【正文】 發(fā)生于員工在職五年前后。試用期前后的新員工離職。他認為，那些選擇離職的員工，到其他地方兜一圈后，很可能會發(fā)現(xiàn)原來的這家公司才最適合自己，企業(yè)如果能吸引這部分員工重返公司，他們將是最好的雇員。 一、什么是離職 離職是指員工根據(jù)個人意愿，并經(jīng)用人單位同意，或達到勞動法規(guī)規(guī)定的時限，與單位解除勞動關(guān)系的行為。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。 外部公平即薪酬是否具有市場競爭力。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績作出的貢獻，進而確定員工獎金的發(fā)放比率。獎勵計劃應(yīng)考慮到個人的差距，有針對性地設(shè)計多樣性的獎勵制度，以適應(yīng)不同團隊和個人的特點，趨利避害。任何獎勵方案可以成功實施的一個重要原因，是它與企業(yè)的文化和財務(wù)資源能保持協(xié)調(diào)一致。如果員工申訴內(nèi)容屬實，績效管理評審會需按考核流程對申訴人重新進行績效考評，以評定員工該月度績效考核成績。 12個月內(nèi)累計考核得過二次“C”或二次“F”的員工；進入績效淘汰范圍的員工，公司將根據(jù)其績效綜合表現(xiàn)和績效改進情況，予以培訓(xùn)、調(diào)崗、降薪、降職、辭退。 12個月內(nèi)累計考核分別得過“C”和“F”的員工；2) 三、績效淘汰員工績效表現(xiàn)符合以下條件者，將進入績效淘汰范圍：1)二、員工職業(yè)生涯發(fā)展績效考核結(jié)束后，要將所有人員的績效分數(shù)進行體系分析，按照績效分數(shù)大小進行硬性排隊等分，將其按比例分類，如超級明星5%10%，中堅力量25%35%，表現(xiàn)尚可者30%45%，績效不佳者10%20%，失敗者5%10%，并分別為這些不同績效表現(xiàn)者設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃。人事行政部應(yīng)對員工當月績效改進重點的完成情況進行抽查并做好記錄，并將抽查結(jié)果反饋給其部門負責人和總經(jīng)理。 一般每次面談時間不應(yīng)少于30分鐘。 針對具體的事情（如：員工事實的想法、行動、做法），適時使用不同的激勵方式（如：認同、表揚、贊許、指出不足等），應(yīng)注意不同性格特征的員工采取不同方式進行。所在公司人事行政部或投資公司人力資源部可以參加任何一級員工的績效面談。集團公司人力資源部如有異議，則在收到結(jié)果的2個工作日內(nèi)做出批復(fù)，并退回所在公司重新考評；如己批復(fù)或超過2個工作日無異議，則各公司可自行按所抄報考核結(jié)果組織員工工資發(fā)放。不允許只打分而不作相關(guān)的事實說明或描述的考核方式。例如：銷售顧問的A卡聯(lián)絡(luò)工作，可以選擇A卡接觸計劃實施前和實施后進行績效輔導(dǎo)/績效記錄；服務(wù)顧問接車臺數(shù)目標，可以在每日下班前進行當日接車臺數(shù)、月度累計接車臺數(shù)進行績效記錄，并對完成情況進行輔導(dǎo)。由于受公司經(jīng)營管理的需要，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或其他不可抗拒因素等影響，必要時可對績效計劃進行修正。考核內(nèi)容包括但不限于：部門目標完成情況、部門管理改進、個人素質(zhì)評價等；如：維修臺次、銷售臺次、流程遵守、部門合作滿意度等。3)綜合性強的指標權(quán)重高。2)學習成長類指標在同級崗位上的設(shè)置必須保持一致性。2)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門與職能部門選擇財務(wù)類指標不同。學習與成長類指標學習與發(fā)展類指標用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。（三）開除情況下的績效考核員工因故被公司開除，該員工與主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂的績效計劃同時終止，公司不向員工支付本考核期內(nèi)的績效獎勵薪酬。（三）訓(xùn)練組織 以上內(nèi)容的訓(xùn)練由所屬公司人事行政部負責組織實施。 