【正文】 主持者首先要向小組成員說(shuō)明 CIP 的含義、目的和具體工作方法，并激發(fā)全體成員參與到 CIP 活動(dòng)中來(lái)。 一項(xiàng)管理活動(dòng)在企業(yè)中的成果與領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)和信心密切相關(guān)，企業(yè)中引入 CIP 活動(dòng)同樣需要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。參加活動(dòng)的人一般不超過(guò) 12 名，他們分別來(lái)自于與流程有關(guān)的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解決有關(guān)問(wèn)題的部門代表等。 企 業(yè)中存在浪費(fèi)，那幺，由誰(shuí)來(lái)消除這些浪費(fèi)呢？ CIP 的回答是：依靠全體職工。 信息輸入 10。 倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存 2。思想政治工作和經(jīng)濟(jì)工作的最佳結(jié)合點(diǎn)，要充分發(fā)揮黨委的領(lǐng)導(dǎo)和參與作用，做好思想政治工作。一汽這幾 年的實(shí)踐證明，如果一把手不到位，精益生產(chǎn)方式是搞不起來(lái)的，最多是小打小鬧，成不了什幺大氣候。美國(guó)人在逆境中學(xué)習(xí)，總結(jié)了日本的 經(jīng)驗(yàn)，提出了精益生產(chǎn)的新概念，經(jīng)過(guò)十多年的臥薪嘗膽，又于９０年代初超過(guò)了日 本。由于一人多機(jī)操作，消除了多年來(lái)專業(yè)分工過(guò)細(xì)的弊端，解決了單件小批生產(chǎn)的主要矛盾，消除了工種之間任務(wù)不平衡現(xiàn)象，充分發(fā)揮了人工智能和設(shè)備潛能，實(shí)現(xiàn)了小批量生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)化。首先在夾具二車間試行了一人多機(jī)操作，打破工種界限，允許跨工種作業(yè)，鼓勵(lì)一人掌握多種技能。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂 的舊 面貌，并使在制品從８００噸降到８０噸，資金占用降至１５萬(wàn)元，生產(chǎn)能力增加了一 倍。 （３）開(kāi)展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。其主要做法有如下幾個(gè)方面： （１）確定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團(tuán)齊抓共管的領(lǐng)導(dǎo)體制，真正把班組當(dāng) 成企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)基層組織，切切實(shí)實(shí)抓緊抓好。由于我國(guó)的一些基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、材料工業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家相比比較落后，許多協(xié)作生產(chǎn)廠家裝備條件、人員素質(zhì)、管 理水平都比較低，提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量的工作還將是一個(gè)長(zhǎng)期的任務(wù)。 除此之外，一汽下屬具有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)權(quán)的專業(yè)廠，也把精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作與主動(dòng)銷售、積 極開(kāi)拓市場(chǎng)相結(jié)合，做到快速了解市場(chǎng)需要，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新決策，迅速開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)出市 場(chǎng)需求的產(chǎn)品，獲得很大成功。在確 定新產(chǎn)品投產(chǎn)進(jìn)度的同時(shí)，就規(guī)定新產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量目標(biāo)；認(rèn)真分析老產(chǎn)品用戶反饋 回來(lái)的質(zhì)量問(wèn)題，對(duì)發(fā)生頻次較多的 問(wèn)題預(yù)先組織質(zhì)量攻關(guān)，并把成果列入設(shè)計(jì)和工藝方案；新產(chǎn)品試制工作全部列入質(zhì)量管理和奧迪評(píng)審體系，嚴(yán)格把好投產(chǎn)前的質(zhì)量 關(guān)；按照公開(kāi)招標(biāo)、擇優(yōu)選點(diǎn)的辦法選好協(xié)作廠家，對(duì)質(zhì)量不好的協(xié)作廠家進(jìn)行整頓， 華安盛道管理咨詢 專業(yè)、誠(chéng)信、價(jià)值！ 