【正文】 如何根據(jù) 員工的績效考核結(jié)果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。無須對具體的細(xì)節(jié)加以討論而是注重較突顯的成果，目標(biāo)達到或超越的情況。個人績效分值計算公式為： 個人績效分值 =∑ (KPIi績效分值 KPIi權(quán)重 ) KPI 總權(quán)重 +∑（工作目標(biāo)完成分值權(quán)重）工作目標(biāo)總權(quán)重 （五）個人績效反饋 年度考核結(jié)束后，應(yīng)及時將績效結(jié)果反饋給被評估人，在被評估人沒有異議的情況下，再與個人獎懲進行掛鉤。 確定報酬調(diào)整和獎勵方案。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。員工如對考核評價結(jié)果存有異議，可按管理權(quán)限逐級反映，如需要更改，按程序?qū)徟? 內(nèi)部營運類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù) 據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導(dǎo)，提供必要的指導(dǎo)以確保他們能達到或超越既定的績效指標(biāo)及工作計劃。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認(rèn)識是至關(guān)重要的。 （四）輔導(dǎo)步驟 1．強調(diào)輔導(dǎo)的目的和重 要性 用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。 （三）輔導(dǎo)的內(nèi)容 作為上級，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會有時間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。 （一）常用的輔導(dǎo)類型 通常指導(dǎo)可以分為三類 ： 具體指示 ： 對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的 方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。對同樣類型職位，其指標(biāo)值的差異可以因自然條件、當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個人能力與過去績效水平不同產(chǎn)生差異。而如果將 A 的挑戰(zhàn)性目標(biāo)定為 150萬， B 定為 600 萬，就可以抵銷因指標(biāo)波動性差異對績效考核結(jié)果造成的不良影響。 確定目標(biāo)指標(biāo)時首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，從而確定合理的水平；第三應(yīng)參考為上級職位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證下級單位對上級單位目標(biāo)值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點， 服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。 （ 3）工作目標(biāo)權(quán)重的確定 工作目標(biāo)完成效果評價是獨立于關(guān)鍵績效指標(biāo)評價完全不同的評價方法，其各項工作目標(biāo)或目的權(quán)重之和為 100%。 不同工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)；而每個工作目標(biāo)，應(yīng)只針對單一的工作方面。這項工作由各級經(jīng)理根據(jù)直接下級的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績效指標(biāo)，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 ： 制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將 企業(yè)對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。通常，評估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權(quán)的副職）。 （二） 公司經(jīng)營業(yè)績計劃的步驟 1．集團（總公司）下達績效管理系統(tǒng)實施文件。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。 足夠激勵原則 。 可行性原則 。 流程系統(tǒng)化原則。 進行績效計劃的過程是各級經(jīng)理和員工進行充分溝通、確定績 效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結(jié)合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。 征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完 工對完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。 3．公司人力資源部 負(fù)責(zé)牽頭組織各級員工進行工作目標(biāo)的設(shè)計和選擇，收集匯總工作目標(biāo)設(shè)定及草擬考核方法并存檔。 （五）工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計流程 1． 了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命。 不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。 工作職責(zé)描述能力 ：職位分析的結(jié)果是了解目標(biāo)職位所從事的各項工作活動。 可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉(zhuǎn)化。 關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加清晰全面的了解。 在進行績效改進考核時，部門經(jīng) 理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標(biāo) /要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的 KPI 是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標(biāo)。 在實際工作過程中如何應(yīng)用 KPI 來改進我們的工作，避免產(chǎn)生建立 KPI 與應(yīng)用 KPI 脫節(jié)現(xiàn)象？ KPI 是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)： 1． KPI 是反映 一個部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價指標(biāo)，即衡量業(yè)績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標(biāo)實現(xiàn)的程度。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作： 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）； 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式） 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達到的實際因素。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解， KPI 的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次， KPI 為上下級 對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三， KPI 為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映， KPI 幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧 KPI 執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控 部分的衡量 企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。 