【正文】 建立針對體系的問題回饋機制 編制 優(yōu)化 規(guī)劃 要點 1：管理診斷 1 0 2 4 3 5 框架完整性 保障有效性 模版適用性 表單易用性 流程合理性 流程完整性 組織匹配性 找差距 定目標 附：項目管理診斷要點 框架完整性 保障有效性 模版適用性 組織匹配性 流程完整性 流程合理性 表單易用性 與計劃管理的目標有密切關(guān)系，目標決定了框架的范圍 考查“企業(yè)集分權(quán)管控傾向”、“項目管理組織形式”、“運營管理組織的職責、定位” 考查框架內(nèi)流程是否完備，考查流程在集團、公司、項目三個層級的完備性 考查各流程能否以業(yè)務(wù)場景相吻合 考核各流程是否配制了相應(yīng)業(yè)務(wù)表單，表單是否便于使用 各級計劃參考模版是否吻合公司管理的要求 考查計劃管理在“組織、規(guī)劃、實施、監(jiān)控、考核”等方面是否有相匹配的資源和保障 多層級的“調(diào)研問卷”和“業(yè)務(wù)訪談”是主要手段 要點 2：藍圖勾勒 (常見藍圖 ) 項目指標和計劃年度考核 項目指標和計劃調(diào)整 項目回顧與監(jiān)控 公司運營會議 項目運營會議 項目運營報告 項目各專項計劃 項目主項計劃 部門月度工作計劃 崗位月度計劃 項目指標 項目開發(fā)計劃 項目資金計劃 各部門年度職能計劃 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 項目運營目標書 公司年度經(jīng)營與管理設(shè)計 優(yōu)化 固化 簡化 P amp。 會議決議的單個事項使用固化流程審批 固化會議議程： 在過程中由計劃經(jīng)理進行“審視”部門計劃的編制情況，并核實“部門計劃執(zhí)行情況，能確保部門”承諾“項目計劃”。根據(jù)目前的了解來看項目的專項計劃一般有三大類： 一類是按項目職能劃分的，便于項目職能負責人更好地完成本職能工作，而將主項計劃當中工作項分解到職能下各小組或各崗位的計劃，稱為項目職能專項計劃，如“設(shè)計專項計劃、營銷專項計劃、報建專項計劃、招投標專項計劃、工程施工計劃”等 一類是為“需要項目各職能、公司縱向、橫向密切協(xié)作才能成功完成的、失敗成本很高、對經(jīng)營目標達成直接影響的工作項”制定的更明細的專項計劃，如“開盤計劃、交房計劃”，主要目標是站在公司層面為實現(xiàn)特別重要的工作任務(wù)需要短時間內(nèi)重點突破的工作任務(wù)。 反饋 /檢查的目標： 為了收集信息，了解項目進展 更重要的是： 橫向協(xié)調(diào)，預(yù)測風險， 協(xié)調(diào)資源，為項目解決問題 管好主項計劃的“前置”要求是模版的合理性 模版 確定 計劃 編制 計劃 考核 計劃 變更 計劃 執(zhí)行 檢查 評價 計劃模版沒有共識 重監(jiān)控輕反饋 計劃定義導向不清 不準變更只準自上而下 主項計劃工作內(nèi)容確定需遵循行業(yè)特點 項目開發(fā)運營 項目獲取 項目策劃 項目設(shè)計 工程管理 營銷管理 產(chǎn)品交付 規(guī)劃要點輸入 概念規(guī)劃設(shè)計 方案設(shè)計 擴初設(shè)計 施工圖設(shè)計 景觀設(shè)計 設(shè)計要點輸入 設(shè)計任務(wù)書 方案設(shè)計招標 方案設(shè)計深化 方案評審 方案成本測算 工程 成本 營銷 采購 拓展 設(shè)計 項目全價值鏈： 縱向到崗 橫向到邊 公司職能縱深 : 基于 WBS分解“精細化”，先構(gòu)建全景節(jié)點 項目設(shè)計 景觀設(shè)計 施工圖設(shè)計 擴初設(shè)計 概念方案 設(shè)計 方案溝通 方案比選 發(fā)出招標 意向 資格審查 概念設(shè)計任務(wù)書 概念方案招標 概念中標方案 評審會 方案設(shè)計深化 方案成本測算 方案評審上會 項目開發(fā)任務(wù)識別 任務(wù)細化 精細化 挑選的基本原則應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)管理基本訴求 企業(yè)運營 管理重點 關(guān)鍵節(jié)點 管理精細化 業(yè)務(wù)難點 進度瓶頸 多部門協(xié)同 重大費用 構(gòu)建主項計劃最好的方法： 歷史項目法 建議： 510個項目：“ 5080”個主項計劃； 13個項目：“ 150”個主項計劃。 2） 指導思想 /原則：圍繞銷售，聚焦開盤，共同配合高質(zhì)量完成工作， 實現(xiàn)銷售目標。 關(guān)鍵節(jié)點分析 2 ——工程量清單 (續(xù) ) 提高項目策劃能力的具體實施方法 /措施 1） 列入集團管控的工作重點。 2） 高度開放，聽取市場及外部專家的意見，必須做 3各以上的開發(fā)策劃的利弊分析供相關(guān)部門談?wù)摗?//項目經(jīng)理的專業(yè)能力、項目管理能力。 