【正文】 顧敏慎承認(rèn)，平安還是有一些國有企業(yè)的影子，比如形式主義等等?！鳖櫿f引進(jìn)這些人才的出發(fā)點(diǎn)是要充實(shí)到2800個(gè)營業(yè)部，引進(jìn)非本地人才主要不是要他來做保險(xiǎn)，而是把二三十年的國際公司的正規(guī)的、先進(jìn)的保險(xiǎn)銷售方法和管理經(jīng)驗(yàn)的種子帶過來?！　↓堯v計(jì)劃但顧始終強(qiáng)調(diào)在這個(gè)過程中沒有什么秘訣，就是一個(gè)整合的過程，績效考核、淘汰、升遷、獎勵、培訓(xùn)。陳為強(qiáng)調(diào)他的工作是把前面麥肯錫和惠悅的工作成果進(jìn)行了有機(jī)的結(jié)合，并且?guī)椭桨灿行?shí)施。顧說平安去年為了護(hù)角，平安的平均薪酬加了百分之二三十?！拔覀儸F(xiàn)在就是要把它架構(gòu)成一個(gè)完整的體系。張子欣雖然后來由麥肯特加盟平安，但主攻電子商務(wù)。麥肯錫項(xiàng)目人員認(rèn)為平安的制度整合有問題?！鳖櫧忉屨f?！　【拖駜蓚€(gè)人在叢林里面遇到老虎一樣，跑得慢的人總會被老虎吃掉，袁欣斷言，“誰調(diào)整得快，誰采取得措施及時(shí)，誰就可能率先走出困境”。在9月份中國電信在全國力推ADSL寬帶上網(wǎng)時(shí)，阿爾卡特已經(jīng)是中國電信最大的ADSL設(shè)備提供商。　　從正式宣布合并開始，ASB的整合已經(jīng)進(jìn)行了三個(gè)階段：從合資雙方簽訂備忘錄到正式掛牌以前，從去年11月份到今年5月份雙方進(jìn)行了無數(shù)的談判，制定了一系列的法律文本和公司章程，“這時(shí)候公司很不穩(wěn)定”，而袁欣原來是希望在三個(gè)月的時(shí)間內(nèi)完成這一個(gè)過程。　　在袁欣看來，整個(gè)行業(yè)的大衰退就像一場瘟疫一樣，首先是從美國的中小上市公司開始，然后蔓延到美國大的電信運(yùn)營商，而總是慢半拍的歐洲電信運(yùn)營商接著應(yīng)聲而倒，現(xiàn)在中招的是亞洲的電信運(yùn)營商，中國市場在這一輪沖擊波中也未能幸免于難，“毫無疑問，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中，我們正面對的困難比過去的二十年都更嚴(yán)峻”，楊安卓在《致全體員工的信》中說?？梢哉f，市場的萎縮超過了每個(gè)人的預(yù)計(jì)，因此ASB和其他電信設(shè)備制造商一樣面臨著挑戰(zhàn)”。　　他們宣布的計(jì)劃是，ASB在當(dāng)時(shí)的5000名員工的基礎(chǔ)上將在3年內(nèi)擴(kuò)張到6500人，新招募的員工將絕大多數(shù)是研發(fā)人員，現(xiàn)在的2100名研發(fā)人員將在3年后達(dá)到3500人。 　　通過以上三個(gè)方面，再來推算平安這些年來經(jīng)營的業(yè)績情況（見附表），可以看出平安公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤的增長是相當(dāng)可觀的。這是很關(guān)鍵的，往往一個(gè)經(jīng)營理念，可以使一個(gè)企業(yè)興旺，也可以使其衰落直至消亡。然而對于一家新成立的綜合性、股份制保險(xiǎn)公司，平安該如何在市場上生存？如何提升在業(yè)界的經(jīng)營管理水平，進(jìn)而帶動整個(gè)中國保險(xiǎn)業(yè)層次的提升？當(dāng)時(shí)惟一能夠借鑒的只是PICC，可PICC是在中國傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式上建立起來的國有保險(xiǎn)公司，這對平安來說，顯然是難以滿足創(chuàng)新的“胃口”的。 兩年來，共有10多名殘疾人進(jìn)入IBM工作。 