【正文】 　　　　然而，就在一如往常的表象下，令人吃驚的變局陸續(xù)出現(xiàn)，而且出現(xiàn)在公司的核心部門(mén)。為了不影響下屬和員工的正常工作，減少擔(dān)心和疑問(wèn)，洪小姐只讓行政人事部經(jīng)理知道并參與，在確定之前沒(méi)有把薪酬制度調(diào)整的計(jì)劃向其他下屬和員工通報(bào)，準(zhǔn)備在４月初公布并執(zhí)行。所以造成內(nèi)部不協(xié)作、明爭(zhēng)暗斗、遇到麻煩就找老板的工作氛圍。 　　　　２００１年底，公司的業(yè)務(wù)和事物性工作比平時(shí)增加了很多，洪小姐突然有些力不從心的感覺(jué)，感到公司大大小小的事都要自己來(lái)決定，實(shí)在是太麻煩了，效率也低?？梢哉f(shuō)“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。對(duì)于目標(biāo)的制定和考核標(biāo)準(zhǔn)可以由企業(yè)來(lái)制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。所以在吸引人才的同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老員工的關(guān)系。在公司制定薪酬、報(bào)酬時(shí)所遵循的原則是“論功定酬”，也就是員工有機(jī)會(huì)通過(guò)不斷提高業(yè)績(jī)水平及對(duì)公司的貢獻(xiàn)而獲得加薪。事實(shí)上，對(duì)于知識(shí)型的員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)大的關(guān)系，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。在現(xiàn)實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被忽視。 （1） 現(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到的三個(gè)目的。為此，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)效果評(píng)估設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是從過(guò)程、方法、行為變化的角度去進(jìn)行評(píng)估。 （3）設(shè)計(jì)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)課程體系 很多企業(yè)雖然在員工培訓(xùn)方面花費(fèi)了很大的人力、物力，但效果甚微。崗位素質(zhì)描述應(yīng)由本崗位人員如實(shí)填寫(xiě)。當(dāng)今社會(huì)日新月異，知識(shí)快速更新，一個(gè)剛?cè)肫髽I(yè)的大學(xué)生，兩三年以后其大學(xué)所學(xué)的知識(shí)將有一半以上已落后應(yīng)被淘汰。招聘工作任重而道遠(yuǎn)。 外部招聘的人員來(lái)源有職業(yè)學(xué)校、大專(zhuān)院校、企事業(yè)單位、行業(yè)內(nèi)的其他組織、社會(huì)失業(yè)和下崗人員。 （3）、 創(chuàng)建層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法 人員的招聘可實(shí)行內(nèi)部招聘和外部招聘。為了及時(shí)取得這些真實(shí)、準(zhǔn)確、有效的預(yù)測(cè)結(jié)果，就必須廣泛地收集影響人力需求變化的各種內(nèi)外資料信息。對(duì)于招聘工作而言，招聘者對(duì)工作分析過(guò)程的參與，可以幫助他們了解勝任某項(xiàng)工作所必須的資格條件掌握適時(shí)的崗位變化，并及時(shí)的預(yù)測(cè)組織中潛在的人員過(guò)剩或人力不足。 雖然一直以來(lái)，社會(huì)廣泛地批評(píng)“任人唯親””，但仍有不少企業(yè) “唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴(yán)重的制約。同時(shí)，它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。應(yīng)該說(shuō)，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。 由于歷史與社會(huì)的原因，一汽大眾普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才。企業(yè)將為高流動(dòng)率付出人員的重置成本、機(jī)會(huì)成本等社會(huì)因人力資源未得到合理配置，人力資本投入得不到較高的回報(bào)，造成巨大的損失。招聘的結(jié)果也許是有用的，可是招聘的過(guò)程卻不是有效率的。 （二）優(yōu)勢(shì) 雖然一汽大眾在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業(yè)不能避免的，但與大企業(yè)相比：一汽大眾具有對(duì)環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點(diǎn)；人才在企業(yè)的發(fā)展的機(jī)會(huì)較多，容易發(fā)揮個(gè)人的特長(zhǎng)，體現(xiàn)自己的能力。一汽大眾往往活動(dòng)范圍不廣，地域性強(qiáng)，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，有時(shí)容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進(jìn)新的人才。雖然，一汽大眾的成功依賴(lài)于企業(yè)多方面的因素，但人才戰(zhàn)略是整個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。在企業(yè)薪酬公平問(wèn)題上存在外部公平、內(nèi)部公平、個(gè)人公平和過(guò)程公平等問(wèn)題。有了團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感和責(zé)任心，員工一般不會(huì)輕易走人。要設(shè)置員工獲取渠道，精簡(jiǎn)員工招聘流程，嚴(yán)格崗位分析；在人力資源規(guī)劃中，既要有人員數(shù)量要求，又要有人員質(zhì)量要求；在員工招聘選拔中，直線管理人員與人力資源干部要緊密配合、相互協(xié)調(diào)，為企業(yè)找到合格的新員工。 　　選人：先看職業(yè)性向和“職業(yè)錨”　　老板在選人與用人上須注意以下幾個(gè)問(wèn)題：首先是員工職業(yè)性向的確定，這很重要。 一汽大眾如何化解人才危機(jī)動(dòng)員：管理人員都是人力資源干部　　目前大多數(shù)一汽大眾在建立企業(yè)合理的選人機(jī)制上，忽略了一個(gè)最大的也是最關(guān)鍵的問(wèn)題，這就是將人員的招聘與選拔當(dāng)作人力資源部門(mén)份內(nèi)的事。這時(shí)候就需要在經(jīng)營(yíng)上借助外腦，在生產(chǎn)管理上借鑒同行業(yè)中的同等規(guī)模企業(yè)的成功模式，待實(shí)力相當(dāng)后再招徠鳳凰。這里的員工不稱(chēng)職有兩層含義：?jiǎn)T工的自身素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)技能達(dá)不到工作所需操作水平，員工沒(méi)有放到合適的崗位工作，造成人力資源浪費(fèi)或閑置。一汽大眾拿出占流動(dòng)資金重要比例的資本來(lái)籠絡(luò)人才及技術(shù)等“知本”派，他們須為企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)設(shè)想，不由變得小心謹(jǐn)慎。常常表現(xiàn)為員工對(duì)收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差。安排培訓(xùn)隨意性較大，因此一汽大眾的員工缺乏提高的機(jī)會(huì)。人員招聘過(guò)程隨意，無(wú)系統(tǒng)性，不科學(xué)。經(jīng)常為招聘公司急缺人才時(shí)，任意調(diào)整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。對(duì)于步入青春期、走向壯年期的民營(yíng)中小型企業(yè)而言，這種平衡不但是追求眼前效益所必需的，更是謀求未來(lái)發(fā)展所必需的。 　　葉中平從這件事中得到了啟發(fā)。 　　事業(yè)部制可能帶來(lái)成本上升 　　事業(yè)部制，即按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來(lái)劃分部門(mén)，設(shè)立若干事業(yè)部。但這并不意味著要與某外包商簽訂無(wú)限期合約。所以要與員工進(jìn)行合理有效的溝通，取得他們的信任，讓員工了解其在外包中所應(yīng)扮演的角色，以便更積極地進(jìn)行相關(guān)工作內(nèi)容，做好本職工作。南加利福尼亞大學(xué)的Adler教授指出：“組織在外包任何關(guān)鍵活動(dòng)時(shí)（那些不具有直接的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但與其它具有直接競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)高度相關(guān)的活動(dòng)），都應(yīng)該三思而后行。 降低風(fēng)險(xiǎn)。而優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)公司通常擁有人力資源管理各方面的專(zhuān)家，他們能夠建立起一整套可以普遍適用于多家企業(yè)的綜合性專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，為客戶公司做更為有效的人力資源管理工作。 