【正文】 （四）效果之四：便于優(yōu)先項的排序，抓大放小主要數據上來，諸位馬上就知道該抓誰了，根據20/80原則先抓那20%，要抓重點的問題。這種模塊化的思維方式和管理模式，便于用數據來說話，就是量化管理。模塊化和用數據說話的有效的支撐是什么？第一次就把事情做對，這是一個基本的理念。運行半年以后，開例會總結，最后把正式的工作流程確定頒布下來，告訴員工目的是什么，適用的范圍是什么，把術語也定下來，最后，正式的文件就出臺了。（四）統(tǒng)一標準，簡化管理由控制部或相關財務和管理部門，與各部門制訂統(tǒng)一標準，正式發(fā)文。 第二廢品；198。而作為生產一線的員工來說，假如這件事是員工A做的，突然經理說質量不行，員工A就等待宣判了，到底有沒有錯，有錯的話工資就沒了。決定企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原因之一，就是質量思維和數量思維。PBM工具的實施步驟通過一些全員行動形成觀念，關注預防和第一次做對就成為自動自發(fā)的行動。2000年，他們開始提出工作品質的問題，第一，整個集團提出一個口號“成本是第一信號”，要求所有的下屬公司削減一切不增值的活動，這個口號與公司整體的戰(zhàn)略和發(fā)展方針相融合，并有效地支持它。 面臨著成本的壓力；198。 降低成本；198。 展示了成果，展示了績效；198。例如，如果學MBA，就要從整個的環(huán)境開始切入，一步步切入到運營的各個領域，經營管理是倒著讀的，從價值管理起步，哪些因素決定價值，一步步往前走，用系統(tǒng)的眼光，看待整個的經營管理。 另一手要抓軟的文化建設。 企業(yè)中特別強調陰陽結合，看不見的就是企業(yè)文化的成熟度。 戰(zhàn)略控制的指數。 生產的效率；198。企業(yè)的價值有以下兩種評估的標準：198。【自檢42】采用PONC的目的是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________ 4－2第九講 有效實施PONC方法（上）沒有增加任何設備，沒有增加任何人手，確實整個的PONC一步步降下來。 客戶服務人員和現場服務人員，基本上都是處在救火狀態(tài)，根本沒有時間去考慮如何提供更多的客戶服務；198。如何來迎接挑戰(zhàn)呢？他們認為需要更新設備，改造工廠，但這需要錢，融資當然就想到了上市，當時美國的企業(yè)是不愿意上市的，因為上市就會失去自我控制，但沒有更好的辦法。 引起管理層的注意； 198。PONC的目的 調整衡量方法，以應時品質和經營挑戰(zhàn)；198。 根據標準PONC要素，落實和分解到各執(zhí)行部門，比如：會計部門、信息服務部門、工程部門、運營部門、采購部門、品質部門以及銷售/市場營銷等部門。 其他成本。198。 定義鑒定成本；198。 罰金；198。【自檢41】計算完PONC還要做一個評估指南，具體步驟有哪些？____________________________________________________________________________________________________________________________________ 4－1 把內部損失定義下來。 整理和分析信息；198。（一）PONC評估指南的具體步驟PONC計算完之后，還要做一個評估，其具體步驟如下：198。點評：理想偏差法計算，向農場報告，由農場采取行動。【案例4】工程變更通知平均每一次要花12500美元。點評：用薪資法計算，向客服部或人力資源部報告，蘇珊本人采取行動。實驗室為了達到顧客的時間要求，已經按計劃工作6個多月了。（二）計算PONC的五種方法 找出錯誤；找出錯誤，關鍵的問題在哪？誰來定義錯誤？誰來判定錯誤？用什么方法來改正錯誤？要做哪些工作？要想明確定義，就要確定流程，一定要確定業(yè)務和關系。不要用各種 “率”來表示，這會使財務部門看不懂質量報告，如果財務部門讀不懂，有些工作效果就無法顯示出來。任何一個人都認為質量絕對重要，但是在行動中，為什么又變得次要了呢？因為決定一個人的行動，只有重要度是不夠的，背后還有緊迫度扯動著。POC (Price of Conformance)是指第一次就把事情做對所付出的成本，它涉及為預防PONC而實際付出的成本。 退貨；198。 重新加工；198。其中，失敗的成本叫做PONC，鑒定成本和預防成本叫POC，再加上無失誤運作成本EFC，剩下就是利潤。