【正文】 每月召開預(yù)算檢查工作會，預(yù)算檢查工作會的主要內(nèi)容：178。 為保證預(yù)算目標順利實現(xiàn)，在預(yù)算執(zhí)行過程中各級預(yù)算單位應(yīng)定期召開預(yù)算例會，對照預(yù)算指標及時總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況、計算差異、分析原因、提出改進措施。 預(yù)算外費用，實行逐筆申請制。 費用開支監(jiān)控主要指銷售部門發(fā)生的辦公業(yè)務(wù)費用，以及其他職能部門發(fā)生的管理費用支出；178。2）預(yù)算執(zhí)行實行四級監(jiān)控：178。 非常規(guī)調(diào)整非常規(guī)調(diào)整由非常規(guī)事件引發(fā)，在任何堅持原預(yù)算方案將嚴重偏離實際經(jīng)營的情況下，都可提出預(yù)算調(diào)整，但必須嚴格首先由總經(jīng)理辦公會收集信息詳細論證，再報批董事長辦公會。 集團總經(jīng)理辦公會根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況、實際經(jīng)營環(huán)境與預(yù)算假設(shè)的偏差、集團經(jīng)營目標變更、董事會追加預(yù)算年度經(jīng)營任務(wù)、突發(fā)事件等因素，可向董事長辦公會提出預(yù)算調(diào)整議案；216。附：付現(xiàn)費用的預(yù)算編制方法：——單位定額計算：對業(yè)務(wù)招待費、通訊費、交通費等可采取單位定額的方式，以個人/部門為最小費用開銷單位，設(shè)定定額，并根據(jù)定額計算預(yù)算年度的費用總開支。 責任預(yù)算報表：各級費用中心責任預(yù)算表為管理費用預(yù)算表、財務(wù)費用預(yù)算表、工資預(yù)算表（表B8至B10）；178。 數(shù)據(jù)來源：由各基層生產(chǎn)成本中心根據(jù)銷售預(yù)算和產(chǎn)成品庫存預(yù)期等情況填報；各基層生產(chǎn)成本中心的預(yù)算表依次向上匯總；生產(chǎn)成本中不可控部分根據(jù)財務(wù)部門、人事部門的相關(guān)預(yù)算表信息填報；產(chǎn)品標準成本表中的原材料等物資單價部分，按采購部門的采購預(yù)算單價填報；產(chǎn)品消耗定額附表由生產(chǎn)管理部門按分解的生產(chǎn)成本目標負責填報；庫存預(yù)算表由生產(chǎn)部門庫管負責人根據(jù)存貨的消耗和存貨預(yù)計水平等填報。 數(shù)據(jù)來源：由二級利潤中心的銷售部根據(jù)營銷計劃填列，其中要包含利潤中心統(tǒng)銷和下屬公司自銷部分；銷售費用中的不可控部分根據(jù)財務(wù)部門、人事部門和集團財務(wù)管理中心的相關(guān)預(yù)算表或附表信息填報；178。 數(shù)據(jù)來源：對于單一法人主體的二級利潤中心，由二級利潤中心各收入、成本、費用中心的預(yù)算數(shù)據(jù)直接計算形成；對于非單一法人主體的二級利潤中心，由各法人匯總收入、成本、費用數(shù)據(jù)，交利潤中心匯總合并計算形成；178。 預(yù)算假設(shè)的主要內(nèi)容：主要產(chǎn)品及原材料市場行情、行業(yè)政策和政府規(guī)定、同業(yè)競爭格局、行業(yè)工資增長率、銀行利率、稅收政策等；216。4各級責任中心根據(jù)調(diào)整后的預(yù)算調(diào)整指令和預(yù)算目標體系，調(diào)整編制責任中心預(yù)算。8各責任中心按年度預(yù)算方針和預(yù)算目標體系的要求，明確自身的責任預(yù)算目標，用以指導(dǎo)預(yù)算編制。 最終由集團總經(jīng)理辦公會統(tǒng)一綜合平衡，確定責任中心目標，并向上匯報至董事會辦公會審批通過。216。 以預(yù)算為依據(jù)進行各項經(jīng)營事務(wù)超預(yù)算行為的審查審批?！韭毮埽?16?！獦?gòu)成：包括集團公司的各級責任中心（利潤中心、收入中心、費用中心和成本中心），明確為各業(yè)務(wù)部門和職能部門?！獦?gòu)成：財務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財務(wù)部部門負責人具體負責預(yù)算管理事宜；具體崗位為集團公司財務(wù)管理部的預(yù)算管理崗，財務(wù)管理部部長，下屬各級公司財務(wù)部的預(yù)算管理崗，財務(wù)部部長。 