【正文】 將績效管理細化到全員精細化管理，通過推移管理體系，通過精細化管理的設計，實際上可以做到時時與目標對比，然后防微杜漸，防范于未然。建立時時與目標對比的體制通過建立推移管理體系，從而建立時時與目標對比的機制。但總的看是超過計劃的。圖61 質量統(tǒng)計渠道——P管理圖細化管理對統(tǒng)計渠道的要求是：抓住重點，抓住關鍵，推動改善。改善的目標是什么呢？就是要達到目標，要超越正常的水平，要達到內部標桿，外部標桿，或者達到歷史的最好業(yè)績，要謀求業(yè)績的穩(wěn)定，還要有挑戰(zhàn)性，同時還要謀求建立新的標桿。項 目單 位二線四線效果夾具種類鐵質夾具塑料夾具單 價元/個加工數量萬臺1010消耗數量個3725夾具費用元%CD效果元更換工時min11778%更換時間min/次線傷不良率PPM%單臺銅線成本元/臺內部質量成本元/10萬臺%CD效果總成本元/10萬臺%CD效果元/10萬臺夾具成本比較圖通過細化管理把握現狀通過精細化管理來有效地把握現狀，找到改進的空間；通過找差距，同企業(yè)的指標目標相對比，以便發(fā)現差距。電極送樣來了以后，單看使用壽命，C的價格最低，但是綜合起來看它的使用壽命就不是最低的。項 目單 位現狀改善方案預期效益實際效益2005年3月～2006年4月2006年6月2006年7月～12月不銹鋼研磨刷碳鋼研磨刷碳鋼研磨刷種 類350130%格價元/個生產數量萬臺12851231317消耗數量個76866433%6410使用壽命臺/個總 費 用萬元單臺成本元/萬臺%元/萬臺研磨刷材質比較圖【案例】電極國產化的供應商決策某生產線的主要工藝是電阻焊，銅電極是必要的也是主要的輔助材料，投產兩年來一直從日本進口，由于采購價格高、使用量大，輔助材料成本一直居高不下，雖然多次要求國外供應商降價，供應商都是象征性地表表態(tài)而已。所謂壽命周期成本，是指它的使用壽命。要根據質量要求、工藝水平和作業(yè)需要確定合理的定額，在大多數情況下輔助材料與單位產品不是簡單的線性關系，需要采用滾動管理不斷精細化、優(yōu)化?？梢娎梅謱拥姆椒ǎ軌驇推髽I(yè)細化管理。對不同的測量方法、計測計量儀器、測量人員及其與測量系統(tǒng)的交互作用進行分析，通過測量系統(tǒng)分析（MSA），使測量誤差達到可接受的范圍。通過細化管理的方法，把工藝條件細化以后，針對不同的材料及其特性來做相應的優(yōu)化調整，就會降低企業(yè)的成本。不同的分層角度，可以找出哪一個班組的不良率比較高，或者哪一個生產線、哪一個材料的不良率比較高，然后再對它進行工藝改善。因為企業(yè)用了一個固定的標準來應對所有的系列。后來發(fā)現這種憑經驗的管理很不穩(wěn)定，有的經驗好一點，掌握得就比較好；經驗差一點，就會出現很多缺陷，不利于標準化作業(yè)。精細化管理對X就要分析不同的班組、不同的人員情況怎么樣；不同的設備、不同的生產線情況怎么樣；不同的供應商、不同批次的材料情況怎么樣；不同的工藝條件怎么樣；不同的作業(yè)環(huán)境如何；單位成本管理狀況、壽命周期的成本如何。第五講 精細化管理方法：分層管理細化管理的對象所謂管細就是細致化管理，即管細、做細、關注細節(jié)；管精就是精益化改善，是謀求的一個結果，是管精、做精、精益求精。圖413 通過結構化績效管理推動管理改善管理改善的思路：根據指標選擇和目標的制定，利用統(tǒng)計渠道，了解績效的現狀，了解它的構成，找到造成現狀和目標的差距，最后將它作為一個課題來推動課題改善通過精細化的管理達到這樣一個效果。之后下半年，企業(yè)就要對這三項進行改善。圖47 直材制造成本低減途徑圖48 鐵板廢料產生分析要求圖49 切削余量低減總體效果檢查圖410 總體效果檢查【自檢4—1】 請閱讀下面一段材料，然后回答問題。要在這三者都可行的情況下，來實現工序質量改善的批量生產，這就對內部改善提出了更高的要求。在管理學上叫做促進工藝上競爭，也可叫鷸蚌相爭漁翁得利。在成本構成中，材料費占了84％，包括構成一套的上蓋下蓋，毛胚重量，廢料重量，之后再將它跟同行業(yè)對比。同樣，對產品的成本結構也要進行分析。運用線平衡分析的第二步是平均損失率分析。在這種情況下，就轉化成了對一線二線三線生產能力的要求，即生產能力怎么去保障銷售目標。在生產運作管理中，有一種方法叫生產線通用化和專用化，一種叫做專用生產線通用化，一種叫通用生產線專用化?！