【正文】 （1）人的資源是組織最大的資源，是組織創(chuàng)造力的源泉。1有明確的目標(biāo) （6）謀戰(zhàn)略。在長本事的過程中要交朋友，為將來一起合作建立信任基礎(chǔ)，梁山公司里每人都有一系列的朋友。整個梁山就是一個由權(quán)力、職能（包括固定職能和臨時任務(wù)組）構(gòu)成的完善的大型“企業(yè)”。排座次事件與我們前面提到的權(quán)力理論是一致的，權(quán)力分配既是組織的一項(xiàng)重要任務(wù)，也是組織的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。 第五講組織引例：梁山泊英雄排座次有了計劃就有了確定的目標(biāo)，對于那些無助于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行動就可以大膽地清除；而且通過行動方案的安排，可以合理地分配資源、確定職責(zé)，從而有效地避免重復(fù)性的工作。我們面臨的是一個多樣化的世界，選擇會越來越多，在這種情況下，經(jīng)常會出現(xiàn)選擇茫然癥。現(xiàn)實(shí)中，我們每個人都需要用這種內(nèi)部的確定去應(yīng)對外部的不確定。 計劃的目的性是指它是為了促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；領(lǐng)先性是指在企業(yè)的各個管理職能中，計劃處于組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制之前，是最先進(jìn)行的職能，任何管理工作總是從計劃出發(fā)的；普遍性指它是所有的管理所具有的普遍職能，是管理者要完成的基本任務(wù)；有效性指計劃是為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)的，所以計劃不以本身為其價值的體現(xiàn)，而是以外在的執(zhí)行結(jié)果作為評價依據(jù)。上級產(chǎn)生的計劃分解到下級，那么下級就以此為依據(jù)又產(chǎn)生新的計劃，每層的計劃相互之間都有邏輯的關(guān)系并且互為補(bǔ)充。任何一個計劃如果不體現(xiàn)未來性，也就沒有存在的價值，所以面向未來是一種以預(yù)測為基礎(chǔ)的安排。這個定義體現(xiàn)了計劃的4個特點(diǎn)： 他去世時個人財產(chǎn)是250億美元。所以沃爾瑪是零售業(yè)里最早在店里安裝電子掃描儀售款機(jī)和內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的企業(yè)之一，后來為了處理大量的來自全世界的信息，它購買了休斯公司的人造衛(wèi)星，成為一家依靠衛(wèi)星來管理存貨和進(jìn)行盤店的世界型超市。 在這種情況下，沃特開始在阿肯色州的鄉(xiāng)村尋找新的發(fā)展機(jī)會。當(dāng)然，他也使自己成為世界少有的幾個最富有的人之一。成功決策的惟一特點(diǎn)就是適應(yīng)變化！ 第四講計劃引例：薄利多銷的宏偉計劃普軍的核心能力是一個非常出色的指揮系統(tǒng)，具有高效的應(yīng)變決策能力。這些都是由于心理因素造成的。從整個全局看，可能對手強(qiáng)大，但是這并不排除在某一個局部可以形成相對的優(yōu)勢。虞國拿了珍寶，見虢國那邊開戰(zhàn)了，就真的以為晉國是一心要打虢國，所以任何防范也沒有。家喻戶曉的空城計就是孔明抓住了司馬懿多疑的弱點(diǎn)才成功的?！妒酚洝分杏涊d了孔子弟子子貢通過游說保全魯國的故事。所以敵兵圍城時離城很近也不害怕。(2)借助規(guī)則。決策可以分為對抗性決策和非對抗性決策。 