關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。 不同點在于： KPI 可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績效和最終經(jīng)營成果；工作目標(biāo)是由上級領(lǐng)導(dǎo)以 打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有間接影響的職能。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。 在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、 業(yè)績改進建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。輔導(dǎo)的方式有兩種： 會議式：指通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)。在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。 績效管理操作手冊 人力資源部 目 錄 第一部分：績效管理綜述 績效管理 績效管理過程 績效管理適用對象 績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容 建立績效管理系統(tǒng)的條件 第二部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立 關(guān)鍵績效指標(biāo)含義 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計基本方法 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立流程 在實際工作中的應(yīng)用 第三部分：工作目標(biāo)設(shè)定 工作目標(biāo)設(shè)定的含義 工作目標(biāo)的設(shè)計 第四部分：績效計劃 績效計劃的含義 經(jīng)營業(yè)績計劃的制定 員工績效計劃的制定 第五部分：績效輔導(dǎo) 工作中的輔導(dǎo) 中期回顧 第六部分：績效評估與績效應(yīng)用 績效評估 績 效結(jié)果應(yīng)用 績效計劃修訂 第一部分 績效管理綜述 績效管理 績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達到的階段性結(jié)果以及在達到過程中的行為表現(xiàn)。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。 對員工實現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認(rèn)可，又要對員工實現(xiàn)的目標(biāo)進行幫助和支持。 在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。 生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計中針對其不同特點，選擇適宜的指標(biāo)進行考核。設(shè)立關(guān)鍵 績效指標(biāo)的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。使用工作目標(biāo)完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項特點： 來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 這 首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。 具體來看 KPI 有助于： 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃 /目標(biāo)計劃來確定部門 /個人的業(yè)績指標(biāo) 監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運作過程 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋 給相應(yīng)部門 /個人。 依據(jù)公司級的 KPI 逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。 圖 3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例 IT 支持 制造優(yōu)勢 客戶服務(wù) 技術(shù)創(chuàng)新 開發(fā)成本 產(chǎn)品效能 能力管理 產(chǎn)品方向 人員與文化 成本 收入 成長 資產(chǎn) 利潤與成長 市場領(lǐng)先 市場份額 目標(biāo)市場占有率 產(chǎn)品覆蓋率 市場競爭力 市場形象 營銷網(wǎng)絡(luò) 世界級領(lǐng)先企業(yè) 市場規(guī)模 圖 4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例 某電信企業(yè)的戰(zhàn)略 目標(biāo) 市場拓展與服務(wù) 流程 大力 開拓 市場 降低 成本 建立 支撐 體系 投資項目計劃與控制流程 網(wǎng)絡(luò)運營與維護保證流程 人力資源管理流程 （二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo) 在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后， 需要進一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運用九宮圖的方式進一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。 2．公司階段性目標(biāo)或工作中的重點不同，相應(yīng)各個部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。 通過 KPI 的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性 經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標(biāo)達成的一致性，這比考核本身更重要。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出員工在達成目標(biāo)及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。 各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點有更加明確的認(rèn)識。 相互認(rèn)可：上級和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。 將這些工作活動歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力。 工作目標(biāo)完成效果評價級別的分類 工作目標(biāo)完成效果評價，不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級對下級的評級 實現(xiàn)的?？梢蕴岢鲆?下問題來幫助分析本部門的工作使命： 本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中處于何位置 部門的主要經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么 通過該部門的工作實現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標(biāo) 工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益 在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何 進行職位分析，列出主要工作活動內(nèi)容，通過調(diào)查研究，思考回答下面幾方面的問題，最后列出員工所要從事的主要工作活動內(nèi)容。 （七）設(shè)定工作目 標(biāo)的溝通方式 1．上級部門目標(biāo)溝通：讓員工了解上級部門績效指標(biāo)或目標(biāo) 2．培訓(xùn)：組織一次培訓(xùn)，將目標(biāo)設(shè)定的方法及原理告訴員工。共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需的資源及協(xié)助。 一、 績效計劃的含義 績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。 與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一