景咐苛闩齐娖?006年銷售目標零牌電器制定的2006年銷售目標如下：，銷售數量360萬臺，其中：P系列150萬臺、K系列120萬臺、PK系列50萬臺、V系列40萬臺。因為這些指標的選擇，都服務于由上往下分解、由下往上支撐的原則。● 6SK區(qū)域獲獎7次。戰(zhàn)略目標的選擇如果具備競爭力，就能夠使企業(yè)往好的方向走，同時也引導各個部門，按照公司的大方向、大方針開展活動。也就是說，在相同達成度的情況下，權重高的指標給績效考核的被考核人帶來的收益高；權重越低的，雖然相同的達成度，但是給被考核人帶來的得分低。所以，指標的選擇要服從于構建企業(yè)競爭優(yōu)勢，選擇要系統(tǒng)、全面。從內部環(huán)境來看，企業(yè)產品的價格，一年半的時間下降了40％?；?004年的結果和2005年的預計結果，企業(yè)確定2006年的成本目標是使成本呈現一步步降低趨勢?？戳诉@個案例，您對制造型企業(yè)的產品接交有什么想法？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－1理解企業(yè)經營方針，實現管理協同企業(yè)各部門的工作應服務于企業(yè)目標，將局部與整體緊密聯系起來，要站在企業(yè)的高度關注整體目標。企業(yè)要了解產品工藝流程，建立內部客戶觀念，提高質量意識。把握客戶、產品的盈利性，就要發(fā)掘優(yōu)質客戶，即能給公司帶來利潤的客戶。了解產品和客戶才能做出好產品在了解市場趨勢以后，企業(yè)還要了解產品、技術和客戶，提高質量意識和客戶意識，這樣才能做出好產品。3．對所在行業(yè)的產品發(fā)展趨勢進行分析。根據發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)接受了客戶的要求，然后將外部壓力傳遞到內部。企業(yè)的目標管理體系是自上而下分解，自下而上支撐的。美國企業(yè)管理界稱之為VOC和VOB。也就是說，統(tǒng)計技術告訴人們：要用數字來工作。這就是管理技術的問題?！?強有力的技術支持企業(yè)實行精細化管理，必須有產品技術、工藝技術、管理技術和信息技術的支持。精細化管理就是通過管細達到管精?！?Cost（成本）① 通過有效管理，把顧客的負擔降到最低程度；② 通過降低成本減少顧客負擔；③ 通過提高技術含量和服務質量來提高對顧客的附加價值。你看了上面的案例后，對這種管理手段有什么想法？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1－1制造管理的目標和對象企業(yè)增值的基本原理：制造型企業(yè)之所以能夠創(chuàng)造價值，是因為企業(yè)通過加工，改變了物料的形狀、尺寸、性質、狀態(tài)，最終改變了產品功能，滿足了客戶的需要。精細化管理的一些做法是：◆ 人走燈滅◆ 杜絕跑冒滴漏◆ 嚴格的標準化作業(yè)【案例】從焊絲頭抓起，降低單位產品CO2焊絲消耗量某企業(yè)生產部為了有效地杜絕生產一線的浪費現象，從2004年9月10日起對焊絲、焊條進行專項檢查和考核，他們規(guī)定：1．使用后丟棄的焊條長度不能超過5厘米，否則每支罰款3元。精細化管理是加強基礎競爭力的必由之路在企業(yè)的運作當中，精細化管理是加強基礎競爭力的必由之路。一個企業(yè)的系統(tǒng)競爭力包括核心競爭力和基礎競爭力兩大方面?！杀容^優(yōu)勢轉向培養(yǎng)競爭力中國僅是憑較低的人工成本成為“世界工廠”，大都是粗放型管理。后來全球制造中心由歐洲轉移到美國、再由美國轉移到日本。◆ 質量成本和質量管理之間的關系質量成本和質量管理之間的關系情況可見圖11。質量控制成本包括：① 預防成本預防成本是指為預防成品或服務產生缺陷而發(fā)生的費用，如進行質量培訓、質量改善、質量保證等。當企業(yè)規(guī)模小時，即便發(fā)展速度比較快，在成本可以承受的情況下，也可以以效率抓住發(fā)展機會。精英團隊是傳播文化、運用機制開疆辟土的重要保證，他們可以把原有的模式、優(yōu)勢帶到新擴展的企業(yè)。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤，它主要存在于企業(yè)的老板、企業(yè)的核心經營團隊身上?！笆澜绻S”使中國企業(yè)快速發(fā)展，并有機會參與全球競爭，成為全球化產業(yè)鏈中的一個重要環(huán)節(jié)。