23 強(qiáng)化協(xié)作產(chǎn)品的質(zhì)量控制。 ２、實(shí)行并行工程，改變接力棒式工作程序。 一汽的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，也曾經(jīng)有過(guò)一些好的做法。１９９４年集團(tuán)公司實(shí) 現(xiàn)了人員負(fù)增長(zhǎng)，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率比１９９３年提高了２５％以上。在生產(chǎn)領(lǐng)域推行精益化管理，一般都是從 現(xiàn)場(chǎng)整頓入手的。堅(jiān)持實(shí)行深化工藝、綠化工序、三自一 控、五不流、質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系和奧迪質(zhì)量評(píng)審方法。包括調(diào)整設(shè)備平面布置，合理工藝流程，把 一字型生產(chǎn)線改造成Ｕ型生產(chǎn)線，大批量輪番生產(chǎn)線改造成多批次、小批量生產(chǎn)線等。這項(xiàng)工 作已基本完成，并準(zhǔn)備與銷售、供應(yīng)、協(xié)作、財(cái)務(wù)等部門聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)資源信息共享。均衡生產(chǎn)是拉動(dòng)式生產(chǎn)的前提。實(shí)施生產(chǎn)要素一體化管理，強(qiáng) 化現(xiàn)場(chǎng)“５Ｓ”管理和定置管理，現(xiàn)場(chǎng)工位器具標(biāo)準(zhǔn)化、改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境，提高現(xiàn)場(chǎng)文明生產(chǎn)水平，使生產(chǎn)要素達(dá)到最佳狀態(tài)。 設(shè)備管理追求無(wú)停臺(tái)，就是要提高設(shè)備的可動(dòng)率和開(kāi)動(dòng)率，提高工裝的工藝水平和使用壽命。根據(jù)這個(gè)基本原則，結(jié)合各廠（部門）的實(shí)際，確定推行精益生產(chǎn)方式的總目標(biāo)。為了使一汽的管理工作適應(yīng)轎車生產(chǎn)的需要，在 引進(jìn)德國(guó)奧迪中高級(jí)轎車產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)的同時(shí)，引進(jìn)先進(jìn)的奧迪的質(zhì)量評(píng)審方 法，并在轎車生產(chǎn)試行成功的基礎(chǔ)上，移植到了卡車生產(chǎn)過(guò)程。 華安盛道管理咨詢 專業(yè)、誠(chéng)信、價(jià)值！ 18 一汽推行精益生產(chǎn)方式已有２０年歷史，經(jīng)歷了一個(gè)不斷認(rèn)識(shí)、逐步深化的過(guò)程。 1)生產(chǎn)活動(dòng)的信息反饋及時(shí)、高效，具有“自律”能力； 2)看板隨物流而動(dòng)，使信息流融于物流之中，易于管理； 3)庫(kù)存量低，質(zhì)量在生產(chǎn)過(guò)程中得到控制； 4)使生產(chǎn)中許多問(wèn)題暴露出來(lái)， 促使企業(yè)不斷改善。 看板是一種能夠調(diào)節(jié)和控制在必要時(shí)間生 產(chǎn)出必要產(chǎn)品的管理手段。物流同步要求避免以下情況： 過(guò)裝夾數(shù)量的零件到達(dá)某工序，零件出現(xiàn)等候和積壓； ，出現(xiàn)滯后或超前； ； 。高水平的管理包括先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，以及科學(xué)的定額。 JIT 生產(chǎn)方式華安盛道管理咨詢 專業(yè)、誠(chéng)信、價(jià)值！ 13 中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就會(huì)立即停止生產(chǎn)并進(jìn)行分析改進(jìn)。 —— 彈性配置作業(yè)人員 勞動(dòng)費(fèi)用是成本的一個(gè)組成部分，求企業(yè)要根據(jù)生產(chǎn)量的變 動(dòng)，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以求盡量用較少的人員完成較多的生產(chǎn)活動(dòng)。為了降低甚至避免這種無(wú)謂的浪費(fèi)，實(shí)施適時(shí)適量生產(chǎn)必不可少?！备鶕?jù) 這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員能夠?qū)ιa(chǎn)的優(yōu)先級(jí)能夠一目了然。即后道工序“在需要的時(shí)候”通過(guò)看板向前道工序去領(lǐng)取“所需的量”時(shí)，同時(shí)就等于向前道工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。 