成功績效管理法則-免費閱讀
【正文】 同時，你也設立不了考評體系，比如顧問公司給你一套東西，沒有鑒別能力，你就沒法做出來?！薄鞍ィ@就不是我的本意了，我這樣對你當頭一棒，是讓你明白，績效管理、目標管理是你的工作。“曹老師，什么事？”他問?！ ? 第二大關鍵，各個部門經理，不能把績效管理看作負擔；而要理所當然地當成本職工作，是份內的事，而不是份外的事。同時，像剛才那個案例，如果沒有把重慶分公司的目標弄清楚，我們任何一個業(yè)務單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標都沒有建立情況下，你說要考核，又能考核什么東西？這是兩大前提，沒有前提就去做績效管理，往往費力不討好，與預期的結果相去甚遠?！? 我說：“你先別著急做管理體系，公司首先應該要明確戰(zhàn)略目標，并建立相應的體系出來。不過，在這個案例中，利潤這個指標在現階段沒有體現公司的戰(zhàn)略意圖。其實，剛才我們認為他好，是因為是用我們的指標來考核他，如果用團隊建設這個指標來衡量這個分公司經理，他的績效就是好?？偣颈阏f了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評面前人人平等，還是得免職。他深感責任重大，決心不辱使命。要不然公司還要這些部門，還要養(yǎng)活這些人干嘛？干脆老板一個人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務分到給個人，由他們去完成。下面分別論述： 一個核心：是指以績效考核指標為核心。成功績效管理的123法則績效管理如何取得成效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經理人的一大難題。 在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來展開的。將老總指標分解下來，從邏輯上看是三級，當然具體操作時可能是三級，也可能是五級。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養(yǎng)，形成了一支很好的團隊。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢起來了。所以用績效指標不同，就有不同的結論：用銷售業(yè)績來考核他就很差，用團隊建設來考核他就很好。總之，總經理的指標是根據公司戰(zhàn)略目標來定。我的第二個問題，你們現在各個崗位的職責明確不明確？清晰不清晰？” 他答：“也不是很明確”?！ ? 三大關鍵： 我有一個客戶，是家集團公司，總部在美國，歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分
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