中國企業(yè)如何免蹈“一做就大、一大就亂、一亂就死”的覆轍，企業(yè)的基礎管理至關重要。美國的戰(zhàn)略管理專家經過研究提出，當今社會，企業(yè)快速發(fā)展所依賴的模式必須具備三大競爭優(yōu)勢：◆ 差異化差異化優(yōu)勢主要由企業(yè)營銷系統(tǒng)、技術開發(fā)系統(tǒng)的能力決定。所以管理半徑的概念也說明企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期有一種方法，快速抓住市場，把產品做出來，交給客戶。所以，企業(yè)質量發(fā)展水平、管理水平的最高境界就是用質量成本來管理質量。質量成本內部、質量成本和質量管理之間存在著一定的關系。為實施精細化管理而投入的管理成本，是預防成本。從中可以看出：歐洲、美國和日本等地的世界級品牌的發(fā)展都經歷了三大階段：◆ 第一，OEM階段諸多世界級品牌企業(yè)都是起源于OEM階段，也就是原始設備（產品）制造商階段。所以在全球一體化環(huán)境下經營的制造型企業(yè)，精細化的制造管理成為必然。從國內目前的情況來看，大部分的行業(yè)都還沒有掌握核心技術，這些核心技術還是主要掌握在西方發(fā)達國家的核心企業(yè)手里。所謂管理含量是指生產技術不是特別復雜，但對管理的要求很高，需要有管理含量。【自檢1—1】 請閱讀下面一段材料，然后回答問題。企業(yè)要追求Y，就要有效管理X，因為X是影響Y的輸入要素。圖22 精細化管理服務于市場競爭力提升【圖解】制造型企業(yè)都是通過賣產品以及附著的服務來獲得銷售額、獲得利潤的，所以精細化管理首先要通過質量改進、效率提升、降低成本、現場5S、安全管理、體系維護來提高產品的競爭力，再提高企業(yè)的市場競爭力，滿足客戶的要求（質量、價格、交貨期、環(huán)保、技術法規(guī)等），滿足老板的期待（利潤、安全、占有率、資產利用率、競爭力等）?！?充分的外部信息和開放的內部信息要管細，就必然需要很多數據。工藝技術就是產品的實現技術。價值工程的核心是通過價值分析，找到提高價值的方法，即什么樣的功能和成本之間的關聯性能夠使最終價值最大化。第三講 細化管理方法：面向市場抓內部改善使內部管理服務于市場競爭力提升一個企業(yè)的內部管理、精細化管理必須服務于企業(yè)市場競爭力的提升。戰(zhàn)略是企業(yè)中長期的一些策略、想法和方向，而戰(zhàn)略目標是這個戰(zhàn)略的具體體現，它會體現在很多的具體指標上面。企業(yè)的目標管理體系僅僅是由上往下分解是不夠的，還需要每一個下級單位根據上一級關鍵業(yè)績指標去找到更細化的指標，體現出由下往上支撐的過程。【案例】某企業(yè)2006年的市場分析與經營方向某企業(yè)在2006年的環(huán)境分析中認為：1．市場逐步擴大，預計2006年國內銷售將達到2300萬臺，出口將達到1900萬臺，其中，國內銷售：2003年市場需求激增，2008年奧運會前持續(xù)增長；出口銷售：2003年快速增長，2004年以后因增值稅返稅率下降等原因企業(yè)平穩(wěn)增長。由此可見制造型企業(yè)的內部干部，其實是相對封閉的。了解主要客戶的基本情況及客戶對產品的主要要求。”同樣的道理，企業(yè)對客戶也是一樣的。某企業(yè)為了明確責任，在生產的各個環(huán)節(jié)設立了產品聯絡員，專門負責各環(huán)節(jié)產品的交接工作。另一方面，就是要降低成本。圖32 滿負荷生產能力（月產）圖33 2006年度降成本活動總攬圖34 2006年度降低材料成本的主要對策圖35 中國材料的全球活用高處著眼，細處著手通過分析市場、客戶分析來關注內部管理，高處著眼，細處著手，眼睛盯著市場，功夫下在現場。要將外部競爭壓力傳遞到內部，就必須選擇指標，如果這個目標有競爭力，那就把競爭性的要求傳遞給內部了。在制定工作計劃的過程中，要善于運用權重來進行資源分配的引導?！景咐磕称髽I(yè)生產部門年度活動計劃某企業(yè)2008年的目標是一個中期戰(zhàn)略目標。圖38 漢威實業(yè)制造競爭力強化項 目2003年業(yè)績2004年目標2004年業(yè)績達成率評價生 產生產數量（千臺）409039774283108%○生產效率(臺/人每一個指標都有數字化的定義，都有權重分配，都有數字化的目標。結構化的方法是全球最知名的管理咨詢公司——麥肯