準(zhǔn)備時(shí)間最短。 —— 庫(kù)存量最低。在這種歷史背景下，大野耐一于 1953 年綜合了批量生產(chǎn)和單件生產(chǎn)特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，即適時(shí)生產(chǎn)（ Just In Time，簡(jiǎn)稱 JIT）。 三 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式 一、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的概況 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是精益生產(chǎn)方式的核心和支柱，是有效運(yùn)用多種方法和手段的綜合管理體系，它通過(guò)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中人、設(shè)備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，確保在必要的時(shí)間和地點(diǎn)生產(chǎn)出必要數(shù)量和質(zhì)量的必要產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)以最少的投入得到最大產(chǎn)出的目的。計(jì)算 華安盛道管理咨詢 專業(yè)、誠(chéng)信、價(jià)值！ 9 計(jì)算過(guò)單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺(tái)后，便可以開(kāi)始規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置。 目前該生產(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置 。這種協(xié)作關(guān)系不僅停留在買賣關(guān)系上，也表現(xiàn)在共同提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低零部件成本、保障交貨期等方面。 精益生產(chǎn)方式是目前靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化的最佳手段，其根本思想是把顧客需求放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)，崇尚“用戶第一”的理念，把用戶的抱怨看作改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的推動(dòng)力，從而使產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和服務(wù)得到不斷的改善，并最終提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 3)追求準(zhǔn)時(shí)和靈活 物流和信息流的準(zhǔn)確、準(zhǔn)時(shí)是精益生產(chǎn)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的要求，通過(guò)采用看板生產(chǎn)和適時(shí)供貨，使生產(chǎn)所需的原材料、零部件、輔助材料等準(zhǔn)時(shí)到達(dá)所需地點(diǎn)，并滿足所需的質(zhì)量要求和數(shù)量，這里的“準(zhǔn)時(shí)”不同于“及時(shí)”，達(dá)到及時(shí)供應(yīng)可通過(guò)高庫(kù)存來(lái)實(shí)現(xiàn)，而達(dá)到準(zhǔn)時(shí)是指在沒(méi)有庫(kù)存的前提下也能達(dá)到及時(shí)。這一思想是區(qū)別于大量生產(chǎn)方式的重要特征，也是精益生產(chǎn)走向成功的精神動(dòng)力。 大量生產(chǎn)方式 精益生產(chǎn)方式 圖 大量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式對(duì)庫(kù)存的認(rèn)識(shí) 這些問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下一些方面： ，靈活性差； ，保養(yǎng)和維修工作欠佳； ，產(chǎn)量波動(dòng)大； ，缺勤率高； ，返修工作量大； ，生產(chǎn)批量難以下降； 、運(yùn)輸方式不合理等。這種協(xié)作打破了原有的組織障礙，通過(guò)相互交流和合作解決跨部門、跨層次的問(wèn)題，減少扯皮現(xiàn)象，消除彼此的指責(zé)和抱怨，在相互理解的前提下共同完成企業(yè)目標(biāo)。它要求員工不僅掌握操作技能，而且具備分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，從而使生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題得到及時(shí)的發(fā)現(xiàn) 和解決。