【正文】 我說：“這個目標可行，但關(guān)鍵是要有成本控制的指標。第二，戰(zhàn)場。我們針對這種現(xiàn)象，在很多企業(yè)導入了固定模式的勞動競賽。經(jīng)過我們的點評，大家發(fā)現(xiàn)原來各自的模式和方法都有一定的局限性，外資企業(yè)、大企業(yè)的模式都有自己的文化背景和歷史淵源。但他的方式太笨拙。企業(yè)員工忠誠度的高低是由你所改變的人的命運的多少和大小來決定的，這最終取決于你圓了多少人的夢。在學校讀書時，那些文體積極分子就特別容易找女朋友，因為他容易從人際關(guān)系中跳出來。第三，樂場。會議提前一周就把海報貼出去，宣傳總經(jīng)理見面會是總經(jīng)理以平民的身份跟大家進行溝通與交流。如果老板參加，也必須和大家分享自己的悲、喜、苦、樂，包括相互之間的誤解和怨恨。難道企業(yè)里人與人之間除了組織關(guān)系就沒有別的關(guān)系了嗎？我們應(yīng)該打破把人際關(guān)系等同于組織關(guān)系的傳統(tǒng)概念，看到組織關(guān)系只是人際關(guān)系的一種。很多老師特別擅長這一招。什么叫邊緣化？在傳統(tǒng)的企業(yè)組織架構(gòu)圖里你能看到經(jīng)理、廠長、主管的位子，但能否看到員工的位子呢？企業(yè)90%的員工在這個組織架構(gòu)里消失了。最后他成功了。這就是信仰。也就是說，和諧一體是本質(zhì)，分別是頭腦所產(chǎn)生，是知識所導致。知識是把一切分成了好的、壞的；對的、錯的；長的、短的；快的、慢的……本身隱含了差別、對立、矛盾、沖突。他靠的不是方法，靠的是信。這并不是說不要方法了，就像不能因為我們現(xiàn)在有了宗教，就不要知識了，就不要科學了，那也不可能。海爾的管理盡管強勢，盡管高壓，但是，保持了等距離，問題就好辦了。長度有長短之分，速度有快慢之分。很多碩士、博士不得不給他們打工，原因何在？就在于碩士、博士有知識，而當老板的有信仰。一根筋就是“一”，就是“不二”。這叫因禍得福。宗教是什么？不用對立和分別的眼光看待事物就是宗教。這個世界一切煩惱的根在哪里？在于對立。很多老板為什么能把市場做開？就是因為得到了客戶的信任。但現(xiàn)在這場經(jīng)濟危機已經(jīng)讓我們的股市損失了24萬億人民幣，這些損失了的財富并沒有在別的地方存在，而是無影無蹤了。錯了，你一個人不信時，那的確還是一千萬，但當全國人民都不信的時候，那一千萬連一百萬都不值?，F(xiàn)代經(jīng)濟是信用經(jīng)濟，而不是實物經(jīng)濟。第三節(jié) 信仰我們的企業(yè)領(lǐng)導，特別是老板，感到最頭疼的是什么呢？是你跟下屬講什么他都不信，他只信一件——錢。這在很多企業(yè)都不是一件大事，但那天一個8000多人的廠區(qū)，中午在大飯?zhí)美锍燥埖臅r候，海爾內(nèi)部電視網(wǎng)播放的電視里，采購員檢討采購的責任，品管員檢討品管的責任，車間的人檢討車間的責任。咨詢?yōu)槭裁礇]用？不是咨詢的老師無能，也不是咨詢的內(nèi)容沒用。三、好企業(yè)是所好學校企業(yè)一定是學校：好企業(yè)是好學校，差企業(yè)是壞學校；領(lǐng)導一定是老師：好領(lǐng)導是好老師，差領(lǐng)導是壞老師。為什么說是訓練出來的呢？每當員工這樣說，我們的管理者都不去認真追查，而是放任自流，聽之任之。其實不管應(yīng)不應(yīng)該，也不管你愿不愿意，企業(yè)就是一所學校，老板就是一個老師。”——農(nóng)村人有這個習慣，五點多鐘就起床了。中國話常說“三人為眾”，所以，“品”字也就是眾口一詞的意思，就是大家都說這個人有這個特點，這就是品性。好企業(yè)不在于有一撥特別能干的人，也不在于什么絕招。同一個優(yōu)點存在人的身上，有觀念層面的，有行為層面的，有品性層面的。行為上偶爾也能做得到，勤勞、節(jié)儉、忍耐并不是高不可攀的行為，誰都有能力做到。