【正文】 數(shù)值意味著每當(dāng)生產(chǎn)數(shù)量加倍時(shí)，平均單位勞動需求（材料、時(shí)間、損耗）降低的百分比。預(yù)計(jì)交貨日期5月25日，實(shí)際交貨記錄反映有一批手冊遲交于5月28日，其余資料無。本空調(diào)收件人為李由，空調(diào)經(jīng)常壞，又根據(jù)內(nèi)部年度員工調(diào)查反饋，夏天公司溫度較高，空調(diào)經(jīng)常壞，雖多次維修，似乎也無多大改善……綜合上述情況，您認(rèn)為本案例存在什么問題。王小姐為了進(jìn)一步弄清事實(shí)，又打電話給安迪小姐，MM模具公司的材料工程師，安迪小姐告訴她生產(chǎn)“CHEM2000”的材料和人工符合90%的學(xué)習(xí)曲線，這意味著有著四年生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的操作員可以有20%的價(jià)格上優(yōu)勢，她估計(jì)今年應(yīng)有2%的效率。案例四、價(jià)格誤區(qū)采購員王小姐正看著桌子上的5家供應(yīng)商的關(guān)于“CHEM2000”的投標(biāo)書，她是于五個(gè)星期前發(fā)了RFQ（Request For Quotation），現(xiàn)在小王收到了這五家供應(yīng)商的回函。案例二、供應(yīng)市場的定位電子公司在其產(chǎn)品中大量采用電容器，其的成本和質(zhì)量越來越顯現(xiàn)出重要性，從附錄的數(shù)據(jù)，可以看出有許多國際供應(yīng)商備選。目前鼠標(biāo)價(jià)格：P1=USD6，1 FOB TAIWAN NET 0 LOCM1=USD8，25 FOB TAIWAN NET 0 LOC目標(biāo)價(jià)格：USD5，75 FOB TAIWAN Net60days背景：M公司采購兩種鼠標(biāo)：M1為桌面計(jì)算機(jī)，P1為零售，同時(shí)為滿足不同地域要求還有數(shù)不清的變化。案例一：采購戰(zhàn)略與全球采購—鼠標(biāo)集中某著名IT企業(yè)公司M在考慮它的鼠標(biāo)采購合并。l Q/Al 到場安排l 審計(jì)開始審閱RFI及SOD審計(jì)任何local procedure審計(jì)主要采購數(shù)據(jù)：總定單數(shù)量，金額，高于Clip level 定單數(shù)量審計(jì)合同管理流程審計(jì)系統(tǒng)進(jìn)入報(bào)告審計(jì)流程抽樣：定單、合同、保密協(xié)議抽樣原則： 主要涉及大金額 涉及主要采購員 涉及新采購員 涉及大金額/交易頻繁 涉及新增供應(yīng)商 涉及有投訴的供應(yīng)商審計(jì)重點(diǎn)l 文件完整性：PR，PO，報(bào)價(jià)單，供應(yīng)商選擇依據(jù)，價(jià)格選定依據(jù)，支持文件，授權(quán)簽字，合同，合同法律審查l 文件的準(zhǔn)確性：日期的順次是否符合邏輯，簽字是否有效，臨時(shí)授權(quán)信。l 咨詢機(jī)構(gòu)：Damp。合理的價(jià)格才能滿足雙方長期合作的要求。原則：商人沒有做虧本生意的。反復(fù)磋商：指出或詢問價(jià)格中報(bào)價(jià)的依據(jù)，討論合理中的不合理因素。商務(wù)談判的特點(diǎn) 以獲得經(jīng)濟(jì)利益為目的。2）通知上不公布評分的最后結(jié)果。得分最高的，將成為中標(biāo)者。供應(yīng)商應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完整準(zhǔn)確地回答標(biāo)書上的要求，采購評審員首先確認(rèn)標(biāo)書的到達(dá)時(shí)間和文件完全符合要求。對供應(yīng)商的實(shí)際表現(xiàn)，也是如此。評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：眾多供應(yīng)商的產(chǎn)品可能各有千秋，有的價(jià)格低，有的服務(wù)水平高，有的距離近（運(yùn)輸費(fèi)用低），有的質(zhì)量穩(wěn)定供應(yīng)商的預(yù)審名單：將公司的過去合作過的供應(yīng)商和市場上涌現(xiàn)的新的供應(yīng)商進(jìn)行評估，選出有競爭力的45家。這種招標(biāo)辦法簡單易行，評估可結(jié)合企業(yè)需要，節(jié)省時(shí)間和精力，企業(yè)可掌握時(shí)間，主動靈活，運(yùn)用得當(dāng)，效果會很好。這些方法各有千秋也各有各的適用范圍。l 采購流程要在控制范圍內(nèi)盡可能提高效率和反映能力。l 申請付款日期要看發(fā)票日期和付款條件。l 內(nèi)部貨品及服務(wù)的簽收要有申請人及其負(fù)責(zé)人簽字。