中國留學(xué)生專業(yè)人才受到日本大企業(yè)青睞。秋草直之曾經(jīng)抱怨說：“如今很難看到20世紀(jì)60年代日本人創(chuàng)業(yè)時(shí)那種奮發(fā)向上的精神了，優(yōu)裕的日子磨去人們的上進(jìn)心，這才是今天日本最大的頑疾。比如，富士通的人員本土化的策略就很成功，有很多高級職位是由中國員工擔(dān)任的。不過，富士通能夠引領(lǐng)日本企業(yè)變革之風(fēng)，與其自身強(qiáng)烈的危機(jī)感有關(guān)。此項(xiàng)制度實(shí)施近10年來，也有員工因沒達(dá)到工作目標(biāo)而遭受懲罰，但是大部分人在制定工作目標(biāo)后都會努力工作，完成任務(wù)后獲得加薪或升職。此項(xiàng)改革宣布后，立刻在日本經(jīng)濟(jì)界引發(fā)震動，富士通面臨的壓力很大。公司里還設(shè)有獎勵先進(jìn)個(gè)人與集體的專項(xiàng)獎金。　　東京電氣：理想目標(biāo)　　日本東京電氣公司獨(dú)具慧眼、別出心裁，他們置目前的成本水平不顧而重新設(shè)定“理想成本”，即在工廠機(jī)器設(shè)備和員工配備完善的條件下，公司所能獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的成本水平?！　　班徸涝瓌t”也是惠普公司首先提出來的，它鼓勵每個(gè)員工在自己工作的同時(shí)，看看鄰桌的人正在干些什么，是不是遇到困難了，想想自己是不是有更好的辦法能幫他們順利解決難題?！　∷^“開拓精神”，就是勇于創(chuàng)新，爭取更大成果的旺盛的企業(yè)家精神?！　∷^“和”，指在自由坦率討論的基礎(chǔ)上，全體員工朝著一個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)。第一，職責(zé)承擔(dān)：企業(yè)職工必須忠于職守，個(gè)人利益服從于企業(yè)利益。新的決定是，不再考慮他們的這些因素，請出董事會，起用有多年工作經(jīng)驗(yàn)、有才華的年輕人。下面這些知名跨國企業(yè)的經(jīng)營理念和做法，無一不是他們在長期實(shí)踐中探索出來的寶貴經(jīng)驗(yàn)，對于我國企業(yè)樹立起自己的企業(yè)文化特色、提高企業(yè)核心競爭力不無啟發(fā)?！　×硗飧鶕?jù)變化的環(huán)境不斷創(chuàng)新，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的職工激勵機(jī)制，也是人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一。而這方面外企可能就比較注重。從這一點(diǎn)分析，我們并不欣賞工作12年就做到總經(jīng)理的人。這種習(xí)慣的養(yǎng)成已經(jīng)使我融入了松下的企業(yè)文化之中。根據(jù)測算，我們希望松下電器職工退休以后，他們的生活水平能夠高于社會平均退休職工的生活水平，退休金總收入達(dá)到在職期間的一定比例。早會要求全體職工都要參加，從搞衛(wèi)生的阿姨到部門經(jīng)理輪流主持早會，在大家面前自由發(fā)表三五分鐘的演講，這樣的做法一是交流了信息，二是鍛煉職工在大家面前講話的能力。我自己也走過了從新奇、學(xué)習(xí)到適應(yīng)的過程。整個(gè)特稱升格過程需要一年時(shí)間。一定層次的特稱資格代表著職工個(gè)人的能力。但任何一個(gè)跨國公司都面臨著如何把中國人培養(yǎng)成合格干部的問題，讓他們替代外方人員的崗位做經(jīng)理、課長或責(zé)任者。很多管理者畢竟在松下工作了幾十年，要想讓他從思想上一下改變固有的觀念確實(shí)很難。陳愷：隨著中國改革開放的推進(jìn)，以業(yè)績作為考核評價(jià)主要依據(jù)的做法已經(jīng)開始在中國推行，因此，公司的中方職工是可以接受的。