人力資源外包是各種業(yè)務(wù)外包現(xiàn)象中的一種，隨著人力資源部門(mén)由行政性角色向戰(zhàn)略性角色的轉(zhuǎn)變應(yīng)運(yùn)而生。為此，許多企業(yè)把自身的薄弱環(huán)節(jié)或非核心環(huán)節(jié)“外包”給了其它專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)以提高效率，人力資源外包作為其中的一種形式也逐漸流行起來(lái)。 員工跳槽在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中是司空見(jiàn)慣的事，也是市場(chǎng)對(duì)資源起基礎(chǔ)性配置作用的一個(gè)重要表現(xiàn)形式。美國(guó)行為科學(xué)家梅奧（George Elton myao,18801949）經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)九年的實(shí)驗(yàn)研究——霍桑試驗(yàn)，提出了著名的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，指出企業(yè)文化是尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動(dòng)態(tài)平衡的有效途徑。核心員工就是指與創(chuàng)造績(jī)效及對(duì)公司發(fā)展最有影響作用并在某方面“不可替代”的員工。隨著社會(huì)的發(fā)展與進(jìn)步，人們對(duì)生存質(zhì)量的追求與日俱增，工資待遇雖然仍很重要，但個(gè)人發(fā)展前途這個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)卻日益突出。這就是為什么在處于發(fā)育時(shí)期的我國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)上高奏：“只有博士才能抖一抖”的時(shí)候，不少海外學(xué)子卻發(fā)現(xiàn)在西方職場(chǎng)學(xué)歷并不是最重要的。要保證企業(yè)這個(gè)機(jī)體的健康，就要防止“病從口入”。對(duì)一汽大眾而言，需要特別注意的是： （1）戰(zhàn)略地位從屬化。人們因此感受不到人力資源管理對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的強(qiáng)有力的支撐、保障作用，甚至得出一個(gè)錯(cuò)誤結(jié)論：人力資源管理可有可先，人力資源部門(mén)是企業(yè)的費(fèi)用中心。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人腦子里仍然有揮之不去的“級(jí)別”觀念，“干部能上不能下”、“人員進(jìn)來(lái)不易出也難”這些不成文法，依然在阻止企業(yè)從資源配置的角度出發(fā)進(jìn)行人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。 （2）過(guò)于悲觀。我國(guó)企業(yè)將在獲得更大發(fā)展空間的同時(shí)與更多、更強(qiáng)大的對(duì)手展開(kāi)更為激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。據(jù)調(diào)查，截至2001年底，中國(guó)共有一汽大眾2930個(gè)。它們并不傾慕大企業(yè)的榮耀，卻自得于自己的“小而強(qiáng)”；它們并不把“小而強(qiáng)”當(dāng)作日后“大”的權(quán)宜準(zhǔn)備，而把它作為使自己更“強(qiáng)”的必要前提，當(dāng)作自己的生存價(jià)值觀。作為知識(shí)載體的人，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵性因素。許多一汽大眾的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為雖然是雙向選擇，但目前以及今后相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，我國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)是供大于求，“僧多粥少”，企業(yè)有很大的選擇余地，企業(yè)甚至可以直接用較低的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)到受過(guò)高等教育或有熟練技能的勞動(dòng)力而無(wú)須支付培訓(xùn)費(fèi)用。 （3）沒(méi)有將人力資源開(kāi)發(fā)與管理作為一項(xiàng)重要工作來(lái)抓，仍然沿用傳統(tǒng)的人事管理，甚至將人力資源開(kāi)發(fā)與管理同人事管理等同起來(lái)。所以他們大都對(duì)人力資源管理工作知之不深。 