【正文】 然而，由于國情不同，我國多數(shù)企事業(yè)單位面臨的主要管理問題是隨意性大、運行不規(guī)范。這些舉措加速了工作流技術(shù)的商品化。當(dāng)然，針對某一工作流的瓶頸，其解決方案可能不止一個，這時，就需要運用優(yōu)選法來最終確定使用何種方案。 人力與培訓(xùn)上的瓶頸當(dāng)工作人員不夠時，工作積壓，形成人力上的瓶頸。這種瓶頸的解決一般要求用過程全局的觀點來分析工作流，借用BPR的先進思想和技術(shù)來解決瓶頸。 在表1中，當(dāng)因子1的實際指標(biāo)等于它的理想指標(biāo)時,可以確定它為瓶頸。歷史上有許多絕妙的方法就是這樣產(chǎn)生的。 首先，找出過程最終輸出的因子的性能指標(biāo)，作為尋找瓶頸的標(biāo)準(zhǔn)，因為在整個過程中，其他地方這個性能指標(biāo)相關(guān)的值必須大于或等于這個性能指標(biāo)的值。 確定了因子的性能指標(biāo)，就可以對現(xiàn)存工作流進行考察，采用量化的方式，為性能指標(biāo)賦值。 1．確定因子的性能指標(biāo) 每個因子的性能指標(biāo)可能很多，如何確定哪些性能指標(biāo)有用呢？性能指標(biāo)主要取決于分析工作流的目的，可分析與目的選擇相關(guān)的性能指標(biāo)。 原則3：輸入與輸出在量上應(yīng)該平衡。 {i}←→{o} {i}←→{O1,O2,O3,…Oj} (a)一對一 (b)一對多 {i1,i2,i3,…ij}←→{o} {i1,i2,i3,…ik}←→{o1,02,03,…od} (c)多對一 (d)多對多圖3輸入/輸出子集映射關(guān)系圖很顯然，（a）中一對一的關(guān)系最簡單，便于分析；（b）中的一對多和（c）中的多對一較為復(fù)雜；（d）中的多對多最復(fù)雜，分析難度最大。 所有分析的最終目的是為了消除瓶頸,改善活動的性能。 原則1：分解子集之間的獨立性應(yīng)盡量大。在追溯過程中，每個活動的輸出子集向輸入子集轉(zhuǎn)換時，必須用到輸入/輸出映射關(guān)系。在這種情況下有以下結(jié)論： (a)無耽擱的信息流io=(1＋i)I (b)物流或有耽擱的信息流io＋傳遞因素=(1＋I)o 其中ji為第j個活動的輸入子集，jo為第j個活動的輸出子集。因此必須i3,i4,i5,...,ij全部到達(dá)后才能開始處理，否則必須等待。{i1,i2,ik}O{o1}。因此在畫工作流圖時，應(yīng)當(dāng)以優(yōu)化的目的為中心，剔除那些與優(yōu)化目的無關(guān)的活動以及活動之間的聯(lián)系。這樣，在一個過程內(nèi)部的工作具有較大的相互影響力和聯(lián)系性，過程之間工作的關(guān)系比較松垮。解決這一問題的辦法也常常是從這少數(shù)幾個因素出發(fā)，通過這幾個因素問題的解決而達(dá)到整體水平超越的效果。這猶如河水經(jīng)過一個個岸口，岸口的最小流截面將限制著整個河流的流量，這個最小流量的岸口就成為了整個河流的瓶頸。 二、企業(yè)過程再工程對工作流的影響過程在企業(yè)中一直存在，但是在實施企業(yè)過程再工程(BPR)之前組成過程的活動分散在企業(yè)的各個職能部門之中，而不相關(guān)或相關(guān)性不大的不同過程的活動被集中在同一部門進行批處理，過程的活動體現(xiàn)不出應(yīng)有的較強的聯(lián)系，人們也意識不到過程的創(chuàng)造價值，更不必說通過進行過程管理來增強企業(yè)創(chuàng)造價值的能力了。如：某某軟件是時下最流行的工作流，某公司擁有先進的工作流等諸如此類，不一而舉。該文還認(rèn)為工作流的管理首先要用圖形描述工作流，然后量化和分析，但是至今仍未有一套完善的描述和量化工作流的方法，這也是通過分析工作流來提高生產(chǎn)率未取得進展的主要原因。前者側(cè)重于技術(shù)上的討論，后者側(cè)重于思想上的研究。 (3)要簡化組織機構(gòu)，強化員工責(zé)任意識。目前我國企業(yè)大多組織機構(gòu)臃腫、龐大，官僚主義嚴(yán)重。由于長期計劃管理體制的制約，因此企業(yè)員工陳腐觀念根深蒂固，主人翁意識淡薄，缺乏進取和創(chuàng)新精神；管理人員得過且過，注重自身地位，短期行為嚴(yán)重；同時缺乏嚴(yán)密的監(jiān)控措施，一旦權(quán)力下放，勢必產(chǎn)生大量違規(guī)行為，使企業(yè)資產(chǎn)大量流失而不能自控，有可能給企業(yè)帶來無法挽回的損失。 (4)服務(wù)質(zhì)量更趨完美。