一邊跑，小鹿一邊問媽媽：“媽媽，我們比狗大，跑得比它快，環(huán)境比它熟，而且有鹿角防身，為什么要這么害怕它，要這么拼命地逃呢？”鹿媽媽說：“因?yàn)槲覐男【褪锹犚姽方芯团艿陌?。所以說任何信任都是有一定外在條件的，信任不是無限的，而是有限的。 但是由于從來沒有實(shí)施過相關(guān)領(lǐng)域的操作，缺乏必要的知識和經(jīng)驗(yàn)，整個工程建設(shè)拖延了6年，消耗了巨額資金，而且延誤了集團(tuán)上市良機(jī)，企業(yè)蒙受了巨大損失。”如果決策者一味貪大貪全、不顧條件地追求最佳，就會落入陷阱。（二）解決可能與現(xiàn)實(shí)的矛盾 所以，7是神秘有價值的數(shù)字。關(guān)于有限性的標(biāo)準(zhǔn)一直以來人們有各種各樣的說法。這個現(xiàn)象在各種決策中都廣泛地存在著。因?yàn)閺囊婚_始就能夠認(rèn)識到自己是不可能獲得全部信息的，只能根據(jù)目前擁有的有限信息進(jìn)行決策。針對這一情況，著名管理學(xué)家、諾貝爾獎獲得者西蒙提出了決策的理性有限原則。 通過以上分析可以看到，越是高層，內(nèi)生的目標(biāo)越多，同時要執(zhí)行的方案也就越少。決策的第四個特點(diǎn)是決策的二元性。決策的第三個特點(diǎn)是決策的層次性。基層的班組長也有基層的決策，而工人自己有他自己的決策。什么是決策呢，簡單地說決策就是管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。1998年時候，超過100億美元。為什么呢?是因?yàn)楣镜目偛么鳡栂壬绪攘α?，他那么年輕，那么聰明，那么富有而且很帥，一旦認(rèn)識戴爾以后，就再也找不到比他更優(yōu)秀的男人了，這就會影響女性的婚姻，還會影響她以后的生活。機(jī)遇也很重要，在一些適當(dāng)?shù)膱龊虾瓦m當(dāng)?shù)男蝿菹拢械娜说靡员憩F(xiàn)自己的能力，展示自己的魅力，使用自己的某些資源，在這種情況下，這個人就會擁有權(quán)力。支撐權(quán)力的第五個要素是外部的支持。個人魅力一方面可以是理想、信念、價值觀，另一方面也可能是某種出色的個性，比如勇氣、堅(jiān)韌、果敢、善良等等。支撐權(quán)力的第三個要素是知識和特殊的技能。這時，這個人就容易在企業(yè)中建立自己的權(quán)力，因?yàn)檫@種關(guān)鍵資源別人爭取不到，盡管這個人可能是個人微言輕、職位不高的小職員，但當(dāng)他擁有這種關(guān)鍵資源時他就有了權(quán)力基礎(chǔ)。一旦有了這個組織，那么強(qiáng)制制度本身就會得到落實(shí)，有人觸犯時就會由組織出面對他進(jìn)行處罰，這時整個強(qiáng)制就會變得很有威懾力。我們通過例子來說明這一點(diǎn)。支撐權(quán)力的基本要素主要有6個方面。所以實(shí)際上由制度產(chǎn)生的權(quán)力作為內(nèi)核，它的周圍包裹了由非正式權(quán)力產(chǎn)生的影響力。因?yàn)樗麄兛梢岳斫獗澈蟮暮戏ㄐ?。假如一個領(lǐng)導(dǎo)者剛到達(dá)一個新的部門，在這個新的部門里，他要求所有的員工在午餐時不要吃蔥和蒜，這種要求被員工理解是為了避免口腔發(fā)出異味，會影響正常的辦公。一旦別人認(rèn)同，權(quán)力也就確定了。 第二，建立一個人群以后，如何讓這些人為了共同的目標(biāo)努力，這是一個關(guān)鍵問題。孫悟空能力非常大，但是要受制于師傅，因?yàn)槿厥侨鐏泶蟮茏愚D(zhuǎn)世，這是他的身份；是個修行的好人，這是他的道德基礎(chǔ)；受到唐王李世民的委托，有正式的授權(quán)；是如來欽定了的，這是獲得的外部支持；同時唐僧還有一個法寶，就是他會念緊箍咒，孫悟空不聽話的時候他可以念緊箍咒，這就是強(qiáng)制力。