【正文】 如果計算機控制與汽車的設(shè)計不匹配，就會影響到汽車的質(zhì)量和汽車進入市場的時間。 產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本與生產(chǎn)過程根據(jù)以上3個函數(shù)圖可知，如果從降低研發(fā)成本的角度來看，研發(fā)的成本與供應(yīng)商的參與度成反比，通俗點兒說是指供應(yīng)商的參與程度越高，研發(fā)成本也相應(yīng)的就越低；從采購的自由度角度來看，從新產(chǎn)品的概念開始，到設(shè)計、準備生產(chǎn)、生產(chǎn)階段與采購自由度成反比。◆大大提高研發(fā)的有效性。1．讓供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢◆縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。比價法則更側(cè)重于在保證質(zhì)量和交期的前提下，對供應(yīng)商的各種成本進行綜合的比較分析，擇低選用。ＴＣＬ有一個基本的思路：合格的供應(yīng)商隊伍不應(yīng)總是靜態(tài)的，而應(yīng)是動態(tài)的，這樣才能引進競爭機制。ＴＣＬ主要要考評的供應(yīng)商有兩類：①現(xiàn)有供應(yīng)商；②新的潛在的供應(yīng)商。剛開始的供應(yīng)商考評工作是由其供應(yīng)方惠州長城公司負責?？荚u供應(yīng)商有兩大實戰(zhàn)方法——定性和定量的方法。目前，ＴＣＬ的供應(yīng)商基本上能做到100%的產(chǎn)品合格率，因此，價格就成了考評的主要因素。這些問題明確后，還要建立相應(yīng)的考評小組，ＴＣＬ目前的供應(yīng)商考評小組有10位工作人員。【案例】Ａ需求方需采購某產(chǎn)品200噸，甲乙兩供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量、交期和信譽都符合要求。93）35＋0．9525＝88．1丁：（900247。根據(jù)上期統(tǒng)計資料，如下表，從中選擇出下期最合適的供應(yīng)商。質(zhì)量體系包括有沒有通過ＩＳＯ9000認證，如果是食品行業(yè)，有沒有通過ＦＤＡ認證，如果是汽車行業(yè)，有沒有通過ＱＳ900認證。 供應(yīng)商綜合考評體系示意圖對供應(yīng)商的考評包括四個大的方面：本講通過企業(yè)實例說明了供應(yīng)商選擇的實用技巧和實戰(zhàn)方法。同時，Ｂ公司雖然是家小公司，對老王來說又是新的供應(yīng)商，又沒有足夠的事實能確定它的確能提供它所承諾的服務(wù)。另外，Ｂ公司提供了多種規(guī)格和適應(yīng)性很強的機型，有放大、縮小等多種功能。Ｃ集團使用的225臺復(fù)印機，其中的100臺是根據(jù)一份4年期的合同從Ａ復(fù)印機公司租賃的。◆招聘熟悉業(yè)務(wù)、有實戰(zhàn)經(jīng)驗的采購人員。征詢現(xiàn)有的所有供應(yīng)商，以此來考察他們能不能為你的生產(chǎn)提供原料物品。 供應(yīng)商認證流程圖——初選供應(yīng)商過程接著驗證樣品，如果有問題就要讓其再設(shè)計；如果沒有任何問題，就要進行小批量試制，如果小批量試制又獲成功，再對認證的供應(yīng)商進行深入評估，說得通俗些，所謂對認證的供應(yīng)商進行深入評估也就是對各種綜合因素逐一地認真考慮，最后確定認證合同、供應(yīng)計劃、戰(zhàn)略伙伴以及供應(yīng)群體?！颈局v重點】供應(yīng)商調(diào)研認證流程化管理擴大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實途徑選擇供應(yīng)商案例研討首先要克服語言障礙，然后確定雙方是否聽懂了對方的意思，最后還要掌握對方的反應(yīng)。【案例】談判前溝通不足造成無法索賠Ｃ公司向Ｄ公司進口定做木質(zhì)賓館家具700套，合同規(guī)定買方發(fā)現(xiàn)單貨不符時索賠期限為貨到目的港的30天內(nèi)，付款期為90天內(nèi)。后來，Ｂ公司表示同意接受Ａ公司的價格，但同時卻要求Ａ公司同意在交貨后半年收款。 ）（3）這次談判，對方最關(guān)心的是價格問題，而我方最關(guān)心的是交貨問題。只要你處于談判的主動地位，就不要忘記抓住恰當?shù)臅r機來適時使用該策略。在討價還價過程中，再逐步地做出讓步。