但當聽到他總結(jié)出來的胡雪巖成功之道后，我很失望。但這樣的企業(yè)也沒有成為好企業(yè)。這是一個核心的切入點。我經(jīng)常遇到有些老板訴苦：又被一個下屬坑了一把，這個人不僅自己走了，還帶走了七八個員工。所以，有時候我們會發(fā)現(xiàn)，給了也白給。有的企業(yè)老板經(jīng)常說：員工只要幫我做出業(yè)績，我絕對不會虧待他的。我們在企業(yè)經(jīng)常能聽到這樣的話：“你是誰呀？”、“你算老幾呀？”，意思是：說話者的身份比說話的內(nèi)容要重要得多，管理者的身份比管理的方式重要得多。這也導致了我們的文化成為了等級文化，在這種文化的設(shè)計中，人與人就是不平等的。一個不信神的民族當然得“信人”，靠對人的認同度維持了。但是，德國人的死板造成了精確。一、先認后管——管理源于認同管理者一定要知道，管人之前有一個前置動作：培養(yǎng)下屬對自己的認同度，讓他認你這個人。企業(yè)最大的問題就是沒有為這些管事不管人的崗位設(shè)計一個什么管理模式，最終讓這些崗位上的人不知道如何去做管理，導致管也不是，不管也不是。有些管事的人為了事情的效果，一遇到對抗就一定要征服別人，結(jié)果就很容易導致沖突和對抗，沖突一升級，人與人斗上以后，事情一定會被放到一邊。你能戰(zhàn)勝你的孩子嗎？戰(zhàn)勝不了的。管人者其實也要戒掉猜測人的毛病。很多管理者特別喜歡猜對方的動機：他為什么不執(zhí)行呢？他為什么要跟我做對呢？等等。人的問題不能抽象地討論，不能說“這個人的脾氣不好”、“這個人就是不執(zhí)行”之類的話。比如計劃部門發(fā)現(xiàn)計劃沒有被執(zhí)行，品質(zhì)部門發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，必然要跟人發(fā)生矛盾，此時一定要定一條游戲規(guī)則，就是與人發(fā)生糾紛，遇到人的對抗，職能部門不要硬往前沖，不要壓著對方去執(zhí)行，強壓的做法弊大于利。二、部門橫向來管事管事要靠職能部門來管，而不是通過行政這條線來管事。一顆無常的心要保持相對的穩(wěn)定，只能靠一種強大的心靈的力量頻繁地作用。決策一旦做出，理念一旦形成，企業(yè)的各層級領(lǐng)導毫無疑問應(yīng)該維護這種決策和理念，因為錯誤的理念也許會帶來問題，混亂的理念則會葬送企業(yè)。你的思想理念不滲透進去，別的理念就會滲透進去，人就很難管理?，F(xiàn)在很多知名企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都在交接班，但我們需要明白的是，這種接班接的不是一個總經(jīng)理的班，接的是一個精神領(lǐng)袖的班，接不了這個班企業(yè)就會很麻煩。怎么返？一撥人走了，又換一撥人來，又重新培訓，重新整合。管事呢？你把這個事情管好了，讓一個人總是這樣做事，做事的人就能改變心態(tài)、行為，我把它叫做“暗度陳倉”。所以，要分開來做。就像下棋一樣，你永遠在戰(zhàn)斗，永遠在贏，但又永遠有更強的對手等著你，你的人生是一盤永遠下不完的棋。關(guān)于“仁者無敵”，這里有兩個概念需要澄清。要懂得管人的穴位在自己身上，在自己身上用力，你就可以改變別人，因為你跟別人是一體的。所以，這個“愛”與佛家講的“空”是一個意思。也就是說這是團隊需要的概念，是社會生存的法則。強者生存的法則很殘酷，它要求動物界的每一個個體都是強者，才能形成一個幸存的優(yōu)勝的種群。六、管人與管事的角色不同管人者要學做仁者，管事者必須是個強者?！翱铡钡恼鎸嵑x就是不要有太重的分別心。佛祖當時得出“空不易色，色不易空”是什么意思呢？我們現(xiàn)在看到的這個桌子是桌子，電腦是電腦，它們是不同的東西。讓你學會“空”就是要你學會包容，說管人要空就是說要學會包容。我們說，倉庫還有沒有物料？沒有，這就是“無”。那么，最好把它們分開來，按兩條線走，用兩種人做。信任是體，方法是用。