基于以上分析，筆者認(rèn)為一汽大眾要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，其經(jīng)營(yíng)者首先必須從戰(zhàn)略高度重視人力資源的開(kāi)發(fā)與管理，密切聯(lián)系實(shí)際，用“活”的人才激活“死”的資產(chǎn)，從以下幾個(gè)方面著手。 二、職場(chǎng)覓才：知己知彼，尋找“黃金搭檔” 有了科學(xué)的戰(zhàn)略，重要的就是實(shí)施。二是要深刻理解：“最合適的就是最好的”，反對(duì)片面追求高學(xué)歷和盲目追求知名度?！爸恕本褪且ㄟ^(guò)對(duì)職場(chǎng)信息系統(tǒng)的分析，對(duì)特定的求職人群情況有充分的了解。 讓全體員工都以極大的熱情投入工作在理論上是可能的，但在實(shí)際中卻是做不到的。所以提供正規(guī)培訓(xùn)比提供高薪更能吸引人才。 四、建立“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)” 麥肯錫公司將員工離職視為“畢業(yè)離?！辈⒁恢蓖毒拶Y用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”。鄧小平同志說(shuō)“不管白貓黑貓抓到老鼠就是好貓。1990年，Gary 《哈佛商業(yè)評(píng)論》寫(xiě)了一篇文章，題為《企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力》，發(fā)明了“外包”這個(gè)詞。 外包人力資源的四大優(yōu)勢(shì) 有助于一汽大眾留住優(yōu)秀員工。 集中資源聚焦核心能力。例如，規(guī)范外包業(yè)務(wù)具體運(yùn)作的法律法規(guī)還不完善，更無(wú)章可循；許多企業(yè)迷信于外資咨詢公司，但由于文化的差異，常常造成水土不服等等。企業(yè)在外包前，最好將所要外包的職能進(jìn)行細(xì)分，列出每一步驟的細(xì)節(jié)并給出預(yù)算成本，然后讓外包商說(shuō)明將對(duì)整個(gè)過(guò)程中每一步如何改善，以及從中獲取的收益。企業(yè)除事先對(duì)外包商以前的客戶做深入的調(diào)查與核實(shí)外，還應(yīng)該制定盡可能詳細(xì)周密的外包協(xié)議，以此來(lái)規(guī)范和約束對(duì)方的行為。 一汽大眾需要施行事業(yè)部制嗎？6月18日對(duì)廣東恒業(yè)。 　　但對(duì)于中小型的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在各種成本都沒(méi)有達(dá)到規(guī)模經(jīng)營(yíng)中的最小化階段，事業(yè)部制可能帶來(lái)的組織內(nèi)部交易成本上升，管理成本增加，或是因產(chǎn)品分工不夠清晰導(dǎo)致開(kāi)發(fā)重復(fù)，又或者事業(yè)部各自為政而脫離總部理念、宗旨等等隱患，讓管理者不禁猶豫：事業(yè)部制，離一汽大眾到底有多遠(yuǎn)？ 　　事業(yè)部制取決于企業(yè)規(guī)模 　　廣東恒業(yè)。 　　而事業(yè)部制的核心有三點(diǎn)：授權(quán)、用人、績(jī)效管理。現(xiàn)代企業(yè)制度能否在一汽大眾實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的價(jià)值，決定于這個(gè)企業(yè)能否在平穩(wěn)中實(shí)現(xiàn)突破和轉(zhuǎn)折。因此大部分人員的年齡偏大，缺乏朝氣和活力。加上人員的引進(jìn)與升適皆缺乏制度，常憑個(gè)人好惡與私人關(guān)系決定一切，使無(wú)人情關(guān)系的優(yōu)秀人才無(wú)法久留。往往使下屬無(wú)所適從，員工更加茫然，激勵(lì)行為達(dá)不到預(yù)期目的。因此我個(gè)人得出，形成一汽大眾人力資源匱乏及儲(chǔ)備不足的主要原因有以下幾點(diǎn)：　　　企業(yè)的資金實(shí)力有限 　　由于一汽大眾大多處于資金積累的成長(zhǎng)期，資金實(shí)力相對(duì)薄弱，面對(duì)大企業(yè)年薪數(shù)十萬(wàn)元，甚至上百萬(wàn)元招募人才的大手筆就是顯得無(wú)能為力了。我們可以通過(guò)技術(shù)入股，年終分紅或者期權(quán)的形式對(duì)暫時(shí)薪酬分配有限的人才給予補(bǔ)助，讓他們的整體收入水平與其為企業(yè)所盡責(zé)任、所創(chuàng)造的效益成比例，從另一方面來(lái)講也起到了激勵(lì)士氣的作用。一汽大眾雖然與大企業(yè)實(shí)力懸殊，但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上卻是處于同一起跑線的；由于實(shí)力有限，自然會(huì)在資源覓取以及分配上會(huì)處于劣勢(shì)，加之受資金、公共關(guān)系、地理位置、工作效率的局限性，即使有好的人才帶來(lái)好的項(xiàng)目也很難操作如愿。