在這樣的企業(yè)里，工人不僅得不到物質(zhì)上的平等，如：工資福利、療養(yǎng)晉升、工作環(huán)境和強(qiáng)度等方面，也得不到精神上的足夠尊重，如：被認(rèn)可、受贊賞、參與協(xié)商和決策等。這種生產(chǎn)方式在 1973 年的石油危機(jī)中體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性，并成為 80 年代日本在汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝美國(guó)的法寶，從而促使美國(guó)化費(fèi) 500 萬(wàn)美元和 5 年時(shí)間對(duì)日本的生產(chǎn)方式進(jìn)行考察和研究，并把這種生產(chǎn)方式重新命名為精益生產(chǎn)(LEAN PRODUCTION)。要避免這種狀況 ,就必須采用第三種途徑。而利潤(rùn)的高低取決于投入和有效產(chǎn)出 1的比例，即生產(chǎn)效率，班組是使產(chǎn)品增值的基本單 元，是提高生產(chǎn)效率的主戰(zhàn)場(chǎng)。 2 產(chǎn)品的生命周期分引入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。其具體特點(diǎn)表現(xiàn)為： 1)彼此尊重 “這是老板的意思”，“不想做就給我回去 !”，在許多企業(yè)可聽(tīng)到這樣的話，對(duì)此我們也已習(xí)以為常。 2)重視培訓(xùn) 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力依賴于組織體的活力，而這種活力來(lái)自于員工的努力。 3)共同協(xié)作 傳統(tǒng)的管理思想認(rèn)為，效率來(lái)自于明確的分工和嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)方法工作。 2)庫(kù)存掩蓋了企業(yè)的問(wèn)題 傳統(tǒng)的管 理思想把庫(kù)存看作是生產(chǎn)順利進(jìn)行的保障，當(dāng)生產(chǎn)發(fā)生問(wèn)題時(shí)，總可以用庫(kù)存來(lái)緩解，庫(kù)存越高，問(wèn)題越容易得到解決。員工有明確的改進(jìn)目標(biāo)，并會(huì)努力去達(dá)到這些指標(biāo)，但很少人會(huì)去超越這些指標(biāo)，因?yàn)榻衲曜龅迷胶靡馕吨髂甑母倪M(jìn)越難。精益生產(chǎn)方式從分析浪費(fèi)出發(fā)，找到改進(jìn)的潛力，利用員工的積極性和創(chuàng)造力，對(duì)工藝、裝備、操作、管理等方面進(jìn)行不斷改進(jìn)，逐步消除各種浪費(fèi)，使企業(yè)無(wú)限接近完美的境界。 華安盛道管理咨詢 專業(yè)、誠(chéng)信、價(jià)值！ 7 隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展 ,人們的生活條件得到了明顯的改善 ,消費(fèi)者的價(jià)值觀念也發(fā)生了根本性的變化 ,消費(fèi)需求多樣化。 系統(tǒng)供貨是指直接以部件或總成系統(tǒng)的形式實(shí)現(xiàn)供貨的方式，從而改變傳 統(tǒng)的以單個(gè)零件分散供應(yīng)的方式。所有這些產(chǎn)品的加工過(guò)程相似，需要的工人相同。 步驟 1：計(jì)算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（ Tact time） （取 2 個(gè)工作臺(tái)，尚有生產(chǎn)能力剩余） 銑、鉆、磨：因?yàn)檫@幾道工序的加工時(shí)間有長(zhǎng)有短，為了保證按照連續(xù)流程生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞 動(dòng)利用程度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因而可以在生產(chǎn)車間內(nèi)設(shè)置一個(gè)微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機(jī)地組合起來(lái)，并且只要一個(gè)工人就可以獨(dú)立完成這三項(xiàng)操作。如果要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那幺，必須把 2 號(hào)裝配線的工作適量的分配給包裝、 l 號(hào)裝配線，或者通過(guò)尋求提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低 2 號(hào)裝配線生產(chǎn)時(shí)間的手段來(lái)解決。這種生產(chǎn)方式以其規(guī)模性制造的成本優(yōu)勢(shì)為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的收益，然而隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，需求的異質(zhì)性暴露了“福特 式”生產(chǎn)模式的缺陷。