負責預(yù)算編制綜合平衡和決策；216。 提出年度預(yù)算管理的總目標、總方針；216。責任中心劃分責任范圍劃定集團公司責任結(jié)構(gòu)責任關(guān)系確定預(yù)算目標體系（按責任結(jié)構(gòu)匯總和分解）預(yù)算編制調(diào)整（按責任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責任目標）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控（責任中心按責任目標執(zhí)行）預(yù)算考評反饋（按可控原則對責任中心進行考評）三、預(yù)算管理組織及關(guān)系216。四）預(yù)算管理控制目標 保障集團公司按既定的戰(zhàn)略規(guī)劃開展年度經(jīng)營活動，并為經(jīng)營計劃的完成提供保障體系； 細化公司的整體經(jīng)營目標，使其建立在各部門切實可行的預(yù)測基礎(chǔ)之上，從而有助于監(jiān)控公司風險，落實公司的長遠戰(zhàn)略發(fā)展； 以事前控制的方式加強業(yè)務(wù)循環(huán)的內(nèi)部控制，有效降低成本費用； 及時進行過程反饋，加強事中控制，了解存在的差距和問題并采取改正措施，與績效管理體系相結(jié)合，使公司對于部門和員工的考核“有章可徇，有法可依”； 鼓勵員工參與制訂全面預(yù)算，加強員工對公司戰(zhàn)略目標和基本政策的關(guān)注，便于公司管理層與員工的及時溝通，使各責任單位和責任人按照預(yù)算目標實現(xiàn)自我控制，保證目標利潤的完成。 預(yù)算組織，涉及部門及關(guān)系252。 對某些附加的責任中心考核指標，可通過事后分析進行附加考核。 特定費用項目限額達成率成本中心178。 專業(yè)公司經(jīng)濟增加值＝可控利潤－資本成本＝可控利潤－凈投資額＊風險調(diào)整成本 收入中心178。 本部分僅描述責任中心考核的財務(wù)指標，非財務(wù)指標見經(jīng)營計劃。 采購成本中心在集團內(nèi)劃分和確定兩層采購成本中心。由于管理費用中心對應(yīng)的各級利潤中心職能部門繁多，只列示集團和鴻達公司的管理費用中心，其他事業(yè)部或隸屬公司參照執(zhí)行，并依次編碼。一級收入中心為集團公司銷售主管副總裁，二級收入中心為集團公司銷售部、水泥事業(yè)部銷售部、廣建公司銷售部和機修公司銷售部、金達公司。 根據(jù)責任中心的劃分原則和責任關(guān)系，在集團各業(yè)務(wù)主體和成員單位之間劃分責任中心，明確責任類型；178。178。 費用中心的管理責任人對本單位涉及的有關(guān)期間費用負責；178。 管理責任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等；178。178。 劃分責任中心，可以將集團公司的整體經(jīng)營責任目標和具體的責任預(yù)算目標按照組織結(jié)構(gòu)的層級關(guān)系逐級分解，使各責任中心明確各自的預(yù)算目標，通過各層責任中心預(yù)算目標及考核目標的實現(xiàn)保證公司整體目標的實現(xiàn)。 建立責任會計制度，使企業(yè)的現(xiàn)金余額、應(yīng)收賬款、存貨等維持在一個最適當?shù)乃缴希垣@得最佳的經(jīng)濟效益。 作為企業(yè)價值管理的重要組成部分，經(jīng)濟責任制通過目標利潤、目標成本等指標的分解，層層落實到各個經(jīng)濟成員單位、職能部門和個人，以此為基礎(chǔ)實現(xiàn)目標化管理。第四條 本管理制度由集團公司董事會批準通過，集團財務(wù)管理中心負責解釋。第一章 釋 義一、經(jīng)濟責任制定義 定義通過分解集團公司總體目標中的關(guān)鍵價值指標，按照經(jīng)濟責任歸屬，傳遞、控制、考核、報告經(jīng)濟信息，并對經(jīng)營活動的業(yè)績與規(guī)定的目標進行比較分析，促動公司全員參與，保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。三、支持性管理要素 資金控制1）籌資與資金使用控制216。 成本控制216。 1）責任中心是一個責權(quán)利相結(jié)合的統(tǒng)一體。 3）責任中心所行使的權(quán)力和所承擔的責任是可控的。216。 