一汽大眾主的自身修養(yǎng)的提高，對(duì)于企業(yè)引進(jìn)人才是有很大影響的，廣大一汽大眾主務(wù)必端正自己的作風(fēng)，提升自身的內(nèi)涵及個(gè)人魅力，增強(qiáng)人才與自身，與企業(yè)的凝聚力。 　　第四是員工評(píng)價(jià)方面，直線管理人員負(fù)責(zé)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，員工士氣調(diào)查；而人力資源部門(mén)則設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和士氣評(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行指導(dǎo)和服務(wù)。職業(yè)錨可以分為技術(shù)職業(yè)錨、管理型職業(yè)錨、創(chuàng)造型職業(yè)錨、自主型職業(yè)錨和安全性職業(yè)錨（如我就賴(lài)在你企業(yè)不走怎么樣）。 　　其次是建立員工日常行為運(yùn)作平臺(tái)。建議對(duì)比較配合的意見(jiàn)領(lǐng)袖要在正式組織中給他安排一個(gè)職位；對(duì)不配合的，也不能開(kāi)除，解決辦法是：１、第一次談話，不用對(duì)方說(shuō)話；２、成天盯住他的工作，與企業(yè)的所有事情無(wú)關(guān)，把他晾起來(lái)；３、再找其談一次，直截了當(dāng)，也不用其說(shuō)話；４、培養(yǎng)一個(gè)新的意見(jiàn)領(lǐng)袖。但人才，特別是領(lǐng)頭羊式的優(yōu)秀人才的作用對(duì)中小型企業(yè)卻往往更具有決定性。 行業(yè)分布廣，但地域性強(qiáng)。也就是說(shuō)企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個(gè)人的能動(dòng)性，往往沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒(méi)有一個(gè)持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于一汽大眾有針對(duì)性、有計(jì)劃地引進(jìn)人才。 （二） 缺乏有效率的招聘體系 有效招聘體系的建立需要有前瞻性、戰(zhàn)略性、務(wù)實(shí)性及最低成本等原則要求，目前許多組織的招聘流程是：各部門(mén)經(jīng)理在出現(xiàn)職位空缺或需要增加職位編制時(shí)與人資部聯(lián)系，他們往往希望在最短的時(shí)間內(nèi)得到人力。這種招聘，表面上企業(yè)并不需要為高學(xué)歷多付工資，應(yīng)聘者迫于嚴(yán)峻的就業(yè)形勢(shì)或由于認(rèn)同這個(gè)企業(yè)也愿意被錄用。對(duì)企業(yè)內(nèi)部：薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。多數(shù)的情況是企業(yè)在有序的運(yùn)作中推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新，技術(shù)人才也只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一個(gè)重要的方面。 對(duì)企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長(zhǎng)的人。由于社會(huì)觀念的偏見(jiàn)和企業(yè)財(cái)力有限，在一汽大眾吸引人才的難度本來(lái)就很大的情況下，企業(yè)如何 采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。 （二）、建立有效的招聘體系　　 進(jìn)行有效招聘體系的創(chuàng)建并不完全出于招聘工作本身的任務(wù)要求，而是要以組織經(jīng)營(yíng)發(fā)展的戰(zhàn)略為中心、圍繞組織的中短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、結(jié)合整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展來(lái)開(kāi)展工作。一份明確、符合實(shí)際的職位要求描述和工作說(shuō)明書(shū)就是招聘者不可缺的也是建立招聘體系的首要條件。對(duì)于信息資料的把握利用程度，具體的操作者一定要具有前瞻性，要從有利于維護(hù)組織利益、有利于發(fā)揮人力潛能的維度去考量。同時(shí)要鼓勵(lì)員工的積極參與，可以自我推薦、他人推薦、部門(mén)舉薦等，要做好這一步，建議在做績(jī)效考核時(shí)將應(yīng)聘的積極度和員工或部門(mén)相聯(lián)系，在制度上鼓勵(lì)員工的應(yīng)聘，把應(yīng)聘者的積極性和個(gè)人發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，這樣在制度上有積極性，同時(shí)也不會(huì)傷害員工的自尊心。