從這一基本的生產(chǎn)哲學(xué)出發(fā)，形成了完備的 JIT 生 產(chǎn)體系，這個(gè)體系包括： —— 實(shí)行生產(chǎn)同步化； —— 提高生產(chǎn)系統(tǒng)靈活性； —— 減少不合理生產(chǎn)過(guò)程； —— 推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)； —— 追求產(chǎn)品零缺陷； —— 保持庫(kù)存最優(yōu)化； —— 推行人本管理。低的機(jī)器故障率是生產(chǎn)線對(duì)新產(chǎn)品方案作出快速反應(yīng)的保障?？窗骞芾?可以說(shuō)是 JIT 生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分，因此也有人將 JIT 生產(chǎn)方式稱為“看板方式”?！边@一規(guī)則要求看板數(shù)量減少時(shí)，則生產(chǎn)量也須相應(yīng)減少。如果錯(cuò)誤地認(rèn)為華安盛道管理咨詢 專業(yè)、誠(chéng)信、價(jià)值！ 12 JIT 生產(chǎn)方式等同于看板方式，不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方式作任何變動(dòng)就單純地引進(jìn)看板方式的話，是不會(huì)獲得預(yù) 期效果的。 再次， JIT 要求均衡化生產(chǎn)，即總裝配線在向以前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，來(lái)生產(chǎn)各種產(chǎn)品。 安裝各種自動(dòng)停止裝置和加工狀態(tài)檢測(cè)裝置，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動(dòng)檢測(cè)次品，一旦發(fā)現(xiàn)異常或不良產(chǎn)品可以自動(dòng)停止設(shè)備運(yùn)行。這說(shuō)明它們需要在以下方面進(jìn)行改善和提高，以便可以真正做到對(duì)適時(shí)管理的理解和運(yùn)用： —— JIT 貴在堅(jiān)持 推行 JIT 是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，是企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略行為 ，要求全員參與、思想統(tǒng)一、持續(xù)改進(jìn)。 它的含義包括： 1)每道工 序加工完一個(gè)制件后立即流到下一工序； 2)工序間的在制品數(shù)量不超過(guò)緊前工序的裝夾數(shù)量； 華安盛道管理咨詢 專業(yè)、誠(chéng)信、價(jià)值！ 14 3)制件的運(yùn)動(dòng)不間斷、不超越、不落地； 4)生產(chǎn)工序、檢驗(yàn)工序和運(yùn)輸工序合為一體； 5)只有合格的產(chǎn)品才允許往下道工序流。 3)消除浪費(fèi)原則 一個(gè)流生產(chǎn)的目的是減少在制品，使生產(chǎn)中存在的浪費(fèi)現(xiàn)象暴露出來(lái)，并不斷排除，使成本下降。以圖 所示的情況為例，看板生產(chǎn)的流程有以下 6 個(gè)步驟： 1)工序 B 接到生產(chǎn)看板； 2)工序 B 憑取貨看板和空的料箱 I 到工序 A 處取貨； 3)工序 B 將裝滿所需零件的料箱 II 上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對(duì)后，將生產(chǎn) 看板放入工序 A 的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱 II 上； 4)工序 B 將料箱 II 取走，并將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置； 5)工序 B 開(kāi)始按生產(chǎn)看板上的要求進(jìn)行生產(chǎn)； 6)工序 A 接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。 長(zhǎng)期以來(lái)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，使企業(yè)追求大而全、小而全，企業(yè)包袱越背越重，變成一頭 “ 笨象”，造成生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)生產(chǎn)率低下。 ＃ 1 １９８３年７月，一汽開(kāi)始了以換型改造為內(nèi)容的規(guī)模宏大的第二次創(chuàng) 業(yè)。公司并且積極培養(yǎng)推行精益生產(chǎn)方式的典型，用典型引路，進(jìn)一步提高認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一思想，使精益生產(chǎn)方式穩(wěn)定發(fā)展。 質(zhì)量管理追求無(wú)缺陷，就是