某集團公司預算管理辦法-免費閱讀
【正文】 歲月是有情的，假如你奉獻給她的是一些色彩，它奉獻給你的也是一些色彩。1. 若不給自己設限，則人生中就沒有限制你發(fā)揮的藩籬。年度預算調(diào)整時，考核指標做相應調(diào)整。③銷售費用考核標準：完成預算指標得標準分。未完成費用控制指標且增加幅度在10%之內(nèi), 每增加1%扣3分；增加幅度超過10%，%扣1分，直至本項指標得分扣完。未完成指標且減少值在預算目標值的15%之內(nèi), 每減少預算目標值的1%扣1分；減少值超過預算目標值的15%，%扣1分，直至本項指標得分扣完。未完成指標且利潤減少幅度在15%之內(nèi),%扣1分；100010000萬元企業(yè)每減少2%扣1分；%扣1分；100萬元以下企業(yè)每減少3%扣1分。完成費用控制指標且減少幅度在15%之內(nèi)，每減少1%加1分；減少幅度超過15%，超出部分每減少1%。增加幅度超過15%，超出部分每增加5%。指標超額完成且增加值在預算目標值的15%之內(nèi)，%加1分；增加值超過預算目標值的15%，超出部分每增加預算目標值的3%加1分，最多加3分。100010000萬元企業(yè)每提高2%加1分。經(jīng)營單位指已進入生產(chǎn)經(jīng)營期的控股子公司、分公司及各附屬單位等；建設單位指主要業(yè)務尚處在基本建設期的各核算單位。充分發(fā)揮集團公司和各預算單位兩級財務和審計部門的監(jiān)督作用，通過定期實施監(jiān)督檢查，查找預算管理各個環(huán)節(jié)可能存在的問題與不足，及時糾正預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各類偏差。對預算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差，各預算單位應當客觀分析具體原因，找出責任歸屬及改進工作的措施或建議，并針對問題采取有效措施消除偏差。 第二十三條 預算調(diào)整按下列程序進行。 第十九條 集團公司機關各職能部門應根據(jù)各自工作職責制定相應的預算執(zhí)行監(jiān)控辦法，把預算控制與業(yè)務管理緊密結合起來，加強監(jiān)督檢查和考核，將預算監(jiān)控真正納入到日常工作中，不斷摸索總結，逐步建立起適應集團公司發(fā)展的定額體系。預算資金要按照進度收付，不允許資金在不同預算項目之間進行調(diào)劑。第十六條 各預算單位都必須將預算作為預算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，嚴格按照預算開展各項生產(chǎn)經(jīng)營和財務收支活動。預計對企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果等產(chǎn)生較大影響的重要財務會計事項，都應當納入預算范圍，以使預算能夠全面、完整地反映集團公司預算年度的經(jīng)營業(yè)務收入、成本費用、投（籌）資及資金流轉狀況。預算管理領導組根據(jù)實際需要組織有關技術、經(jīng)濟專家、有關業(yè)務部門組成預算審核小組，對各預算單位上報的預算方案，圍繞提高整體運行效率和實現(xiàn)集團公司效益最大化兩個目標進行審核、評價，總的審核原則是：對收入類項目要拓寬渠道、應收盡收；對支出類項目，要嚴格按照投資規(guī)模、設計概算、定額、限額、開支范圍和標準、資金狀況等進行審查，提出綜合平衡的修改意見。各預算單位按照先業(yè)務預算、資本預算后財務預算的流程編制本單位預算方案，并按照所承擔經(jīng)濟業(yè)務的類型、責任權限，編制不同形式的基礎預算資料?！ ? 集團公司根據(jù)國家有關規(guī)定、結合企業(yè)實際情況統(tǒng)一制定調(diào)整預算編制要求和預算基礎表格，統(tǒng)一預算指標計算口徑和方法。 第三章 預算的形式及內(nèi)容第八條 全面預算由業(yè)務預算、資本預算和財務預算構成，以現(xiàn)金流控制為核心，以實現(xiàn)目標利潤為重點，以業(yè)務預算、資本預算為基礎。領導組下設預算管理辦公室，由財務處長兼任辦公室主任?！敖y(tǒng)一管理”就是集團公司對股東會批準的預算方案負責，在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一預算政策，統(tǒng)籌核定、統(tǒng)一調(diào)整預算指標，統(tǒng)一管理分公司投資資金，統(tǒng)一進行預算考核。通過推行全面預算管理在集團公司內(nèi)部建立以預算為導向的工作機制，既是優(yōu)化資源配置，確保資金有序、高效運轉，實現(xiàn)成本最低化和效益最大化，完成預算期內(nèi)既定目標的客觀需要，也是集團公司建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度、推動母子公司健康協(xié)調(diào)發(fā)展的必然要求。第六條 集團公司成立預算管理領導組，統(tǒng)一組織、管理全公司的全面預算管理工作。第七條 子、分公司都必須充分重視預算管理工作，將預算作為制定工作目標、進行資源配置和落實內(nèi)部經(jīng)濟責任的主要依據(jù)。資本預算主要依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營、更新改造、項目建設、可行性研究、投資決策、現(xiàn)金流轉等有關資料編制。各子、分公司根據(jù)集團公司的總體要求分別匯總（或合并）編制本單位的年度預算方案，集團公司專業(yè)技術分管領導及專業(yè)技術部門根據(jù)公司統(tǒng)一安排對本系統(tǒng)業(yè)務范圍內(nèi)的各子、分公司預算事項進行審查、并提出核定意見。各預算單位按照預算管理領導組下達的預算目標和政策，結合自身特點以及預測到的執(zhí)行條件，提出本單位詳細的預算草案，經(jīng)本單位經(jīng)營決策層審議，并由負責人簽字后于11月30日前上報預算管理領導組。集團公司以簽訂經(jīng)營業(yè)績責任書的形式與子、分公司明確預算目標權責關系。未經(jīng)授權，任何部門、單位、任何人都不能隨意對預算進行審批、修改和調(diào)整等。沒有預算，任何部門和人員都不能隨意動用支出，禁止任何形式的先斬后奏項目。建立預算執(zhí)行情況的預警機制。各單位的預算內(nèi)部調(diào)整應及時報集團公司預算管理辦公室備案。第七章 預算的分析第二十五條 建立預算執(zhí)行情況分析制度。預算年度終了，各預算單位應對年度預算執(zhí)行情況及時進行全面總結分析，形成年度預算執(zhí)行情況報告。財務負責人（財務總監(jiān)、總會計師等）對本公司預算的日常管理和控制具體負責，并分別就預算編制情況、半年的執(zhí)行和調(diào)整情況以及年度決算等情況向集團公司預算管理領導組報告和述職。預算考核按照分期考核、累計算帳、年度總考核的方式進行，分公司及附屬單位的分期考核按月度落實，子公司按季度落實。利潤額減少幅度超過15%，%扣1分，直至本項指標得分扣完。②主營業(yè)務收入考核標準：主營業(yè)務收入按預算目標值大小分為億元以上、億元以下兩個等級，完成預算指標得標準分。實際指標完成率在95%105%之間，不獎扣分。%加1分。
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