與下屬溝通確定績效改進目標與績效改進計劃；7) 設(shè)計部門二級KPI，從部門職能響應(yīng)公司戰(zhàn)略和一級KPI體系；3) 指標分解到部門，審核部門二級KPI，并確定KPI的權(quán)重；6) 協(xié)助集團公司確定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；2)以上考核比例為建議比例，并非完全硬性規(guī)定，但各級比例上下浮動幅度不得超過5%。 因其他瀆職造成公司經(jīng)濟或財產(chǎn)損失在1000元以上的；13) 無正當理由拒不服從工作安排，情節(jié)惡劣的；8) 有與同事打架行為，情節(jié)較輕的；4)B級員工：完成了全部考核指標，工作積極主動，完成了基于本崗位應(yīng)知、應(yīng)會、應(yīng)做、應(yīng)想的全部事情，并無有效投訴的。六、考核分類按薪資結(jié)構(gòu)劃分，分為點值人員考核和按量計提人員考核。新入職員工從下月一日起開始參加考核。三、考核原則結(jié)合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略原則：各公司績效考核的開展需要貫徹落實集團公司的戰(zhàn)略部署，將集團公司戰(zhàn)略目標和所屬公司年度經(jīng)營計劃目標層層分解落實到每位員工身上，使績效目標上下協(xié)調(diào)一致，促使每一位員工都為集團公司戰(zhàn)略目標和所屬公司年度經(jīng)營計劃的目標實現(xiàn)承擔責任。第六部分 附 則一、本制度是某某集團所屬各汽車4S店績效管理的基本原則與要求，各公司可在本手冊的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)管理需要進行進一步的細化，并按流程報批后執(zhí)行。第五部分 績效申訴一、申訴條件/申訴形式/申訴渠道如果員工認為在考核過程中受到不公平對待，或認為考核結(jié)果不客觀，有權(quán)對存在的分歧向直接上司提出口頭申述。通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，把工作業(yè)績、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景相互連結(jié)，從而強化提高績效和能力的意識，促使所有員工努力提高能力，完成績效目標。（其中，K1為部門考核系數(shù)，K2為績效獎金總額調(diào)整系數(shù)，K 3為個人績效獎金等級系數(shù)，點數(shù)和點值的確定參見各司《薪資方案》）按量計提人員的績效考核等級原則上采用百分制，有突出表現(xiàn)者可酌情加分，但加分不得超過10分；月（年）績效獎金=月（年）完成目標績效獎金績效考核分數(shù)K1K2K3/100（其中，K1為部門考核系數(shù)；K2為績效獎金總額調(diào)整系數(shù)）。管理者有責任和有義務(wù)幫助被管理者落實績效改進計劃，以使其績效得到切實的改進與提高。每個考核周期結(jié)束后15日內(nèi)由人事行政部組織制訂《績效面談計劃/實施記錄表》（參見附件5），并抄送投資公司人力資源部備案。經(jīng)過績效管理評審會的聯(lián)合評審，確定部門考核調(diào)整系數(shù)以修訂/調(diào)整考核結(jié)果。三、績效考核每一考核周期結(jié)束后5日內(nèi)，人事行政部組織各部門開展上月的績效考核，各級主管根據(jù)日?？冃в涗浱顚憽犊冃Э己吮怼贰９芾碚卟粦?yīng)只注重最后的績效結(jié)果，也應(yīng)關(guān)注員工是如何做的。對于按量計提考核人員的績效目標，其個人業(yè)績類目標達成情況己納入按量計提考核核算體系，不再是考核的重點，在績效目標里可不分配權(quán)重或只分配較小的權(quán)重；而其個人工作行為、工作態(tài)度和關(guān)鍵行為表現(xiàn)等作為考核重點，應(yīng)分配較大的權(quán)重。對于總經(jīng)理的考核，由集團公司董事會根據(jù)集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃和所屬公司年度經(jīng)營目標計劃來確定總經(jīng)理的績效考核指標權(quán)重和目標值，并共同確認績效計劃。七、績效考核指標權(quán)重分配的原則績效考核指標的權(quán)重用來界定績效考核內(nèi)容中各部分的相對重要性。