偉大的事業(yè)總飽含著創(chuàng)造者的情感和意志。實(shí)際上不同的學(xué)者會有不同的觀點(diǎn)，而且我們每個人在實(shí)踐中也會形成自己的觀點(diǎn)。領(lǐng)袖技能實(shí)際上包含兩個方面：一方面就是傳播理想、信念和價值觀的能力；另一方面包含的就是影響他人，使他人前進(jìn)的能力。 他們隨時會出現(xiàn)在管理者的辦公桌前和他討論各種問題，每次談?wù)摱际且环N談判，只不過有時隨意有時正式。決策角色有4種：（1）企業(yè)家角色。信息角色有3種：（1）監(jiān)督者。正如1992年卡隆哥和米斯拉所指出的那樣，管理一家企業(yè)包含著對環(huán)境的穩(wěn)定和對變化的特征做出適應(yīng)性的反應(yīng)，然而危險在于可能一個管理者過多地致力于維持現(xiàn)狀，這時就會出現(xiàn)忽視發(fā)展或不利于發(fā)展的狀況。它的含義就是采取行動，維持企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展。第二是提供條件。第一是確立。（12）總經(jīng)理的工作時間均很長。（10）安排交談上的被動性； （8）在這些談話中基本上不做任何命令，保持相對平等； （6）談話包含著打趣玩笑和其他無關(guān)內(nèi)容； （4）交談中總經(jīng)理們提了很多問題； （2）交往的對象有上級、下級、同級、客戶，還有其他很多人； 抽象一點(diǎn)說，就是在解決兩個問題：第一是“你要干什么?”第二是“你要依靠哪些人?”圍繞這兩個核心，總經(jīng)理們有12種典型的行為： 科特進(jìn)一步研究了管理者的行為特征。但在競爭日益激烈、環(huán)境日趨復(fù)雜、作用范圍日益廣闊的今天，這種概念技能確實(shí)變得十分重要了。按照這種說法，高級經(jīng)理傾向于采取行動而不是坐在椅子上去深思熟慮。 有些人能夠把事情做得引人矚目、風(fēng)光無限，并不是由于他的能力有什么不同，只是因?yàn)樗幍奈恢貌灰粯印?一般能力就是我們所說的智力，是人在認(rèn)知過程中表現(xiàn)出的基礎(chǔ)能力，包括感知力、記憶力、表達(dá)力、理解力、想像力、思維力。6科學(xué)性 我們所研究的管理就包含在組織大量的日常活動中。明確了組織的含義，管理的含義也就比較好理解了。 管理是什么?這是所有進(jìn)入管理領(lǐng)域的人面臨的頭一個問題。面對艱巨的管理工作周武王和比爾蓋茨也深知其難度。蓋茨。綜合了姜子牙和箕子的咨詢，周武王從此肩負(fù)起治理天下的重任。鏡子上刻的是“見爾前，慮爾后”，意思是看到眼前的事要想到身后的事。比強(qiáng)者更強(qiáng) 姜子牙這位有著傳奇色彩的歷史人物向周武王講授了這樣的治國之道：“敬勝怠則吉，怠勝敬則滅，義勝欲則從，欲勝義則兇”；“以仁得之，以仁守之，其量百世；以不仁得之，以仁守之，其量十世；以不仁得之，以不仁守之，必極其世。周武王和比爾（2）關(guān)注理論也關(guān)注人。（4）抽象與具體的統(tǒng)一。 本書的特點(diǎn) 我們可以從三個方面去認(rèn)識管理學(xué)的理論體系：（1）管理的職能，主要體現(xiàn)著管理活動的本質(zhì)，說明管理活動都做什么。有人說管理的歷史甚至比人類本身的歷史還要悠久，在人類產(chǎn)生之前，動物界就有了特有的管理模式了，比如蜜蜂、狼群、大雁、螞蟻等等。這是因?yàn)榭茖W(xué)管理的問世是建立在對企業(yè)的充分研究的基礎(chǔ)上的。比強(qiáng)者更強(qiáng)當(dāng)然，兩千多年前的這些企業(yè)家和現(xiàn)代的企業(yè)家還是不完全一樣的，由于生產(chǎn)力水平的限制以及自身認(rèn)識水平的限制，他們的活動范圍還很局限，規(guī)模還比較小，管理停留在憑借經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行的階段，管理的方式、方法與今天相比還相當(dāng)落后。