所以，中國人的管理一定有一個對人的認同問題，否則一切都談不上?，F(xiàn)在很多企業(yè)剛好相反，在結(jié)果上斤斤計較，而對于過程呢？啥都不管。所以，要將這不同類的兩種身份分開，將管人、管事分開，將君子與小人的角色分給不同的人來扮演。你做個小人沒人跟隨你，因為你小氣、計較。如果人和事不分開，我們就會面臨兩種情況：要么下屬聽話但是不做事，得到一個表面和諧的假相；要么下屬能干但不服領(lǐng)導，令領(lǐng)導生氣得想把他“咔嚓”掉 。其實他不是騙子，他是個跟人打交道的人，但你偏偏讓他去做事，最后當然讓你大失所望。所以，管事的人不擅長管人。一、管人與管事的取材不同管人與管事分開，首先要把管人的人與管事的人分開。妻子走進衛(wèi)生間，隨口說了句：你怎么對我這樣啊？丈夫回一句：怎么了？兩個人就較上勁了。打牌賭博的人可以連打三天三夜不休息，好賭的根本原因不在錢，他們在賭一股氣。但業(yè)務(wù)員和生產(chǎn)主管一旦吵起來，就可能把兩人積壓多年的宿怨搬出來，變成人的問題了。什么叫順而不從呢？就是不跟你作對，不反抗你，但就是不聽你的。你說，這樣的員工還不好嗎？她的一個副總有一天晚上出去辦事，上了哪趟公交車，在哪站下的車，后來拐了幾道彎，找了誰聊天，她都一清二楚。這樣的人不是偉人也是高人。如果人和事都歸他管，事是管住了，卻把人都得罪了，于整個的管理工作還是不利。這點不僅對老板，對一般的企業(yè)管理者也是適用的。這種小團體有一個現(xiàn)象：欺上瞞下，造假成風，令老板根本無法了解真實的情況。”然而，他失望了。其實，“分”是為了更好地“合”，分而治之才能合而有序，否則就會混亂不堪?？傊胺帧笔俏覀兂珜У墓芾硭季S，也是我們從幾百家企業(yè)的改造中總結(jié)出來的有效方法。將控制過程分段細化，達到集中優(yōu)勢兵力，各個擊破的控制效果。重點解決人們只圖方便的壞毛病。提出了“領(lǐng)導管人，流程管事”的分離思想。不像我們這個《論語》的“原產(chǎn)地”，人皆一手既抓《論語》，又抓算盤。但它讓矛盾的兩極處在不同的場合，避免了互相干擾，杜絕了個人選擇。當你在生產(chǎn)過程中以生產(chǎn)者的身份出現(xiàn)時，服從成了你必須表現(xiàn)的品性。矛盾的兩極，出現(xiàn)哪一極，由自己選定。這樣的情景，在中國類似的場所，幾乎是不可能見到的?！敖K身雇傭制”是日本人的發(fā)明，體現(xiàn)了和衷共濟的仁愛思想，這就是一手拿《論語》的含義。日本人的生活習性上也有很多的矛盾之處：這是一個非常強調(diào)等級的社會，但他們在收入上卻力求平等。正如一位日本企業(yè)家所言，他們做管理，靠的是一手拿算盤，一手拿《論語》。這才是日本式管理的精髓。但在國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用很不理想呢？有的企業(yè)應(yīng)用了精益管理，業(yè)績得到了一定改善，人員卻大量流失，最終業(yè)績還是下滑；有的企業(yè)應(yīng)用了精益管理，也像以前上馬ISO一樣，熱鬧一陣，最后不了了之，成為面子工程。對日本的考察，特別是對日本人生活習慣的考察，讓我們找到了精益管理在國內(nèi)企業(yè)難以扎根的根源：人的習性。日本人以小氣、吝嗇為榮，所以他們痛恨浪費。可見中國文化對他們影響之深。所以，中產(chǎn)階層龐大，號稱“一億中流”。但其實，日本文化是以殘酷著稱的，日本式管理準確地講是武士道精神在企業(yè)管理中的體現(xiàn)。仁愛與絕情，日本人兼而有之。于是，一個人有兩張面孔，一件事有兩種說法。而當你在生活中消費時，尊重成了你一定能得到的獎賞。盡管在不同的場合，他們的行為看似矛盾，但在特定的場合，他們必須按一個標準去做，個人沒有選擇余地。另一只手在干什么呢？在比劃著如何變通。其核心在于將企業(yè)的事情從領(lǐng)導的權(quán)力中分離出來，用流程化的模式進行標準化的管理。第二種方法：橫向控制法。重點解決“只要結(jié)果，不管過程”的壞習慣。