陳愷：90年代松下的管理經(jīng)驗(yàn)是引進(jìn)先進(jìn)的管理模式，當(dāng)時(shí)的工資結(jié)構(gòu)分為四塊：年齡工資、崗位工資、能力貢獻(xiàn)工資以及職務(wù)工資，這四塊工資都是與職工不同階段的需求相聯(lián)系的，比如根據(jù)員工不同年齡段的生存要求，特別設(shè)立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要。FESCO這也就是寶潔公司將這些業(yè)務(wù)外包給IT公司的原因。　　有關(guān)這次合作的具體的細(xì)節(jié)，兩家公司均是保密的態(tài)度。作為合同的一部分，IBM將為寶潔公司提供賠償金、薪水、員工工作重新分配和旅行的安排。”不再在外企玩下去的李金水說，“我做了這個(gè)非常大的決定，無論是對是錯，我不介意?？蛋厥召彛模牛?，對李金水打擊很大，“我真的想離開。”由于惠利特家族反對，直到２００２年５月合并才出來結(jié)果。１９９４年回到香港，李金水已是ＮＣＲ太平洋區(qū)金融主管。香港零售行業(yè)幾乎只有ＩＣＬ和ＤＴＳ競爭，ＤＴＳ很小，而在歐洲，很多零售商用的是ＩＣＬ的系統(tǒng)。你看那么多英雄好漢，是他想做英雄嗎？被逼上梁山！”　　　　 一般來說，被收購的下場都很簡單。有位姓廖的朋友叫他一起去做電腦打字機(jī)，他不感興趣?！痹诘聡喔唬ǎ危椋洌铮颍妫蟊晃鏖T子收購），李金水做建造行業(yè)、進(jìn)出口公司客戶，“我記得一年我賣７套系統(tǒng)，平均不到兩個(gè)月就賣一套。我做了一個(gè)非常大的改變，無論是對是錯，我不介意。距離２００２年３月１５日正式辭去康柏中國總裁職務(wù)的日子已有相當(dāng)時(shí)日，他終于愿意回答那個(gè)被追問了很多次、也由此改變了他的職業(yè)心態(tài)及狀態(tài)的問題：“你是惠普和康柏合并在國內(nèi)的一個(gè)政治犧牲品嗎？”　　　　 “所有的合并，一定會有人開心有人傷心，但是我不覺得自己是犧牲品。　　　　 李金水在ＮＣＲ工作１３年中擔(dān)任銷售總監(jiān)，特別是在中國及亞洲地區(qū)金融行業(yè)方面表現(xiàn)尤為出色?！　　　?但是，使外界對這個(gè)群體感興趣的，遠(yuǎn)不是他們的體面與優(yōu)裕，而是他們所效力的都是赫赫有名的跨國公司，是一個(gè)個(gè)經(jīng)濟(jì)王國甚至帝國。她認(rèn)為，作為求職一方，必須對高級人才經(jīng)理的硬件、軟件等方面有明確的認(rèn)知，力求自己向?qū)＜倚偷墓芾砣瞬虐l(fā)展。作為一名民營企業(yè)的人力主管，他表示，目前深圳人才的確不少，專業(yè)技術(shù)型人才頗多，綜合素質(zhì)較高、具備專業(yè)管理型人才卻不易招到。如果在中午時(shí)間你到了一家公司，發(fā)現(xiàn)里面燈光暗淡、電腦也似乎沒有開機(jī)，不要擔(dān)心，這一定是吃飯和午休時(shí)間，辦公室的主人們也許正在公司的餐廳或樓下咖啡座里享受人生呢?！　　　?手機(jī)：　　　　 前些年，在社會上還未普及的時(shí)候，很多銷售人員因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要由公司配備了手機(jī)，外人看來頗有為風(fēng)光，可當(dāng)電話是由朋友打來的時(shí)候，他們?nèi)允菚喍灾笱杆賿鞌嗔穗娫?，因?yàn)樗麄冃睦锩靼?，每月的電話使用清單上這部分私人電話是要計(jì)入自己賬單的。外企里有許多看似瑣碎的細(xì)節(jié)，實(shí)則是考驗(yàn)一個(gè)新員工品質(zhì)的試金石，你不可不防。此人一貫的工作方式以及個(gè)人素質(zhì)都值得認(rèn)真商榷?！　　　?水杯：　　　　 有的公司規(guī)定一次性紙杯只能供客人使用。