是故其智不足與權(quán)變，勇不足以決斷，仁不能以取予，強(qiáng)不能有所守，雖欲學(xué)吾術(shù)，終不告之矣。管理學(xué)的發(fā)展離不開管理活動本身的發(fā)展。比強(qiáng)者更強(qiáng)先有了管理實(shí)踐的充分發(fā)展以后，才有了管理學(xué)的發(fā)展?！庇媒裉斓挠^點(diǎn)看，白圭是一個出色的領(lǐng)導(dǎo)者，很懂得商戰(zhàn)謀略，他的家族企業(yè)辦得很興旺，效益很好，社會影響也很廣。但是，這些都絲毫不影響他們的實(shí)踐活動所散發(fā)出的光彩。今天的管理概念、原理和方法都主要是基于對企業(yè)的研究而且也是面向企業(yè)的。從管理對于群體生存與發(fā)展的實(shí)踐意義方面看，動物和人類的管理活動有相通之處。這種對于活動內(nèi)容的概括，是抽象于具體管理活動之上的高層次的概括，最有影響力和說服力的是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四職能說。作為綜合性的概述，本書更關(guān)注整體性和抽象性，堅(jiān)持了以抽象搭架子，以事例說明觀點(diǎn)的方法，內(nèi)容安排上也集中筆墨力求突出重點(diǎn)。在選擇例子的時候，盡量把理論要素和人文要素結(jié)合起來，同時在第一講安排了關(guān)于管理者的內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)管理者個性和能力對于管理成功的巨大作用，并且在能力訓(xùn)練和個性培養(yǎng)上作了提示。蓋茨公元前1046年1月，周武王帶領(lǐng)9國軍隊(duì)向朝歌進(jìn)軍，與商紂王的軍隊(duì)在牧野交戰(zhàn)，一舉推翻了無道的紂王統(tǒng)治，建立了周王朝。” (《綱鑒易知錄沐浴的盆子上刻的是“與其溺于人也寧溺于淵，溺于淵猶可游也，溺于人不可救也”。后來，周武王把姜子牙封在齊國，同時把箕子封在了朝鮮（我們同朝鮮的淵源早在周代就開始了）。他一手創(chuàng)建了微軟公司，向世界出售電腦的操作系統(tǒng)以及與之相配套的系列軟件。于是他請來了鮑爾默，一位擅長管理但不懂電腦軟件的人。蓋茨都表現(xiàn)出了令人欽佩的自知與謙遜，但兩個人選擇的道路有所不同，前者是找咨詢，后者干脆是找代理。 組織是兩個以上的人組成的具有特定目標(biāo)，擁有一定資源，并保持某種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)的群體。第一講管理與管理者管理概念 管理的實(shí)踐是廣泛的，它已滲透到生產(chǎn)、生活的各個領(lǐng)域之內(nèi)，同時管理原理的適用性也是廣泛的，可以指導(dǎo)各個領(lǐng)域的實(shí)踐。特殊能力是從事某一個具體活動所具備的能力。圖11能力的結(jié)構(gòu)需要指出的是，知識、經(jīng)驗(yàn)的積累可以提高人的能力，但是知識、經(jīng)驗(yàn)本身不是能力。很多時候，人們會把一個人的表現(xiàn)歸因于他有特殊的能力、超常的素質(zhì)，這就是位置特殊性造成的“能力光環(huán)”。所做的主要是通過電話進(jìn)行一些正式的或非正式的會晤，用口頭的形式進(jìn)行溝通，很多時候要解決當(dāng)務(wù)之急，處理一些特定的具體的任務(wù)，而且要解決的問題所涉及的人和外部環(huán)境都處在不斷變化當(dāng)中。