控制目標是既定財務(wù)期間內(nèi)的營業(yè)利潤及其相關(guān)指標，并據(jù)此評估達成效果。 管理責任人以銷售收入和銷售費用為決策準則。 管理責任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位期間費用的主要因素，包括各管理費用和財務(wù)費用明細項；178。 成本中心的管理責任人對本單位涉及的有關(guān)物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本，以及部分管理費用負責；178。 制訂責任中心編碼，確定各級責任中心信息歸集和分解的邏輯路徑，便于對責任中心業(yè)績數(shù)據(jù)的集中和管理，也將為今后責任預(yù)算管理信息化的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。注：水泥事業(yè)部的銷售收入分為外銷和地銷兩部分，其中外銷部分由水泥事業(yè)部銷售部統(tǒng)一負責，地銷部分由水泥事業(yè)部下屬各廠負責（數(shù)據(jù)和指標在二級收入中心統(tǒng)一反映，考核對象分別對應(yīng)事業(yè)部和下屬各廠）。責任中心標準表－4單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團人力資源部管理費用中心集團人力資源部經(jīng)理041集團公司及下屬公司管理人員薪籌管理費用，本部門管理費用集團企業(yè)管理部管理費用中心集團企業(yè)管理部經(jīng)理042本部門管理費用集團監(jiān)察審計部管理費用中心監(jiān)察審計部經(jīng)理043本部門管理費用集團辦公室管理費用中心集團辦公室主任044本部門管理費用鴻達公司技術(shù)部管理費用中心鴻達公司技術(shù)部部長045技術(shù)研發(fā)等費用及本部門管理費用鴻達公司機動部管理費用中心鴻達公司機動部部長046本部門管理費用鴻達公司企管部管理費用中心鴻達公司企管部部長047本部門管理費用鴻達公司辦公室管理費用中心鴻達公司辦公室主任048本部門管理費用 成本中心成本中心分為生產(chǎn)成本中心和采購成本中心；216。一級采購成本中心為集團公司采購主管副總裁，二級采購成本中心為集團公司采購部、水泥事業(yè)部采購部、廣建公司采購部和機修公司采購部； 注：鋼鐵業(yè)務(wù)各公司及水泥業(yè)務(wù)各公司有部分小額自采權(quán)，由負責鋼鐵業(yè)務(wù)采購的集團公司采購部和水泥事業(yè)部采購部分別按采購范圍進行分解和考核（在二級采購成本中心的責任報表上統(tǒng)一反映采購數(shù)據(jù)，其中由下屬公司單獨自行采購的項目作單獨標識，考核責任直接追索至下屬公司采購部門）。二、考核依據(jù) 以下列示了各類責任中心主要的考核指標。 總銷售收入178。 可控成本總額178。 第四章 預(yù)算管理制度 一、概述一）預(yù)算制度的管理定位216。 預(yù)算目標體系252。二、預(yù)算管理模式集團公司推行責任預(yù)算模式。 預(yù)算組織體系是預(yù)算推進的主體與基礎(chǔ)，必須與公司現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)、管理體制及業(yè)務(wù)流程、崗位分工、組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，明確每一預(yù)算層次和預(yù)算崗位的權(quán)責利。 審議審批集團公司的年度預(yù)算和決算；216。 預(yù)算分解的月度經(jīng)營計劃和周資金計劃的綜合平衡和決策；216?！韭毮埽?16?！韭毮埽?16。 預(yù)算執(zhí)行過程中的常規(guī)審查，履行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督職能；216。3. 監(jiān)察審計部——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評機構(gòu)。 集團公司的預(yù)算目標體系由總戰(zhàn)略規(guī)劃目標和分解的各級責任中心責任目標兩個層次構(gòu)成。以下列示了主要的責任預(yù)算目標：單位重點預(yù)算目標利潤中心ROE（凈資產(chǎn)利潤率）EBIT（息稅前總利潤）凈資產(chǎn)增長率資產(chǎn)現(xiàn)金回收率收入中心銷售額增長率銷售利潤率