l 假如合同涉及競爭對手，知識產(chǎn)權(quán)，特殊條款，需報(bào)法律部門審批。l 在量化考評的合格以后供應(yīng)商需要填寫有關(guān)表格及提供商業(yè)執(zhí)照等。定義：ABC是一種衡量企業(yè)活動，資源，成本對象的成本及表現(xiàn)的方法論。如何降低成本？成本構(gòu)成：l 直接人工 7%l Ramp。3+0。五） 供應(yīng)商的關(guān)系管理（SUPPLIER RELATIONSHIP） Ombudsman PROCESS八、采購成本控制目的：提供精確的成本信息供領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行戰(zhàn)略性的決策和取得競爭性的價(jià)格優(yōu)勢。：應(yīng)用定量分析工具來分析調(diào)查結(jié)果，應(yīng)反饋給供應(yīng)商，評價(jià)供應(yīng)商的立場。銷售額 專家級 行業(yè)帶頭人 集成/成套低產(chǎn) 脆弱多樣化專家：生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)驗(yàn)豐富、成熟競爭廣大市場 NICHE PLAYER低量無規(guī)模：靈活但增長潛力有限，本地市場行業(yè)領(lǐng)袖：產(chǎn)品品種寬，財(cái)務(wù)狀況好競爭國際市場量小品種多：財(cái)務(wù)不利但可培養(yǎng)、兼并的對象。對外：選擇/管理供應(yīng)商，控制并保證價(jià)格優(yōu)勢；對內(nèi)：控制采購流程；保證采購質(zhì)量和交貨周期，能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要。對于自身沒有能力做或雖有能力但成本高于業(yè)界水平，可考慮外包。3） 跨國經(jīng)營與國際化采購中國進(jìn)入WTO后，給所有企業(yè)打開了與國外企業(yè)采購與銷售的窗口。5） 采購管理的發(fā)展現(xiàn) 在發(fā) 展戰(zhàn) 略 原 則日常操作/執(zhí)行客戶滿意、供應(yīng)商管理、物品采購專家組、市場機(jī)智業(yè)務(wù)流程重整以向客戶提供增值服務(wù)、獲得競爭優(yōu)勢行政管理、減少采購資源流程增值、資源增值構(gòu)建組織能力提高效率和價(jià)值減少手動操作和重復(fù)作業(yè)自動化和系統(tǒng)化目錄采購、采購卡、批量空白訂單采購無紙化辦公、自我服務(wù)模式戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略1） 制造與采購的選擇Buy/make decision：是財(cái)務(wù)決策的重點(diǎn)。企業(yè)之間也由相互競爭的關(guān)系向著競爭/合作共存的方向發(fā)展。2）大多數(shù)中小企業(yè)在擴(kuò)張中，從片面追求多元化、多角化的盲目擴(kuò)張，走向?qū)I(yè)化和細(xì)分市場的道路。采購?fù)瑫r(shí)又是供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，他對物料的監(jiān)控、物流的速度與質(zhì)量、客戶的滿意度都起著至關(guān)重要的作用1） 采購的功能的歷史沿革作 用職 能戰(zhàn) 略出定單關(guān)注交易流程，控制談判降價(jià)商務(wù)型采購團(tuán)隊(duì)、區(qū)域談判，集中采購，成本管理總擁有成本協(xié)調(diào)綜合型采購供應(yīng)商及采購的早期參與、采購戰(zhàn)略支持公司核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略采購集成采購戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理、解決方案、項(xiàng)目管理2） 供應(yīng)職能的重要性由來采購金額占銷售收入的百分比采購內(nèi)容的覆蓋：生產(chǎn)、服務(wù)、轉(zhuǎn)包采購的區(qū)域：全球采購的影響由內(nèi)及外：延伸至客戶，延伸至研究開發(fā)3） 采購的內(nèi)涵與外延：SOURCINGamp。2） 專業(yè)化生產(chǎn)商與集成型生產(chǎn)商我們采購的大多數(shù)物品存在著大量的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商中有些只生產(chǎn)這類物品，我們稱之為專業(yè)化供應(yīng)商，而有些供應(yīng)商則生產(chǎn)不止一個(gè)類型的物品，而可能涉及某一個(gè)領(lǐng)域或行業(yè)。對跨國公司和大型采購組織，選拔一流采購人員，建立完善采購流程和制度，利用最新IT技術(shù)與系統(tǒng)，以形成強(qiáng)大的采購組織是完全必要的。