如果讓買方先講，以滿足對方需求為前提，再作恰當?shù)慕榻B，重在說明該產(chǎn)品能給買方帶來哪些好處和方便，這樣就可大大減少買方的逆反和戒備心理，有助于促成交易。在討價還價時，你方可以在運輸方式上作出讓步，而作為雙方讓步的交換條件，要求對方在交貨時間上作出較大的讓步。在實際談判中，不管你是否留有余地或真的沒留什么余地，對方總認為你是留有余地的，所以在外商最看重的方面作了讓步，可在其它條款上爭取最大利益?！敉褶D(zhuǎn)地提出不同意見不應(yīng)直接了當?shù)靥岢鲎约旱姆穸ㄒ庖姡@樣會使對方在心理上產(chǎn)生抵觸情緒，反而迫使對方千方百計維護自己的意見；而應(yīng)先同意對方的意見，然后再作探索性的提議。帶回談判成果只要老板和同事滿意就行了，沒有太高的要求。外商復(fù)雜心理及其應(yīng)對技巧◆不要確切答復(fù)對方的提問當對方壓價時你方可說：“價格的確是大家很關(guān)心的問題，不過我方產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)是一流的。“我們比較了其他供貨商的價格，對該產(chǎn)品有了更多的了解，請您考慮能否把價格再降低一點兒呢？”◆強迫選擇式提問。◆正確使用語言談判所使用的語言要簡明扼要、有條理性、留有余地、富有彈性、措辭得體、緊扣主題，并注意語音、語調(diào)、停頓和重復(fù)。一旦原則問題達成協(xié)議，細節(jié)也就有了談判的依據(jù)了?？梢酝ㄟ^合起筆記本暗示對方暫停談判；拿出合同書暗示對方趕快簽約；拿出返程機票暗示對方時間有限；按幾下計算器，婉轉(zhuǎn)地表示拒絕對方的價格等。記筆記不僅能鼓勵對方發(fā)言，而且能幫助自己記憶和回憶，更有利于在對方發(fā)言完畢后，就某些問題向?qū)Ψ教岢鲈儐?，自己也有時間充分分析和理解對方的正確意思。時間控制但是，在商品交易中，一般都要通過簽訂書面合同來正式的確認。在國際貿(mào)易中，一筆交易的達成，往往要經(jīng)過多次的還盤和再還盤的過程（“拉鋸”）。發(fā)盤是指供應(yīng)商因想出售某項商品而向采購方提出買賣該商品交易的各種條件，并表示愿意按照這些交易條件訂立合同。圖4－1◆主談人。談判準備具體涉及心理、信譽、利益、歷史成見，是不易實現(xiàn)的最佳的理想目標。第4講該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個待加工工件，工序件的在制品基本為零?！景咐客ㄓ霉救绾螌嵤┘磿r制采購上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團共同投資15．2億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高檔次的別克轎車?！景咐渴饭竟颈尘埃菏窔W洲公司（前身為ＲａｎｋＸｅｒｏｘ）有一個成功應(yīng)用即時制采購系統(tǒng)的案例?！景咐恳黄绾螌嵤┘磿r制采購中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進行調(diào)整，實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。中遠集團承擔通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個重要組成部分。作為施樂公司在美國之外的最大機構(gòu)，施樂歐洲與英國蘭克這兩家公司（Ｒａｎｋ）的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修理中等規(guī)模的復(fù)印機設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。分析采購物品及供應(yīng)商情況時要考慮如下因素：◆原料及零部件采購周期、年采購量（額）、物品的重要性；◆供應(yīng)商生產(chǎn)周期、供貨頻率、庫存水平、合作態(tài)度、地理位置；◆物品供應(yīng)周期、包裝及運輸方式、儲存條件及存放周期；◆企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商的管理水平，供應(yīng)商參與改進的積極性。即時制采購的流程步驟【自檢】請你將下列正確的描述前的方框涂黑。