3)選擇的指標應(yīng)體現(xiàn)出整個部門的主要年度目標，同時應(yīng)該注意指標數(shù)量不應(yīng)太多。一般而言，學習與成長類指標的完成將促進業(yè)務(wù)流程指標的完成，業(yè)務(wù)流程指標的完成會促進客戶類指標的完成，而客戶類指標的完成將對財務(wù)類指標的完成產(chǎn)生直接的影響。這類指標能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果，衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力，可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。（二）員工離職情況下的績效考核員工因故離開公司，公司根據(jù)該員工截止到離開公司當日的工作表現(xiàn)，根據(jù)績效計劃確定的考核指標和目標計算該員工的績效考核分值并確定獎懲方案，報送人事行政部按相關(guān)流程審批后向員工進行支付。九、績效考核者訓(xùn)練（一）訓(xùn)練內(nèi)容績效考核者需要在績效考核指標的分解、提煉方法，績效指導(dǎo)等與員工進行溝通的方法，績效考核管理方法等方面接受訓(xùn)練。 負責將績效考核結(jié)果運用于價值和其他相關(guān)激勵；6) 負責進行績效管理的宣傳、培訓(xùn)工作；2)注：符合“C”、“F”級標準的員工，不論其它，可直接評定為“C”或“F”。 與客戶發(fā)生爭吵；或被客戶有效投訴，影響惡劣的；9) 員工有下列情況之一，將被評為“F級”員工：1) 無正當理由不服從上級工作安排的；5) 按考核內(nèi)容劃分，分為業(yè)績考核和能力素質(zhì)考核。3)部門負責人由總經(jīng)理進行考核并確認考核結(jié)果,財務(wù)負責人按《中汽南方財務(wù)負責人考核規(guī)定》考核，人事行政負責人按《中汽南方人事行政負責人考核規(guī)定》考核。定量考核和定性考核相結(jié)合原則：對員工的績效考核指標應(yīng)盡可能進行量化考核，以保證考核的客觀準確性，對于無法進行量化但需考核的績效指標，應(yīng)采用行為化的定性考核方法。通過考核使管理者和員工在目標行動上達成一致，有利于塑造高效率、高目標達成率的優(yōu)秀團隊。通過考核把績效管理與公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃緊密聯(lián)系起來，充分調(diào)動各方面的積極性和責任感。四、考核對象公司全體在編員工。主任主管級由部門負責人考核，總經(jīng)理審核確認考核結(jié)果。 點值人員構(gòu)成（包含但不限于）：總經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、售后服務(wù)部經(jīng)理、人事行政人員、財務(wù)人員、市場推廣人員等。由于考核周期的原因，本績效管理制度主要適用于對員工的業(yè)績考核，對員工能力素質(zhì)的考核僅有涉及，根據(jù)考核體系實際情況集團公司人力資源部將另行制定以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的《某某集團公司員工能力素質(zhì)綜合考評管理規(guī)定》。 僅完成部分考核指標；2) 未能及時解除事故隱患，造成公司1000元以內(nèi)經(jīng)濟或財產(chǎn)損失的；10) 工作質(zhì)量或效率低下，出現(xiàn)嚴重錯誤的；6)如所屬公司如有遺漏或瞞報，則集團公司人力資源部可以根據(jù)相關(guān)事實直接評定，抄送所屬公司執(zhí)行即可，并將對故意瞞報人員擬處“C”級或“F”級考核，并按流程報批后執(zhí)行。 負責組織實施4S店績效管理體系；3) 與部門負責人確認考核周期內(nèi)的績效計劃；7) 根據(jù)審核通過的二級KPI體系與績效管理評審會確認績效計劃；4) 提出績效管理體系改進建議提案并參與相關(guān)討論。（二）訓(xùn)練時間績效考核者為新員工時，需要在其開始工作的初期組織對其進行績效考核相關(guān)內(nèi)容和方法的培訓(xùn)。若已經(jīng)結(jié)束的績效考核期的績效獎勵未向該員工支付，公司仍需按照應(yīng)向員工支付的獎勵金額向員工支付績效獎勵?？蛻纛愔笜丝蛻纛愔笜耸菣z視滿足客戶的核心關(guān)鍵方面，企業(yè)應(yīng)以目標客戶和目標市場為方向。