所以，作為補(bǔ)充，1984年時，明茨伯格提出管理工作有一部分屬于思想的工作，而且研究人員已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，管理者們在做計劃方面所用的時間和資源越來越多了?？偨?jīng)理們到底都在干什么事情呢?科特歷時5年對全美9個不同企業(yè)集團(tuán)的15位經(jīng)理做了持續(xù)研究，發(fā)現(xiàn)他們所做的事主要是以下兩類： 它的含義就是確定個人和企業(yè)當(dāng)前的位置，徹底地全面考慮選擇的方向和前進(jìn)的道路。它的含義是使個人和企業(yè)得到發(fā)展必備的東西，決定需要什么幫助和資源，開發(fā)一種活動框架和方案，以實(shí)現(xiàn)更好的目標(biāo)。它的一般內(nèi)容包括：保持工作的程序，維護(hù)一個良好的班子，在重大問題上做出決策使企業(yè)向前發(fā)展，制定各種規(guī)范、流程和框架。 管理與管理者（2）角色的概念是亨利管理者持續(xù)地收集組織內(nèi)、外部變化信息來監(jiān)督組織的過程，識別機(jī)會和威脅，調(diào)整方向、方式和途徑。對所發(fā)現(xiàn)的機(jī)會進(jìn)行投資，利用這種機(jī)會取得相應(yīng)的收益。 根據(jù)卡茨在1974年的研究，管理者要具備3種主要的技能以確保管理的實(shí)現(xiàn)，它們是：（1）專業(yè)技能。這兩方面是領(lǐng)袖技能的核心(見圖12)。 社會技能可以從身邊的小事情、眼前的實(shí)踐開始來進(jìn)行鍛煉。從這種身份、道德、授權(quán)、外部支持和強(qiáng)制力當(dāng)中，我們可以看到權(quán)力的最初來源。為了解決這個問題，就需要著手于目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、權(quán)力方面的事情了。權(quán)力的向心性是指權(quán)力總是趨向一個穩(wěn)定的中心。組織內(nèi)存在非正式權(quán)力與正式權(quán)力的轉(zhuǎn)換。對這個要求的執(zhí)行也就變成了午餐后刷牙和吃口香糖。但是一個資歷很淺的領(lǐng)導(dǎo)者就無法做到這點(diǎn)。而且這種影響力是以一種默契、認(rèn)同和契約的形式存在的。 例如，經(jīng)過政府批準(zhǔn)，某地一座大橋的建設(shè)管理者可以向過路人員收取5元的費(fèi)用，一旦有了合法性的支持，這種收費(fèi)就成為了橋梁管理者的權(quán)力。 需要補(bǔ)充說的一點(diǎn)是，這種關(guān)鍵性資源有暫時性的，有延續(xù)性的，比如說貸款就是有時間段的，一旦貸款結(jié)束，權(quán)力支撐要素就消失了。可以舉一個簡單的例子，在一個遠(yuǎn)行的探險隊(duì)中，有一位有過類似探險的知識和經(jīng)歷，那么當(dāng)這個探險隊(duì)前進(jìn)中遇到困難時，即使這個人不是官方認(rèn)同的領(lǐng)導(dǎo)，只是一個普通的成員，憑借他個人的特殊技能和知識，也會擁有左右探險隊(duì)行為的權(quán)力。有了這種個人魅力就可以得到組織成員的廣泛支持。外部支持實(shí)際是一把雙刃劍，它一方面可以給組織帶來很多資源，另一方面也有可能給組織帶來很多矛盾。機(jī)遇是各種內(nèi)外部的條件結(jié)合在一起所形成的一種形勢，這種形勢會給一些人提供舞臺。 比強(qiáng)者更強(qiáng)戴爾人生的第一次重大選擇的結(jié)果是什么呢？他最后選擇了離開，離開大學(xué)，開始了實(shí)現(xiàn)自己夢想的計劃。1988年，戴爾公司上市，他本人成為23歲的千萬富翁，資產(chǎn)1 800萬美元。年輕的戴爾用自己敏銳的眼光和出色的應(yīng)變能力創(chuàng)造了一個戴爾神話。 決策的第一個特點(diǎn)是決策的滲透性。即使栽