經(jīng)濟全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購渠道，在全球范圍內(nèi)能確定提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品和服務(wù)的潛在供應(yīng)商；而且信息和電訊的技術(shù)革命取代了傳統(tǒng)采購部門的手工活動，提供了低成本、高速度、高效率和電子化的成效最佳的選擇，這一切都促使即時制采購應(yīng)運而生。即時制采購的基本思想是與供應(yīng)商簽訂在需要時，提供所需數(shù)量的零部件、原材料的協(xié)議。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________但是每一個健身中心都另有1，000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能隨時發(fā)生的緊急采購需求。集中采購體系確實可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。俱樂部為私人所有，已有15年歷史。 果Ｂ公司的供應(yīng)商會得到一個公平的競爭環(huán)境，采購員的談判能力及ＩＴ經(jīng)理的專業(yè)能力也相應(yīng)地得到了提升。然后統(tǒng)一交由ＩＴ部門匯總，再根據(jù)公司有關(guān)的采購規(guī)定和工作需要來決定配備的機型、配置、操作系統(tǒng)、軟件和品牌。招標采購實戰(zhàn)經(jīng)驗借鑒 招標采購分析表綜合評標是一種以價格加其它因素為基礎(chǔ)的評標方法，尤其在采購耐用物品，如車輛、發(fā)動機及其它設(shè)備時特別適用。以電傳、電報等方式來投標的，不予開標。 招標采購作業(yè)流程分析圖◆方案競賽方案競賽是企業(yè)進行工程規(guī)劃設(shè)計任務(wù)招標時常用的一種議標方式?！颈局v重點】三種招標采購實戰(zhàn)方法招標采購作業(yè)流程分析招標采購實戰(zhàn)經(jīng)驗借鑒1. 公開招標公開招標可以是國際性的，也可以只限于國內(nèi)，兩者各有千秋，采購企業(yè)應(yīng)按照各自的實際情況來定奪。議標采購主要有以下三種議標方式：◆直接邀請直接邀請某一供應(yīng)商進行單獨協(xié)商，達成協(xié)議后簽訂采購合同。招標采購作業(yè)流程分析把評標價格（不是供應(yīng)商報價）看作是評標的惟一因素，即合理的利潤加上以下兩種成本中的其中一種：◆進口貨物的到岸價，即成本＋保險＋運費；◆國產(chǎn)貨物的出廠價，即原材料及零部件采購成本＋生產(chǎn)成本＋稅款（不包含銷售稅）。要打分的要素有：投標價格、內(nèi)陸運費、保險費、交貨期、偏離合同條款規(guī)定的付款條件、備件價格及售后服務(wù)、設(shè)備性能、質(zhì)量、生產(chǎn)能力、技術(shù)服務(wù)和培訓費用。 Ｂ．特別適用于各項后續(xù)費用很高的設(shè)備采購③以壽命周期為基礎(chǔ)的評標招標書中做出明確規(guī)定采購部與中標方簽署合同，監(jiān)督供應(yīng)商的供應(yīng)。【本講小結(jié)】招標采購是需求方企業(yè)在自由競爭和保證質(zhì)量交期的前提下，以較低的價格取得成效最佳的采購物品的活動，換句話說招標采購的目的是追求綜合最低價。分散和集中采購的特點與作業(yè)流程分析圖2－1①決策層次低，易產(chǎn)生暗箱操作②手續(xù)較多，過程過長③易于穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系，實現(xiàn)長期的成效最佳的合作④各基層有采購和檢測的能力⑤手續(xù)簡單，過程短⑥不影響正常的生產(chǎn)或銷售⑦可充分發(fā)揮采購特長，提高效率⑧可獲得規(guī)模效益，降低采購和物流的成本⑨適用于易出現(xiàn)問題的物品⑩適用于保密性高的物品見參考答案2－1在總部也曾經(jīng)有一位兼職人員負責采購和庫存控制，不過他只負責總部而不負責其它健身中心的物品采購，對其它健身中心的物品采購僅僅只是做些采購記錄而已。傳真到總部的最后期限是每周五下午5點。采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從以下3方面著手：◆進一步取得總經(jīng)理的堅定支持，為變革的實施提供組織上的保證；◆建立一支有力的采購團隊，這是實施采購方式變革的關(guān)鍵；◆對各健身中心的經(jīng)理組織培訓，幫助他們盡快地接受新的采購管理方式。因此，應(yīng)重視企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，靈活地應(yīng)用最適合現(xiàn)狀實際需要的集中或分散的采購，不宜一概而論，重此輕彼?！