五、平衡計分卡績效考核指標選擇設(shè)定原則平衡計分卡績效考核指標的選擇設(shè)定要以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，以公司的年度經(jīng)營目標為基礎(chǔ)，以部門的使命與崗位職責的關(guān)鍵結(jié)果為中心。4)選擇營運類指標要特別考慮確定目標值的難易程度，確保可實施性。在確定考評指標的權(quán)重時，有以下五項基本原則可供參考：1)對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權(quán)重高?？己藘?nèi)容包括但不限于：公司經(jīng)營目標完成情況、公司管理改進、個人素質(zhì)評價等；如：費用指標、利潤指標、客戶滿意度、業(yè)務(wù)流程改進等?？冃в媱潙?yīng)在每個考核周期前3日內(nèi)制定。這樣既可以提醒下屬不斷探索具有更高工作效率的工作方式，也能避免有些下屬用影響公司整體利益的方式去完成自己的績效目標。績效考核結(jié)果必須由直接主管與員工簽名確認，如員工對考核結(jié)果有異議，也應(yīng)先簽名，但可保留在規(guī)定時間進行書面績效申訴的權(quán)利。（部門考核調(diào)整系數(shù)的確定參見《部門考核管理規(guī)定》）人事行政部根據(jù)績效管理評審會評審結(jié)果，制定《月度績效考核結(jié)果匯總報批表》（參見附件4）報總經(jīng)理簽批。由人事行政部安排當月被評為“A、C、F”員工與其上級主管進行正式的績效面談，并填寫《績效面談表》(參見附件6)?！翱冃Ц倪M計劃”可以分若干個階段來完成，但一項內(nèi)容一般不宜超過3個月，最長不超過6個月。各司也可根據(jù)實際情況另行制定績效考核結(jié)果與月（年）績效獎金的掛鉤方式，并按流程報批后執(zhí)行。也使公司的人力成本向績效轉(zhuǎn)化、向人力資本轉(zhuǎn)化。上司在給予解釋與說明后，仍不能達成一致的，主任主管級以下員工可在公布考核結(jié)果后3個工作日內(nèi)填寫書面的《績效申訴單》（參見附件7）向所屬公司人事行政部進行申訴，經(jīng)理級（含非部門經(jīng)理級）以上人員以書面形式直接向投資公司人力資源部進行申訴。二、本制度由集團公司人力資源部負責解釋，報總裁層審批簽發(fā)后執(zhí)行。重視被管理者參與原則：員工是績效管理的主體之一，強調(diào)員工在績效計劃、績效輔導(dǎo)以及績效評價和反饋的全程參與。試用期在三個月以內(nèi)的員工，其試用期考核結(jié)果不直接與工資掛鉤，但作為轉(zhuǎn)正考核的依據(jù)之一。1) 有下列情況之一，將被評為“C級”員工：1) 責任心不強，工作質(zhì)量低，經(jīng)常犯錯或重復(fù)犯錯的；9) 有與同事吵架/打架行為，情節(jié)嚴重的；5)八、績效管理機構(gòu)（一）績效管理評審會組成績效管理評審會由總經(jīng)理和各部門負責人組成，總經(jīng)理為績效管理評審會主任。 負責組織公司全員績效考核工作的開展；4)十、特殊情況下的績效考核（一）職員崗位變動時的績效管理職員崗位變動后，其績效計劃需要隨之進行調(diào)整以適應(yīng)新崗位的要求。若已經(jīng)結(jié)束的績效考核期的績效獎勵未向該員工支付，公司仍需按照應(yīng)向員工支付的獎勵金額向員工支付績效獎勵。三、平衡計分卡績效考核指標的確定平衡計分卡的四類績效指標通過兩層指標體系進行確定?？蛻纛愔笜诉x擇原則1)選擇提高市場份額/提高銷售平臺滿意度/提高客戶滿意度/提高市場盈利的客戶類指標。六、平衡計分卡績效考核指標計劃目標值確定計劃目標值是指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應(yīng)達到的績效指標完成標準，通常反映某崗位某項工作在正常情況下應(yīng)達到的績效表現(xiàn)。4)權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍。對主任主管級人員的考核，由部門經(jīng)理根據(jù)部門目標分解和主任主管級人員崗位CPI確定其績效考核指標、權(quán)重和目標值，并共同確認績效計劃。一般由直接上下級之間進行溝通解決。管理者應(yīng)對不同特點的員工，采用不同的績效輔導(dǎo)方法，基本方法有：個體定期報告法、個體不定期報告法、項目總結(jié)法、定期例會法、