白領(lǐng)們固然也不至于蒙受風(fēng)吹雨打，但很多人也有著這樣的痛苦經(jīng)驗(yàn)：回到辦公室后需要極其耐心地將幾日來積攢下的出租車票分門別類地貼好，并注明相應(yīng)的起止地點(diǎn)以及乘坐的原因，再按財(cái)務(wù)制度將它們整齊地裝訂成冊送給上級領(lǐng)導(dǎo)審閱?！　?4：30,參加“二十萬年薪大型人才招聘會”的部分知名企業(yè)的人力資源總監(jiān)風(fēng)塵仆仆地趕到會場。她說，她所在的公司想招一位房地產(chǎn)經(jīng)理，當(dāng)天有一位應(yīng)聘者前來詢問。雙方表示，將逐步把這種高級人才招聘會常規(guī)化、定期化，以滿足企業(yè)對高級人才的需求；其次，繼續(xù)舉辦一些高級專業(yè)人才招聘會；第三，采取人力資源經(jīng)理沙龍、聯(lián)誼會等形式，搭建各企業(yè)人力資源經(jīng)理信息交流的平臺；第四，將進(jìn)一步完善職業(yè)測評、全方位進(jìn)行職業(yè)指導(dǎo)等服務(wù)項(xiàng)目“在玻璃天花板下”反思外企生涯20021220看上去，他們是這樣一群人：出入高檔寫字樓，出行坐飛機(jī)；衣裝筆挺，說話中英文夾雜，高薪，享受假期；經(jīng)常一群人聚在一起，頻繁在各大公司跳槽?！　　　?經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“囚徒困境”，表現(xiàn)在跨國公司的中國經(jīng)理人身上，就是“玻璃天花板現(xiàn)象”（ｇｌａｓｓ ｃｅｉｌｉｎｇ）?！　　　?２００１年１月李金水正式出任康柏中國投資有限公司總裁，全面負(fù)責(zé)康柏電腦公司在中國的所有業(yè)務(wù)。”　　　　 身份如今已經(jīng)換成安雅咨詢顧問公司總裁的李金水對自己的外企生涯做了反思，“我們只是一個(gè)工具，一個(gè)機(jī)器?！　　　?念大學(xué)時(shí)，李金水學(xué)的是計(jì)算機(jī)，畢業(yè)后做軟件工程師，卻嫌“編碼太辛苦，做了一段時(shí)間挺悶的，收入也不好”，就轉(zhuǎn)而做了銷售；在全面負(fù)責(zé)康柏中國之前，李金水所在公司都是賣大型機(jī)的，“做慣了大型機(jī)，你瞧不起ＰＣ的?！翱赡鼙緛砦业囊靶牟淮?，挺滿足目前的現(xiàn)狀。只要我自己過得舒服開心就行了，你們在外面有成就，我在跨國企業(yè)有成就。當(dāng)然，“每個(gè)人在整個(gè)職業(yè)生涯里，每次的經(jīng)歷都是不同的。”ＮＣＲ在香港的一個(gè)零售業(yè)總經(jīng)理，半年內(nèi)就要回歐洲，讓李金水來接他的位子。一般來說，被收購的下場都很簡單。所以說我的第一印象是他們收購我干嘛？”　　　　 雖然李金水不再是大中國區(qū)總裁，只是康柏旗下的天騰產(chǎn)品部經(jīng)理，但雙方還獨(dú)立運(yùn)作，“對我來說，只不過是換了一個(gè)老板?！薄　　　?李金水坦承，“我留在康柏，只是為了證明這一點(diǎn)。美國東部時(shí)間9月1日(北京時(shí)間9月2日)消息，寶潔公司最終決定與IBM公司簽訂BPO(商業(yè)處理外包)合同。這主要是IBM的財(cái)政條款以及高效率的服務(wù)讓寶潔公司感到心怡。與惠普公司的合同期為10年，總價(jià)值為30億美元。IBM負(fù)責(zé)波音在全球范圍內(nèi)的語音通信網(wǎng)絡(luò)。9月2日，松下電器（中國）有限公司9周年社慶之際，我們采訪了松下（中國）人事總務(wù)中心部長陳愷，讓我們從人事的角度，領(lǐng)略一下松下80多年的文化底蘊(yùn)以及松下（中國）不同尋常的變革之路。