颈局v重點】即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件即時制采購的流程步驟施樂等中外企業(yè)實施即時制采購的顯著成效□即時制采購的供應(yīng)商較少，甚至只有一個，重視與供應(yīng)商的長期合作，以降低成本，提高質(zhì)量?！舫Ｒ姷膬蓚€專業(yè)采購團隊①專門處理與供應(yīng)商關(guān)系的團隊，主要任務(wù)是評估供應(yīng)商的信譽、能力，并簽訂即時制采購合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢證明并培訓和指導供應(yīng)商；②專門從事消除采購過程中的各種浪費。◆明確主要行動點、負責人及其職責、完成時間、進度的檢查方法；◆將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部分是隨市場變化而隨時增減的；◆調(diào)整相應(yīng)的運作程序，確保供應(yīng)商按時按質(zhì)按量地交貨；確保供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃與采購方的生產(chǎn)計劃能卓有成效地聯(lián)動；◆在相關(guān)人員之間進行充分的溝通交流，統(tǒng)一認識，協(xié)調(diào)行動；◆培訓供應(yīng)商使之完全接受即時制采購的供應(yīng)理念，縮短供貨周期，增加供應(yīng)頻次，提高庫存水平。 即時制采購績效的ＰＤＣＡ評估發(fā)展圖在采購物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了以下成效：（1）形成了完整的采購績效評估體系；（2）在企業(yè)組織架構(gòu)中，對有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購的決策權(quán)進行了有效的授權(quán)；（3）來自不同部門的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制訂物流采購策略；（4）隨著公司規(guī)模的不斷擴大，高級物流采購經(jīng)理人的控制范圍也正在相應(yīng)地擴大；（5）同時也帶動性地改進了組織其它部門的績效。也就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠集團的倉庫里?，F(xiàn)在實行多批分發(fā)，使輪胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動資金高達190萬元。施樂歐洲公司實施即時制采購后的顯著成效：（1）其供應(yīng)商從3，000個減少到了300個；（2）入庫交貨的準時率高達98%，其中有79%是在需要時的1小時內(nèi)送達；（3）倉庫庫存從3個月的供給下降到半個月；（4）整體物料成本減少了約40%；（5）由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應(yīng)地撤銷了；（6）因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了0．8%；（7）由于標準化的包裝，40多個負責重新包裝的職位被取消了；（8）入庫運輸配送總成本減少了40%；（9）倉庫給生產(chǎn)線的物料配送準時率提高了28%。中遠集團立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達兩萬套。這也是即時制采購優(yōu)越于傳統(tǒng)采購的主要特征，更符合現(xiàn)代市場的實際需求。目標歸結(jié)起來有四類，從低到高依次是最低、可接受、實際需要和最優(yōu)期望等各種目標?！糇畹湍繕俗畹湍繕耸巧虅?wù)談判務(wù)必達到，或至少保住的目標，是必須死守住的底線。需要準備的資料有：公司簡介、封樣樣品、價格手冊、產(chǎn)品目錄、技術(shù)圖紙、使用說明等?！衾硐肴藬?shù)。翻譯、律師、會計師、記錄員等與該次談判緊密相關(guān)必不可少的工作人員。詢盤是正式進入談判過程的先導。而原受盤人就成了新的發(fā)盤人。所以，合同的內(nèi)容必須與雙方談妥的事項及其要求完全一致，特別是主要的交易條件都必須訂得十分明確和肯定。所以，在談判中要因地制宜，見機行事地控制談判時間。善