【正文】 [2]李琳娜，胡偉濤。 ，你應(yīng)意識(shí)到這可能是因?yàn)樗麄兪艿焦镜目冃c激勵(lì)機(jī)制的誘導(dǎo)而產(chǎn)生的結(jié)果。 同時(shí) 企業(yè)要設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)的邊界及界限。它再次告誡我們，必須從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，吸取教訓(xùn)，建立良好的風(fēng)險(xiǎn)管理體制。 18 在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)萬科繼續(xù)做專 ,走了幾步妙棋 : 第一 ,避開當(dāng)時(shí)獲得高利潤的高檔寫字樓 ,商住樓 ,而選擇了投資居民住宅樓為主。因此 ,萬科最終把房地產(chǎn)和連鎖商業(yè)確定為集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)。 成功案例 3：萬科成功的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理 — 從多元化到專業(yè)化 萬科企業(yè)股份有限公司 (以下簡稱萬科 )成立于 1984年 5月， 1988年 12 月公司率先向社會(huì)發(fā)行股票 ,資產(chǎn)及經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大。 第 五： 擁有完善的人力資源控制體系。在海爾集團(tuán)內(nèi)部，每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都有嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)程序和相應(yīng)的檢查制度，以保證授權(quán)后所處理的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的工作質(zhì)量。 啟示： 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營表明，一個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理的成敗系與內(nèi)部控制的執(zhí)行程度，而內(nèi)部控制的執(zhí)行程度又依賴于內(nèi)部控制環(huán)境的 7個(gè)要素，因此，成功的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)要建立在良好的內(nèi)控環(huán)境的基礎(chǔ)上，這也是各國的內(nèi)控制度的根本要求。隨著 沃 爾瑪 的發(fā)展，越來越多的管理人才被吸收進(jìn)入公司，山姆給每位管理者都留下了充分發(fā)揮其能力的空間，并常常親駕飛機(jī)予以現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督。地區(qū)經(jīng)理又向區(qū)域副總裁匯報(bào)工作， 每位副總裁下又設(shè) 34 位地區(qū)經(jīng)理。讓利與消費(fèi)者，堅(jiān)持低價(jià)原則，是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營風(fēng)格，也是消費(fèi)者選擇沃爾瑪?shù)闹饕颉? 董事 會(huì)是公司內(nèi)部控制系 統(tǒng)的核心，它必須為公司的經(jīng)理層制定自身利益博弈的規(guī)則。沃爾瑪 沃爾瑪 的企業(yè)道德價(jià)值觀可歸納為“我為人人，人人為我”。 反思三鹿毒奶粉事件，我們不難發(fā)現(xiàn)，造成三鹿悲劇的，三聚氰胺只是個(gè)導(dǎo)火索，而事件背后的 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理失控 ，內(nèi)部控制形同虛設(shè)，危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)公關(guān)能力低下， 才是 其走向毀滅 的罪魁禍?zhǔn)住６鴮?duì)此負(fù)主要責(zé)任的時(shí)公司的管理層，在對(duì)規(guī)模和利潤追求的同時(shí)，卻 忽略了企業(yè)的運(yùn) 營風(fēng)險(xiǎn)。 其報(bào)告不可靠表現(xiàn)在：從事期權(quán)場(chǎng)外交易沒有在財(cái)務(wù)報(bào)告上披露，也沒有直接向母公司匯報(bào)。 從上述記錄中可以看到， 中航油從事場(chǎng)外石油期權(quán)投機(jī)是我國政府明令禁止的。 經(jīng)國家有關(guān)部門批準(zhǔn)，中航油自 2020 年開始做油品套期保值業(yè)務(wù)。 富爾德自 1993 年任雷曼兄弟 CBD 以來，帶領(lǐng)雷曼兄弟成為華爾街頂級(jí)投行，在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)耀@殊榮，這種對(duì)過往業(yè)績加強(qiáng)了公司員工，董事會(huì)對(duì)富爾德的信心。哪么，究竟在公司治理層面發(fā)生了一些什么樣的情況呢？ 首先，從董事會(huì)層面講， 董事會(huì)喪失了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督能力。這是最終導(dǎo)致安然倒閉的重要因素。 關(guān)鍵詞： 風(fēng)險(xiǎn)管理，內(nèi)部控制，案例分析 一、 失敗的 風(fēng)險(xiǎn)管理案例分析： 失敗 案例 1：美國安然公司（ Enron）為什么會(huì)出事兒 在 2020 年，安然是美國最大的石油和天然氣企業(yè)之一，當(dāng)年的營業(yè)收入超過 1， 000 億美元，雇傭員工 2 萬人，是美國《財(cái)富 500強(qiáng)》中的第七大企業(yè)。