng)新 追尋第三利潤源泉早在20世紀60年代，美國經(jīng)濟學家多拉格就說，物流是經(jīng)濟的黑暗大陸。各個企業(yè)之間的競爭已經(jīng)體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營、市場運作的各個方面，不僅是在技術、人才上展開，同時也在物流和供應鏈方面展開，而企業(yè)物流服務之間的競爭將會更加激烈。在這種形勢下，企業(yè)只有滿足用戶的個性化需求，才能從根本上贏得“市場”競爭的優(yōu)勢。每一個業(yè)務流程都有直接服務的顧客；領導面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客；每一流程具有高度的決策自主權；每一個業(yè)務流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計算；企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本和周期等績效指標取得了顯著的改善。：再造后所有的業(yè)務流程與崗位的收益不再是大鍋飯，而是全部由自己服務的“顧客”來支付。D—研發(fā)、HR—人力資源開發(fā)、CR—客戶管理），和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM—全面預算、TPM—全面設備管理、TQM—全面質(zhì)量管理），3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經(jīng)營的服務公司。這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線、市場資源部、區(qū)域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡化結構。簡單的說，負債經(jīng)營機制就是將企業(yè)以前無償給員工使用的資源（如設備、工具、材料等）轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給員工提供的這些資源就是員工的負債。負債經(jīng)營的過程首先確定負債資源，建立負債經(jīng)營計算平臺，對比國際先進水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值的目標。市場經(jīng)理從市場獲得了100萬元的定單并把定單轉(zhuǎn)化到備貨經(jīng)理；備貨經(jīng)理根據(jù)定單計劃完成100萬元的備貨；但是商務經(jīng)理卻由于自己的原因只完成85萬元的定單出運。OEC的核心是體現(xiàn)在每一個崗位、每一流程都有一個3E卡。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對產(chǎn)品的市場效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長遠性不關心。①物流與分供方的整合機制物流在經(jīng)營中通常被稱為“第三利潤源泉”，物流能力對企業(yè)發(fā)展至關重要。傳統(tǒng)沉淀水位半成品原材料商業(yè)庫存成品庫存JIT送料JIT采購國際化分供方再造JIT配送用戶圖6：物流流程再造前后形象對比②商流與銷售渠道的“市場鏈”整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴大市場份額，在降低商品流通過程中的運行費用，提高人均效益。整合前，各進出口公司獨立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務不久，沒有經(jīng)驗，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標準，提高一次準確率，提高洽談成功率，搭建商務平臺，提高了內(nèi)部效率。這些模塊為用戶提供了獨到的信息服務，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺。我們以科爾尼國際咨詢公司關于敏捷度的四個指標加以測算，平均降低了32%。 東大化工：開發(fā)第三利潤源的物流整合山東東大化學工業(yè)（集團）公司（以下簡稱“東大化工”）是國家大型（一）類企業(yè)，現(xiàn)有職工2200人。但隨著企業(yè)管理水平的不斷提高和工藝條件的不斷優(yōu)化，特別是引進的具有國際先進水平的主導產(chǎn)品環(huán)氧丙烷、聚醚裝置，其全部生產(chǎn)過程采用計算機控制，自動化水平高，使得在直接生產(chǎn)工藝、材料和設計領域降低成本、增加利潤的空間越來越小。二、物流管理整合的實施東大化工在確定物流工作流程的基礎上，運用計算機手段，成功地開發(fā)了企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)，通過構建企業(yè)的財務管理、銷售管理、采購倉儲管理等子系統(tǒng)，為物流管理整合提供了信息技術支撐。由于改革不到位，司機上班拖拖拉拉，出工不出車，積極性不高，工作效率低，經(jīng)濟效益差。推行運輸線路競價買斷，開發(fā)第三方物流。以前運輸液氯使用每瓶1噸的小包裝，不但途、庫耗高，運費大，瓶內(nèi)殘留量大，而且容易導致產(chǎn)品品質(zhì)降低，不安全因素增大。企業(yè)內(nèi)部設有競價小組，競價小組在進行充分的市場調(diào)研基礎上，堅持以上原則進行招標，與中標企業(yè)結成相對穩(wěn)定的合作伙伴關系，攜手抵御市場風險，求得共同發(fā)展。和距離較近的齊魯石化、山東農(nóng)藥之間分別鋪設了丙烯、氯氣管道，所供原料質(zhì)量免檢，供貨自動補充。這種樹脂由于強度大，更換周期延長了一倍，從而大幅降低