全面預(yù)算管理實(shí)施的五大基石-免費(fèi)閱讀
【正文】 因此企業(yè)需要建立責(zé)任制度。日常組織機(jī)構(gòu)日常的組織架構(gòu)是預(yù)算管理部和各級財(cái)務(wù)部門。誰來決策編制人與決策人不能是同一個人。要想解決人的問題，企業(yè)首先要明確以下三個問題：比如，用客戶滿意度是否達(dá)到90%或95%考核服務(wù)情況，用客戶增加數(shù)量考核客戶開發(fā)力。很多企業(yè)預(yù)算和會計(jì)是兩套核算規(guī)則，這就造成企業(yè)考核時用會計(jì)的數(shù)據(jù)來調(diào)整優(yōu)化成預(yù)算的數(shù)據(jù)，工作量非常大。該企業(yè)老板認(rèn)為這個工作量太大，說：“3個月的數(shù)據(jù)要1小時提交？這是不可能的！最遲明天上午才能給你。一般情況下，企業(yè)進(jìn)行年度考核時，前三季度基本上沒人關(guān)心，第四季度才會開始關(guān)心。企業(yè)在預(yù)算編制期要合理安排時間，把編制期變成可控制、可衡量的時間節(jié)點(diǎn)。二、做好周密的預(yù)算規(guī)劃全面預(yù)算管理的“天”是周密的規(guī)劃。比如說，點(diǎn)菜員看見顧客來吃飯，把菜單往桌上一扔，也不推薦菜，成本意識強(qiáng)的顧客可能就會點(diǎn)兩個普通便宜的菜。衰退期企業(yè)在衰退期，適合以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心的管理模式。成長期企業(yè)在成長期，適合以銷售預(yù)算為核心的管理模式。遵循實(shí)用原則企業(yè)選擇預(yù)算方法要遵循實(shí)用原則。根據(jù)業(yè)務(wù)形態(tài)選擇企業(yè)要根據(jù)業(yè)務(wù)形態(tài)選擇預(yù)算方法。對于企業(yè)中高層管理者來說，他們不會知道這個方法，因?yàn)橹挥薪?jīng)常做這件事情的人才知道怎么管控。例如，某企業(yè)推行了兩次ERP，第一次推行失敗了，發(fā)現(xiàn)工作效率沒有得到提高；第二次推行成功了，原因在于推行前公司召開了一個軟件實(shí)施推動大會，董事長在大會上給員工營造了必勝信心。一、打造良好的預(yù)算環(huán)境全面預(yù)算管理的“道”是指企業(yè)的預(yù)算環(huán)境、預(yù)算方法和預(yù)算模式。領(lǐng)導(dǎo)支持公司推行全面預(yù)算管理時，不要總是依靠財(cái)務(wù)部，因?yàn)樨?cái)務(wù)部只是對數(shù)字敏感一點(diǎn)，對公司的業(yè)務(wù)形態(tài)等細(xì)節(jié)把握得不透徹，編出來的預(yù)算沒有實(shí)際作用。比如過去是10款產(chǎn)品，砍掉了5款產(chǎn)品，新產(chǎn)品到位的時間很重要，如果新產(chǎn)品在本年第四季度下旬才上市，銷售就不可能完成全年度的預(yù)算目標(biāo)。他做出了一個成本改善方案：封箱口有長度和寬度，長度無法改變，寬度可以改變。所以說，公司推行預(yù)算時，除了領(lǐng)導(dǎo)支持、部門協(xié)同之外，還要讓員工參與進(jìn)來，這才是最重要的。例如，大型企業(yè)會采用滾動預(yù)算，而中小企業(yè)沒有太多的人力和物力來做滾動預(yù)算。進(jìn)入期企業(yè)在進(jìn)入期，適合以資本預(yù)算為核心的管理模式。以IT行業(yè)為例，IT行業(yè)暴利的時代早已結(jié)束，在價格提升沒有空間的情況下，企業(yè)如何去保證自己的盈利空間？管理上有兩條線的法則：價格線和成本線。”潛臺詞是沒有制造部門就無法削減制造浪費(fèi)。常見的預(yù)算編制期是9月份到12月份，特殊情況是有些企業(yè)會在6月份開始編制來年的預(yù)算，有些港資的企業(yè)或者在香港上市的企業(yè)會在春天編制當(dāng)年的預(yù)算。企業(yè)考核包括年度考核、季度考核和月度考核。做預(yù)算也是一樣，要想預(yù)算監(jiān)控分析到位，一定要建立預(yù)算監(jiān)控模型。眾所周知，制造企業(yè)中最痛苦的管理就是成本管理，因?yàn)槌杀咀顝?fù)雜，各個環(huán)節(jié)和人為因素相對較多。所以說，預(yù)算表及填制說明要做到“傻瓜式”，要讓沒有學(xué)過財(cái)務(wù)的或著沒有數(shù)字概念的人知道怎么填，這是最重要的。誰來參與一個人或一個部門無法把預(yù)算做好，與之有關(guān)聯(lián)的部門要參
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