當然，“分”的工具并不在此書之中，我們有“流程控制卡”、“橫向控制卡”、“數(shù)據(jù)控制卡”這些工具的使用，才能讓“分”的思想落地，也才能讓“分”的方法見效?！叭耸路蛛x”就是為了把管人與管事這兩種不同風格的管理活動分開處理，因為管事要細分，管人則要融合。他優(yōu)待過很多下屬，但沒人能將他的廠管好。很多時候老板是有資源、有辦法救急的，但因為你都不知道他做了些什么，也就無從出面。人和事不分開就會造成管人和管事的兩難，出現(xiàn)以下兩種領(lǐng)導者不愿意看到的情況：第一，好了事，得罪了人。因為事情畢竟還得靠人做。一、好人辦壞事很多企業(yè)的“壞事”都是好人干的。在這樣嚴密的控制下，這位副總有機會變壞嗎？但是有用嗎？沒用。順而不從是讓人很難辦的事。事的問題一旦變成了人的問題，就沒有底線了。他們誰都不承認自己的運氣最差，不承認斗不過別人，就一直賭。說不定妻子就把丈夫三年以前沒給她家送錢的事搬出來。因為人才是有局限性的。既然這個世界上已經(jīng)存在了兩種人，應(yīng)該怎么辦呢？讓兩種人各得其所：管事的去管事，管人的去管人。有的時候你碰到另一些人，冥頑不化到讓人不能容忍，但他做事又是一把好手，你又離不開他。有些老板就有這個脾氣：他能幫我掙錢，但我不讓他幫我掙，因為他不服我。做個君子呢？跟隨你的人倒是不少，但坑你的人也會很多，因為坑你容易。在事情上要有小人（小氣之人）的風格。到結(jié)果上做小人，在過程中做君子，最后成了真小人。人對人的認同和信任是整個管理的基礎(chǔ)、核心，中國式的管理，一定要有一個人或者一群人得到大家的認同和信任，這是肯定的。皮之不存，毛將焉附？本體都沒有，方法附著在什么上面呢？有些企業(yè)在方法上做了很多動作，如搞ISO、ERP、績效考核等，為什么不能改變企業(yè)呢？因為企業(yè)管理的根本是人與人相互信任的問題，在這個地方先下足功夫，才能用得上那些方法。五、管人與管事的心態(tài)不同管人要“空”，管事要“實”。“無”是對“有”的否定，就是這個東西不在這里了，沒有了。既不要肯定，也不要否定，都接受。因為桌子和電腦在你的視覺里有明確的界限。包容的根本是什么？是不要有分別心。做個強者并不難，這只是能力和性格的問題。站在個體角度，的確是適者生存，我們要學會做強者?？鬃訋浊暌郧熬桶l(fā)現(xiàn)一個人生存的時候可能是強者生存，形成族群以后這個法則就不行了，所以提出仁者的概念。佛家還有一句話，叫“無緣大慈，同體大悲”。說到底，“仁者，愛人”就是要有一體化的概念，要把自己和別人當成一體對待。第一，仁者無敵講的不是結(jié)果，而是一個心態(tài)：不把別人當成敵人看。與人交往，強者的思維是到不了頭的，到頭也不會幸福。但對企業(yè)領(lǐng)頭人而言，則需要兼而有之，因為他必須是個王者。軍隊的訓練就是一方面通過思想工作，另一方面通過每一天的訓練，最后得到合格的軍人。何必呢？管人這條線為什么非得老板親自抓呢？因為管人要靠非常高的信任度，誰能獲得這么高的信任度？我認為企業(yè)里面只有一個人——老板；也只能是老板，如果別人得到那么高的信任度，就麻煩了?？讫埵且粋€明顯的例子，潘寧走后是王國端，然后是徐鐵鋒，再往后是顧雛軍，最終科龍被海信收購。老板帶隊伍，抓管人這條線，要通過幾條線抓下去：第一條是領(lǐng)導這條線。思想上的混亂和不純潔毫無例外地會讓企業(yè)離心離德，團隊散亂，效率低下。第二條線是人事部門。也就是說，事情的管理不要依賴于總經(jīng)理管副總、副總管廠長、廠長管經(jīng)理這種模式。遇到對抗，只能通過溝通來解決。他什么地方不執(zhí)行？哪些任務(wù)沒有執(zhí)行？要收集證據(jù)，再反饋到老板管人這條線上。管事者不管人的準確含義是指不要去管執(zhí)行人的想法，而應(yīng)該管他的行為，也就是管他做的事。前面說過，管人的穴位在自己身上，你如果覺得對方不好管，你在自己身上找原因就可以了，也沒必要揣測對方。他對抗你的方式很多，你根本就不知道。三、情緒失控是管理者容