正確：衡量個人績效關(guān)鍵看其產(chǎn)出對組織的價值大小，看個人對整個組織短期業(yè)績和長期成長的貢獻。 運營體系管理 (多個子體系 )； ； 、質(zhì)量管理體系文件的修改要求； 、提出改進意見； ，確保體系得以有效運行； ； 。 項目數(shù)量較多 ， 需要人才共享； 良好的內(nèi)部溝通與文化 ，清晰的考核激勵機制 。 項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)或部分負責主體 。 正在向 “ 戰(zhàn)略總部 管理區(qū)域 操作一線 ” 轉(zhuǎn)型的萬科集團；總部 區(qū)域的管理關(guān)系 。 大多數(shù)異地擴張的 總部 項目公司 。 工程開工后的關(guān)鍵節(jié)點計劃，在項目開工會上正式確定。 多項目經(jīng)營開發(fā)；跨區(qū)域經(jīng)營管理的開展 。 新業(yè)務(wù)模式培育或主導 /戰(zhàn)略協(xié)同 。 GIC等房地產(chǎn)投資基金對房地產(chǎn)投資項目的管理；華潤集團 華潤置地 。 員工介入雙重職權(quán)之中 ， 需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓 。例如金科集團在“地產(chǎn) ERP項目”實施中， 對一般的審批工作流程設(shè)臵了通用的、嚴格的，細化至每個審批步驟的時間限制，審核、會簽的審批時限為 16個工作小時，最終審批步驟的時限為 24各工作小時 。 量化、絕對精確 導向明確，可衡量 誤區(qū)：用絕對科學、客觀、量化的方式衡量個人績效。 成本與計劃的聯(lián)勱 勱態(tài)資金計劃 項目目標成本 項目動態(tài)成本 項目計劃編制 項目計劃調(diào)整 合約規(guī)劃 工作項 付款計劃 已簽合同 1 工作項 1時間變化 付款計劃 付款計劃 合約規(guī)劃 2 工作項 2時間變化 關(guān)聯(lián)工作項 觸發(fā)調(diào)整通知 觸發(fā)調(diào)整通知 項目動態(tài)現(xiàn)金流 項目銷售回款預(yù)算 項目收益的 PDCA閉環(huán)管理 項目運營 動作 決策改進 (影響收益部分 基準版收益指標 月度 (季度 )項目收益回顧 項目運營動作(影響收益部分 ) A P D C 項目運營管理的分工 集團 地區(qū)公司 項目公司 管理部門 (機構(gòu) ) 職能 ● 制定制度 ● 知識管理和資源共享 ● 投資決策 ● 集團關(guān)鍵節(jié)點管控 ● 階段性成果管控 ● 項目預(yù)案的審核與控制 ● 項目進度計劃的審核與控制 ● 項目目標成本的審核與控制 ● 項目質(zhì)量與階段性成果的審核與控制 ● 項目投資收益監(jiān)控與應(yīng)付 ● 以計劃和成果為導向，完成各自的工作 ● 項目職責負責人、項目專員在項目接受項目負責人的領(lǐng)導 職能定位策略： ■ 將項目經(jīng)營活動中心放在地區(qū)公司 ■ 項目層面決策權(quán)通過 PMO體系下放到地區(qū)公司 ■ 新成立公司管控層級適當上升 ■ 對所有項目的管控要點、標準及方法不變。 實現(xiàn)的目標或指導思想 /原則 1） 目標：百分之百實現(xiàn)有價值策劃，并按絕對工期完成。 3） 招投標存在心中無數(shù)、未知成本控制的關(guān)鍵和重點，并未能實現(xiàn)成本控制目標。 2） 目前各部門對營銷更多的是被動支持，未達到眾星捧月的層次。 P D C A 關(guān)鍵節(jié)點總結(jié)： 管什么 如何管 怎么操作 管核心競爭力 管收益 管進度 難點分析 用工具 找措施 定目標 P D C A 龍湖主項計劃案例 主項計劃 是項目開發(fā)計劃管理的主要對象，是 進度基準 定義： 是項目開發(fā)過程中所有工作任務(wù)的“目標”計劃，它是項目 關(guān)鍵節(jié)點計劃的進一步深化和細化。 主項計劃總結(jié) 是什么？ 如何管？ 怎么建？ 是項目目標任務(wù)，是進度基準，是管理主線，關(guān)注協(xié)同 做好檢查、反饋、協(xié)同、風險預(yù)測。 制度 ：明確專業(yè)部門績 效考評以系統(tǒng)數(shù)據(jù)作為 重要參考； 部門自評： 月末對計劃達成情況進行自我評分； 計劃經(jīng)理評分： 對各業(yè)務(wù)部門涉及項目計劃部分進行評分； 會議總評分： 在“計劃型”運營管理會議上由經(jīng)營管理團隊評分為準。 集團主責部門準備的資料； 經(jīng)驗總結(jié)與知識沉淀交流 —— 管理工具標準化 6會管理的主要目標 成果質(zhì)量 收益監(jiān)控 工作系統(tǒng)性 管理標準化 創(chuàng)造價值 強化階段性成果管理，并在此基礎(chǔ)上推動集團知識沉淀，流程優(yōu)化； 結(jié)合新的成本形勢，新的銷售形勢，對銷售額、內(nèi)部考核核銷貨成本、