l 與核心供應(yīng)商形成一體化數(shù)字倉庫，實(shí)現(xiàn)JIT和供應(yīng)鏈一體化。l 通過不懈的努力，降低采購運(yùn)作的成本，提高采購效率，提高內(nèi)部/外部的客戶滿意度。平均（WXM）總結(jié)果1 商 家2 商 家3 商 家實(shí)力（ %）服務(wù)（ %）質(zhì)量（ %）反應(yīng)（ %）總成本（ %）總結(jié)果六、供應(yīng)商選擇與認(rèn)證管理一）供應(yīng)商分級級別級別名稱考 察 程 度評 價(jià) 重 點(diǎn)0批準(zhǔn)級供應(yīng)商的基本情況，業(yè)務(wù)單位的要求1合格級衡量：交貨準(zhǔn)確率、接受率、服務(wù)質(zhì)量2優(yōu)先級》30%TQSR供貨周期，成本降低，工藝改進(jìn)3認(rèn)證級》50%TQSR技術(shù)合作、技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)讓，人力資源二）供應(yīng)商認(rèn)證流程：：填寫供應(yīng)商信息表，熟悉公司的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；了解審核的主要內(nèi)容。l 適當(dāng)時(shí)間（3個(gè)月）再次拜訪供應(yīng)商。8%）如果采購成本降低5%，利潤會上升？采購成本120。91。D Eng（設(shè)計(jì)）570Materials（材料）4020Direct labor（直接人工）255Overhead（業(yè)務(wù)開支）305如何降低成本？傳統(tǒng)采購 供應(yīng)管理低價(jià)供應(yīng)商 世界級供應(yīng)商國內(nèi)市場 國際選擇年度簽約 長期共存機(jī)會 戰(zhàn)略性伙伴多家競爭 核心側(cè)重考慮價(jià)格 總成本傳統(tǒng)做法是基于人工分析經(jīng)常導(dǎo)致不合理的決定， eg：工資，出差，培訓(xùn)/教育，維護(hù)價(jià)格+返修（Rework）+保修內(nèi)維護(hù)（warrant claim）+行政管理=成本采購部業(yè)績=價(jià)格為主的定位，會導(dǎo)致去買價(jià)格最低而不考慮貨品的實(shí)際情況。采購流程l PR的接收與審核l 專人/記錄/匯總l 分發(fā)/登記/詢問l 采購員的分工l 按支持部門分；按購買物品COMMODITY分；按負(fù)責(zé)的區(qū)域分。l 出口限制性國家名單，標(biāo)書簽發(fā)，贏/敗標(biāo)通知書的簽發(fā)。l 有時(shí)我們需要和供應(yīng)商簽署不擴(kuò)散及保密合同。l 國內(nèi)貿(mào)易一般為人民幣，期限為發(fā)票30天。l 防范：No PO，No Work， No Payment?？鐕局杏泻芏鄬I(yè)分工的采購員去做供應(yīng)商的篩選、評估和認(rèn)證工作，在與供應(yīng)商的接觸中，他們需要規(guī)范地獲得信息和了解供應(yīng)市場的競爭狀況。企業(yè)一般采購金額相比大型項(xiàng)目而言，不足以吸引社會上所有供應(yīng)商，同時(shí)，交貨時(shí)間短和專業(yè)性較強(qiáng)比較適合選擇性招標(biāo)。注意事項(xiàng)：1）避免產(chǎn)品性質(zhì)或規(guī)格等等傾向某個(gè)、某些供應(yīng)商，典型例子指定某種品牌它會破壞競爭。公司就沒有達(dá)到竟標(biāo)的目的。何為最好呢？這要由評標(biāo)小組根據(jù)企業(yè)實(shí)際和市場需要來確定。發(fā)標(biāo)書：1）向預(yù)審名單上的供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查，收集必要的數(shù)據(jù)、樣品、過去的績效表現(xiàn)等等。注意事項(xiàng)：1）價(jià)格得分由采購人員按照最低價(jià)格最高分，其余價(jià)格按照反比例計(jì)算而得，不是評議出來的。通知：對獲勝供應(yīng)商發(fā)出勝標(biāo)信或傳真。談判雙方要關(guān)注彼此的利益界限而非一方的利益。 注重并尊重國家之間文化、價(jià)值觀、思維方式及行為方式的差異。談判的協(xié)議階段促成交易，切忌盲目樂觀。 付款方式與幣種。l 公司審計(jì)/稽查部門。審計(jì)組的組成：獨(dú)立的審計(jì)/財(cái)務(wù)/法律等高階管理人員。審計(jì)內(nèi)容：l 采購流程l 采購系統(tǒng)管理（MRPII，ASCA，F(xiàn)OX）l SODl 采購定單流程l 供應(yīng)商選擇及價(jià)格判定l 供應(yīng)商管理，評審及表現(xiàn)總結(jié)及反饋l 應(yīng)付帳款管理l 報(bào)銷管理