奧克斯利法案，它強(qiáng)化了對(duì)上市公司欺詐的刑事懲1 罰力度，在上市公司信息披露、財(cái)務(wù)會(huì) 計(jì)的準(zhǔn)確性、改善公司治理等主要方面均提出了十分嚴(yán)格的要求。事件發(fā)生之后，部分董事表示不太了解安然的財(cái)務(wù)狀況，也不太了解他們的期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)。而之前的兩大競(jìng)購者英國巴克萊銀行和美國銀行也放棄了對(duì)雷曼兄弟的收購計(jì)劃，無奈之下的雷曼兄弟不得不提交破產(chǎn)申請(qǐng)。 雷曼兄弟在 2020 年年度報(bào)告中表示：公司在各個(gè)層級(jí)均有風(fēng)險(xiǎn)管理文化。 失敗 案例 3 ： “中航油 巨虧 ” 源于何處？ 中國航油（新加坡）股份有限公司（簡稱中航油）是中國航油集團(tuán)的海外控股公司；是新加坡交易所主板掛牌企業(yè)。中航油從事石油期權(quán)交易從最初的 200 萬桶發(fā)展到出事時(shí)的5200 萬桶，致使中航油在清算時(shí)造成賬面實(shí)際損失和潛在損失總計(jì)6 約 億美元?！?2020 年 10 月，證監(jiān)會(huì)發(fā)布《國有企業(yè)境外期貨套期保值業(yè)務(wù)管理制度指導(dǎo)意見》，第二條規(guī)定：“獲得境外期貨業(yè)務(wù)許可證的企業(yè)在境外期貨市場(chǎng)只能從事套期保 值交易，不得進(jìn)行投機(jī)交易 。為了不喪失奶源的控制，三鹿在有些時(shí)候接受了質(zhì)量低下的原奶。截止 2020 年 10 月 31 日財(cái)務(wù) 審計(jì) 和 資產(chǎn)評(píng)估 ，三鹿集團(tuán)資產(chǎn)總額為 億元，總負(fù)債 億元，凈資產(chǎn) 億元， 12 月 19 日三鹿集團(tuán)又借款 億元付給全國奶協(xié)，用于支付患病嬰幼兒的治療和賠償費(fèi)用。依照 COSO 的報(bào)告，沃爾瑪就從上述幾個(gè)方面入手， 建立了良好的內(nèi)部控制環(huán)境。員工的能力不僅僅指知識(shí)與技能，還涵蓋著員工的操守、道德觀、價(jià)值觀等各方面。 第四：管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格 企業(yè)制定的任何制度都不可能超越設(shè)立這些制度的人，企業(yè)內(nèi)部控制的有效性同樣也無法超越那些創(chuàng)造、管理與監(jiān)督制度的人的人文理念和價(jià)值觀。 沃爾瑪 商店在美國星羅棋布，它又是如何組織這一超巨規(guī)模的企業(yè)帝國的呢？事實(shí)是， 沃爾瑪 的機(jī)構(gòu)精簡度為人稱道。 第六：責(zé)任的分配和授權(quán) 責(zé)任的分配和授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)委托代理管理的延續(xù)，它依附于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建。公司必須雇傭足夠的人員并給予足夠的資源，使其能完成所分配的任務(wù)，這是建立合適的控制環(huán)境的重要元素，人力資源政策和實(shí)務(wù)相當(dāng)于內(nèi)控制度的血液。 總結(jié)海爾集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理的經(jīng)驗(yàn) 如下 6 點(diǎn) ： 第一： 是非常重視組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置為內(nèi)部控制的實(shí)施提供了架構(gòu)，隨著不斷變化的內(nèi)部環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該處于不斷的變化之中，同樣的，內(nèi)部控制架構(gòu)隨之組織結(jié)構(gòu)的變化而變化，海爾集團(tuán) 從職能型結(jié)構(gòu)調(diào)整到事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，又發(fā)展到事業(yè)本部制組織結(jié)構(gòu)直至現(xiàn)在實(shí)施的企業(yè)流程再造，海爾的組織結(jié)構(gòu)總是隨著企業(yè)發(fā)展的需要處于動(dòng)態(tài)變化之中，從根本上解決了企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制問題。實(shí)施 ERP 財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)后，企業(yè)、客戶、供應(yīng)商、交易商和企業(yè)員工以前所未有的方式透過網(wǎng)絡(luò)結(jié)合在了一起。 第 六 ：重視 企業(yè)文化建設(shè)，使每個(gè) 員工都能自覺的自愿的執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度，全員參與風(fēng)險(xiǎn)控制。 1993 年 1 月 ,王石在上海召開萬科高層管理人員的會(huì)議 ,會(huì)議做出了萬科從原有多元化模式收縮的決定 ,徹底改變了萬科的經(jīng)營模式和企業(yè)命運(yùn)。 2020 年萬科將持有的深圳市萬佳百貨股份有限公司 72%的股份全部轉(zhuǎn)讓給中國華潤總公司及下屬公司 ,萬科從此不再投資零售行業(yè)。萬科的今天是一種精心戰(zhàn)略 設(shè)計(jì)和執(zhí)行的結(jié)果 ,因此萬科