起碼我們要把思維拓寬一點，從管理的角度思考問題的時候，會把它考慮成是一個藝術，而不僅僅是個技術，因為技術是非常簡單的。而綜合管理辦要對整個集團所有的一級公司、二級公司、三級公司進行綜合管理，就是用績效考核的方法決定獎金、工資發(fā)放的標準。 1964年，美國質量協(xié)會ASQC推出了叫《質量成本的應該做和怎么做》（Quality CostWhat and How）；198。（二）品質管理的財務方法很多常規(guī)的降低成本的財務方法，就是通過一種財務的基準，來對比A公司、B公司，然后確定一個改進成本的方案，通過經驗來判斷和分析，有沒有挖潛的可能性。通用的降低成本的財務方法所以他開始修訂政策，告訴大家第一次把事情做對的思路，后面還有很多具體的措施。這家分廠老總就有所思考：如果能在第一次就做對了，就意味著鑄鋼上沒有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊條了，就是連焊工都不需要了，想到這兒，把他自己也嚇了一跳。點評：應該倡導以無威脅的方式來做衡量，因為人的本性是趨利避害的，一旦采用威脅的方式衡量，就會遭到排斥。每一條都界定得非常清楚，第一個月報告上來，財務人員認為數據是假的，第二個月數據上來，被認為更假，第三個月的數據被認為是垃圾。 1967年，克勞士比（Crosby）先生，成為ITT的副總裁，思考用財務報表來管理整個質量成本，所以，他把質量分為看得見的和看不見的，看得見的就是一次做對的，看不見的，由于第一次沒有做對，而產生額外的代價叫PONC/ITT； 198。 1957年，Feigenbaum 菲根鮑姆先生寫了著名的《全面質量控制》（Total Quality Control） (COQ/GE)，當時他在美國GE公司，就把質量成本分為鑒別成本、預防成本、失敗成本三大類；198。 劣質成本的方法；198。 態(tài)度和文化出了問題。得到了總廠大老板的表揚。我之所以熟視無睹，是因為在我的潛規(guī)則里面，認為我們這個行業(yè)要做鑄鋼，就一定要有氣孔砂眼，一定要補焊。多一點預算，就要多買一些焊條，多增加幾個焊工?，F在的組織里常存在一個問題，人們對身邊的浪費往往熟視無睹。（三） “隱形工廠”質量管理有個10的規(guī)則：在設計階段的一個缺陷，找出來花了1塊錢，假如流失到下一個流程，就要花10塊錢，再往后流，又是10的倍數。巴勃回答道：不，并不經常。 符合要求的成本是POC（Price of Conformance cost， POC），是第一次就把事情做對所必須支付的成本；198。198。企業(yè)里的QC就是質量控制系統(tǒng)，它所起到的作用，也就是一個表盤的作用，非常有價值，可以讓開車的人每時每刻知道當時整個車的狀況?！队览m(xù)成功的組織》這本書，就是把這五個點一一展開了，形成了一個新的評估表，來評價一家企業(yè)是不是健康。（二）一個永續(xù)經營的企業(yè)特點一家企業(yè)，如果真正地還原這種品質，就還原了它的生命，那它就是一個生命力非常旺盛的公司。但一個企業(yè)要想持續(xù)的成功，永續(xù)的經營，絕對不可缺少品質。然后自上而下地通過培訓達成共識，達成共識就是找到共同的語言。所以西方人在管理中特別強調激勵與表彰。 員工分批投入，讓大家分享共同的目標198。一般都把自己評價很高，但是面對具體的問題時，又開始吵架。好比一層窗戶紙，沒有捅破。顧問所指的管理報告是要覆蓋公司各部門的報告，但品保部經理不知道品質管理要涉及財務、人力資源、銷售各個部門?！咀詸z12】克勞士比是如何用制造業(yè)的經驗管理服務業(yè)的？ 1－2第三講 案例：Tennant公司探求品質奧秘假如質量部門做了個報表，財務部門不看，那報表的價值在哪里呢？圖17中，很清晰地表明了企業(yè)處在哪個階段以及相應的平均銷售利潤率等。 確定期。所以在20世紀60年代末，70年代初，用財務語言管理質量開始實施。198。為什么在制造業(yè)里，就把它當作天經地義的事情？他認為這種質量管理，不叫慣例，是做錯了，這種做法叫“死后驗尸”。任何組織都要獲利，如果連錢都賺不到，就不必談什么社會責任，談什么慈善事業(yè)，談什么希望工程。很多技術部門、制造部門，都認為問題出在一線，認為品質是車間的事，工人散漫，就加大檢驗和監(jiān)督的力度。 品質部門應該為品質負責（品質問題）……于是有些企業(yè)搞產品分級、讓步接受，等等。何況有時，客戶給的時間挺長的，假設是一年的周期，但是各環(huán)節(jié)會根據自己的想法“克扣”一點。