隨著社會的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和職工的觀念都發(fā)生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過高的人件費(fèi)支出給松下造成沉重負(fù)擔(dān)，當(dāng)公司意識到這個(gè)問題之后，松下在人事制度方面著手改革。在松下以往的觀念里，獎金是工資的滯后支付，通過改革，我們轉(zhuǎn)變了對這種觀念的認(rèn)識。松下幸之助一貫主張對部下的培養(yǎng)是管理者的責(zé)任，部下在工作中出現(xiàn)的問題或不足一方面是職工本人努力不夠，另一方面是責(zé)任者的指導(dǎo)教育不夠，這在公司的管理干部中已經(jīng)形成一種理念。特稱可分為以下幾個(gè)層次：主擔(dān)、副參事、參事、副理事、理事等。培訓(xùn)通過后還要參加公司內(nèi)部組織的閉卷筆試，內(nèi)容包括社會大事、松下經(jīng)營理念、年度經(jīng)營方針以及公司內(nèi)部的改革等等。本網(wǎng)：您在日本企業(yè)工作適應(yīng)嗎？可能有人會說這是領(lǐng)導(dǎo)在監(jiān)視部下，但實(shí)際上這正是松下OJT培養(yǎng)人才方式的體現(xiàn)。就中國目前的狀況而言，隨著市場競爭的激烈，企業(yè)歷史的延長，人員年齡在逐年增大，今后遇到的肯定是人才競爭和員工后顧之憂的問題，公司在這方面做了很多工作。首先企業(yè)氛圍非常嚴(yán)肅和緊張，在這個(gè)環(huán)境里，有一種無形的力量對你施加著影響。A型血比較認(rèn)真，適合做按照固定模式具體操作的工作；B型血思維活躍，富有開拓精神，而且有自己的很多想法，并能通過自己的努力去實(shí)現(xiàn)它；O型血外向，適合做營銷或其它與人打交道的工作；AB型性格相對比較中性?！　」ぷ髦斜容^棘手的問題是如何協(xié)調(diào)中日雙方管理人員在問題認(rèn)識上的一致性。張小銳可是他們卻居安思危，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層召開緊急會議，指出近5年來營業(yè)額增長緩慢，在世界上還能逞強(qiáng)的西門子商品只是醫(yī)療器械、電話電傳設(shè)備等，如果再掉以輕心，其前途將極不樂觀?！　BM：“七C”管理模式　　由奧爾森父子創(chuàng)辦的美國國際商用機(jī)器公司(IBM)，是世界上第一家研制電腦而獲得巨大成功的企業(yè)。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。這些建議無疑對日立的成功和發(fā)展起了重要作用。一件小事情顯示出這位員工已經(jīng)與公司心心相印融為一體。豐田素以“小氣”而聞名，豐田企業(yè)內(nèi)部使用的信封全部是舊信封，他們在用過的信封上貼一張白紙，在上面填寫收件人的姓名和地址就繼續(xù)使用。因?yàn)楣疽恢痹诔龠\(yùn)行，它的產(chǎn)品開發(fā)周期為6個(gè)月。位列2002年《財(cái)富》雜志500強(qiáng)第88名、日本最大的IT與通信企業(yè)日本富士通株式會社，近年來就大膽打破傳統(tǒng)，力行管理變革。首先讓員工自己制定工作目標(biāo)，然后與自己的頂頭上司商議目標(biāo)是否合適，可升可降。 據(jù)富士通香港有限公司董事簡友和的回憶：“富士通從2000年起，就規(guī)定所有員工的評估必須根據(jù)成果，而不是從年資角度看問題。到2000年時(shí)，其營業(yè)收入已經(jīng)從1993年的279億美元增長到472億美元。富士通的發(fā)展也面臨困境，2002年?duì)I業(yè)收入從2001年的496億美元下降到400億美元，降幅達(dá)20%。此次參加評選的公司有27％是來自醫(yī)藥行業(yè)，所有參與本次評選的公司都是外資公司。松下電器的一位負(fù)責(zé)人稱，企業(yè)要提高競爭力，不僅僅在于制造工廠的國際化，本社的員工也要國際化。IBM不歧