企業(yè)為了提高顧客滿意度，將主動進行市場調(diào)研，預(yù)測市場需求，及時掌握市場走向。 二、企業(yè)過程再工程的變革企業(yè)過程再工程徹底地拋棄了傳統(tǒng)的職能管理模式，對員工角色、管理觀念、組織機構(gòu)帶來巨大變革： 首先，再工程徹底改變了員工的地位，員工不再是應(yīng)聲蟲，而是被賦予足夠的權(quán)力，真正成為企業(yè)的主人翁。 認(rèn)識企業(yè)過程再工程再工程的概念最早出現(xiàn)在計算機軟件工程中。目前世界上一些知名企業(yè)已經(jīng)或正在實施再工程，有的已經(jīng)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，使企業(yè)的營運效率得到了大幅度提高。17 / 17企業(yè)過程工作流的瓶頸管理再工程的概念最早出現(xiàn)在計算機軟件工程中，后來人們將其引入企業(yè)管理領(lǐng)域，為企業(yè)經(jīng)營管理提出了一個全新的思路，影響波及全球。 工作流是外來詞，對應(yīng)于Workflow和WorkFlow。1990年，美國MichaelHammer博士首先提出了企業(yè)過程再工程（BPR：Business Process Reengineering）的概念，并將它引入到西方企業(yè)管理領(lǐng)域。在權(quán)力范圍內(nèi)，再工程鼓勵員工自己決策，高層管理人員只是進行必要的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。同時，管理層級的壓縮，使高層管理人員與第一線業(yè)務(wù)人員和顧客之間縮短了距離，能夠直接獲取一線人員的調(diào)研信息，傾聽顧客對產(chǎn)品的反應(yīng)和新的需求，及時調(diào)整經(jīng)營決策。由于再工程徹底拋棄了職能分工的思想，確立了以過程為核心的觀念，因此，企業(yè)所有員工都把滿足顧客最大需求作為自己工作的首要目標(biāo)。因此，目前我國企業(yè)人員素質(zhì)不能適應(yīng)再工程的要求。企業(yè)以職能劃分管理部門，權(quán)力分割，本位主義嚴(yán)重，只顧眼前利益和局部利益，忽視長遠(yuǎn)利益和全局利益，因人設(shè)事十分普遍。組織結(jié)構(gòu)扁平化是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，再工程要求實現(xiàn)企業(yè)功能的高度集成，有效壓縮管理層級，組織內(nèi)外之間的信息交流；同時要求組織權(quán)力下放，分散決策，因此必須強化員工的責(zé)任意識，培養(yǎng)自主決策能力。當(dāng)前的許多討論和研究都集中于前者，尤其是工作流軟件方面；而對于后者（即關(guān)于工作流思想方面），許多著作只是原則上的定性的描述，至今還沒有著作對此進行定量的描述。 第三種觀點：工作流主要是加強工作流各個環(huán)節(jié)的聯(lián)系，實現(xiàn)工作流組成部分的自動化處理，是企業(yè)構(gòu)建過程管理的初步形式。在此，對這些概念加以區(qū)別：工作流是一個動態(tài)過程，工作流管理是對工作流優(yōu)化的思想和技術(shù)；而工作流軟件是支持工作流管理的軟件，如Lotus Notes、Work flow Manager(由SQL Financials International )等。再工程打破了原有的職能部門界限，按過程來重新組織和經(jīng)營企業(yè)，把原來分散的活動用過程的觀點優(yōu)化后組織起來，創(chuàng)造了新的企業(yè)過程，為工作流的過程管理提供了條件。因此，加強對工作流的瓶頸管理，找出工作流的瓶頸，改善整個工作流，是提高整個過程業(yè)績的有效手段。因此，本文認(rèn)為工作流的瓶頸是指那些限制工作流整體水平（包括工作流完成時間，工作流的質(zhì)量等）的單個因素或少數(shù)幾個因素。所以，為了描述整個工作流的狀況，可以先描述出企業(yè)過程內(nèi)部的工作流，而過程與過程之間的工作流動可以視為過程工作流的輸入與輸出。 三、分解輸入/輸出集分解輸入是為了分析哪些輸入子集構(gòu)成了活動的瓶頸。{i3,i4,i5,...ij}O{o3}；(表示決定)。現(xiàn)在實際情況為i4,i5,...,ij都到達(dá)后還必須等較長的時間t后，i3才能到達(dá)，這樣等待i3的到來就延長了活動A的處理時間，活動A的平均處理能力就要下降。 由于信息技術(shù)的發(fā)展，尤其是Internet、Intranet、Groupware的發(fā)展，使