圖15 如何定義品質示意圖 那么，抓住品質，是否可以提人氣、降成本，促盈利呢？這時，賈總已經徹底醒悟了，原來企業(yè)生了病，病根還在自己。圖13 人非圣賢孰能無過賈總一看：醫(yī)院是高風險行業(yè)，人非圣賢孰能無過。198。 “賈總，上一筆貨款又逾期了”；198。質量成本管理培訓第一講 你有同樣的煩惱嗎（上） “賈總，這個月的費用又超標了”…… 3個月以后，確實取得了效果，各種績效報上來，賈總非常滿意。這不就是AQL政策嗎？AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的質量水平，它是一種默認的潛規(guī)則，也就是說，即便發(fā)生了什么事，只要在允許范圍之內，大家也會認為是正常的?！景咐烤唧w到企業(yè)里面，經常聽到這類的話：北京到處堵車，因此我晚了1分鐘，沒關系。什么是品質【案例】如果給客戶制作的名片上，稍微有一點劃痕，應該怎么處理？客戶要求馬上交貨。想判定什么是好的標準，有一個統(tǒng)計學的控制工具，這確實很有必要。2.“傳統(tǒng)的品質智慧”的內容198?！景咐块_車時，在堵車的情況下慢速運行，人會不斷地前后左右看，這時，是最費油的。如果就成本來說，白領和金領造成的浪費，是藍領的3～5倍。所謂品質，就是客戶化的思維和立場。為什么不把質檢的人派到前端，當人還沒有生病，或者剛剛不舒服的時候，就要幫他不生病，而不要等他死了，再“死后驗尸”，這有什么價值呢？198。 提出了零缺陷的概念Crosby不斷思考現狀，找出解決方案，一步一步，由一個質檢員，變?yōu)橹鞴?、部門的主管、經理，當他升任經理的時候，到了著名的馬丁公司，做了項目經理。在某一個階段，都有以下5個層次：198?！咀詸z】質量圖譜把企業(yè)品質管理水平分為幾個階段？ 1－1圖17 品質回報利潤圖判定企業(yè)處在品質管理的哪一個階段，制定出自己的一個戰(zhàn)略步驟，然后有序地一步步達到預定的目標，可以根據質量圖譜來自我評估?！景咐?】20世紀后半葉，日本經濟崛起，搶占了美國的市場，美國企業(yè)重新開始迎接挑戰(zhàn)?！景咐?】2000年，Tennant 公司把生產廠建在了中國。然后顧問師和品保部經理到車間參觀，品保部經理說：你看，那些帶紅帽子都是我的人（負責品質管理的）。大家發(fā)現，自己原來起點沒那么高，這才明白評估的意義。 改變基層員工和管理者們的漠視關系只有當人們?yōu)榱斯餐繕硕ぷ鞯臅r候，才有可能產生合作。激勵表彰工作是一個馬拉松式的項目，是要持續(xù)的，要投入時間，投入精力，持之以恒。培訓很貴，無知的代價更貴，只要堅持下去，幾年之后就會碩果累累。而這樣的公司具有五個特點，或者說，一個持續(xù)成功的企業(yè)，一個永續(xù)經營的企業(yè)，它有以下五個方面的特點：198。這本書的副標題就是“一個企業(yè)健康的藝術”，很有意義。超速了，沒油了，都準確地顯示出來，但如果開車的人不予理睬，這些表盤也是沒有用的。（二）不能第一次就把事情做對的后果 銷售和營銷方面，可能銷售定單錯誤，訂購記錄錯誤，擔保的費用錯誤，還有銷售的讓步、違約罰金等，工廠的方面，可能是返工、報廢、返修、設備損壞、三包費用等；198?！?過多的和陳舊的存貨清單√ 供應商的欺騙行為√ 沒有必要的會議√ 特殊、倉促的定購√ 過度存儲印刷資料√ 超出預算√ 進行對錯誤的更正√ 存貨單過期 無失誤運作的成本EFC (ErrorFree Costs，EFC)是指做某件事所必須要投入的東西，人、財務、設備等；198。估計每年所丟失的貨物僅占2%。所以說，隱形工廠，很重要。熟視無睹就意味著見怪不怪，意味著漠然，意味著把缺陷和錯誤，當作身邊的自然現象了。管理層的思路也很簡單，有更多的任務，就一定要增加投入，水漲船高。因此我用了可接受的質量水平的政策，就是AQL的政策來管理。點評：從企業(yè)的基層開始努力地去改進，努力打破傳統(tǒng)概念，解決思想問題，挖潛節(jié)能，才能支撐起企業(yè)零缺陷管理的工作。四大問題導致工作中出現了巨大的偏差。 浪費削減的方法；198。 1963年，美國國防部DOD在美軍標準Quality Program Requirements(MILQ98584)中專門談到，質量成本分為預防成本、鑒別成本、內部損失、外部損失四大類；198。 20世紀70年代，日本人結合他們的本土文化，再把戴明、朱蘭、克勞士比和他們的理論請到日本去，推出了一個概念，加以延伸，叫做不增值的活動，也叫浪費Muda/NVAC；198。于是就請教咨詢顧問，咨詢顧問就問：“你們?yōu)槭裁匆①|量成