【正文】 每一個強有力的品牌實際上代表了一組忠誠的顧客，品牌權益作為公司基本的資產是顧客權益，因此，在公司在進行營銷計劃和品牌延伸決策時一定要慎之又慎，要考慮到品牌的核心價值、文化及個性。 產品質量和投資回報之間存在著很高的相關性，而且消費者也往往希望名牌 21 產品能夠保持一貫優(yōu)點，即物有所值，品質優(yōu)良及風格獨特。 紅旗車是我國目前唯一擁有全部知識產權的民族品牌轎車，但是離有自主 核心知識產權仍有很大的差距。然而 30 年代中期，派卡德利令智昏，為和福特公司爭市場，推出名為“快馬”的中低價位車型轎車，盡管一時銷路不錯，但其原有的以檔次、身份為象征的品牌價值卻喪失殆盡，很快派卡德 失去王者之風，高貴形象不復存在，逐漸走向衰退。 由于特殊的時代背景和技術特點，紅旗自誕生之日起就注定了它的高貴血統(tǒng)。 17 ，各競爭對手均較一汽有明顯競爭優(yōu)勢，而且多已 推出或即將推出換代產品。因此， D 級轎車集團用戶中的需求比例快速緊縮，同級的 C 級車，特別是 級車的需求比例則穩(wěn)步增長，逐漸取代 D 級車中的 級轎車，成為市場需求的主導產品，中高檔轎車需求級別逐步下移的變化趨勢也使一汽集團認識到應盡早開發(fā)出相應層次的產品，以適應市場的變化。 2020 年一汽的這兩家競爭對手進一步加大了計劃產量，并繼續(xù)推出了各種改進和變型車型，對紅旗轎車的競爭壓力加劇。 怎樣認識一汽的此種營銷行為？其市場背景如何？此行為對企業(yè)的發(fā)展究竟是利是弊？我們談一下自己的一些看法。 我們以家電行業(yè)為中心探討了渠道戰(zhàn)略轉換的問題。本論文中主要涉及的是 degree 和 breadth 兩個層次，即“什么機能統(tǒng)合到什么程度”。 與風呂的觀點不同，石井（ 1983）主張，隨著對應環(huán)境不確定性的信息收集處理能力的提高，吸收風險成為渠道實力者 (Channel Power)的獲得交易實力的重要源泉。渠道問題以生產企業(yè)對銷售商的系列化工作為核心，即如何對銷售商進行系列化的問題。今后在渠道管理方面，“渠道協(xié)作伙伴”方式比“渠道控制”方式更顯得重要。但是，這其中有兩個顯著的傾向。例如，松下各事業(yè)部之間的競爭使得各個事業(yè)部都設定過大的生產銷售量，造成整個企業(yè)全體的 過剩生產。因此，松下以積蓄的對系列店支援的經驗和訣竅為武器，開始著手進行系列店的連鎖化和向量販店提供零售業(yè)務支援。將來，有可能采取商流和物流完全分離的政策。原因是松下的銷售公司下屬有許多系 10 列零售店，這使得銷售公司具有很大的地域性。 9 9： 00 開店，朝禮 做體操，檢查衣著，朗誦接客用語，經營方針，公司使命 業(yè)務聯(lián)絡，進度調整，報告銷售實績，確認前日沒有確認的事務 9： 15 訪問，銷售工具檢查整理 訪問計劃 （顧客服務程序業(yè)務訪問） 播放音樂，放置廣告，商品存列 一周的銷售業(yè)績統(tǒng)計分析，顧客生日訪問 商談訪問以及服務訪問（盡量在店鋪接客） 9： 30 顧客服務程序業(yè)務訪問 （顧客生日和顧客夫人生日訪問） 寫價格標簽， POP 廣告，給潛在顧客寫信等 12： 00 中飯，休息，交換信息 13： 00 與松下連鎖擔當交換信息 13： 15 業(yè)務訪問準備 業(yè)務檢查 確認本日約定配送的商品的配送情況 確認本日修理，緊急修理的情況 13： 30 業(yè)務訪問（收款，送貨，修理） 14： 30 （約定事務） 15： 00 16： 30 回店，報告依賴事項 16： 45 配送，本日未配送部分集中配送 （星期 6 店主在店鋪） 18： 00 緊急修理配送，跟蹤優(yōu)良潛在顧客 確認本日銷售數(shù)量和出入庫情況 19： 00 回店，店內接 客 整理作成票據契約書等文件 20： 00 日報作成，整理票據，作成商品進貨單 本日的銷售額，結算柜臺帳目，作成營業(yè)日報 20： 00 閉店 檢查電路，檢查商品開關情況，檢查門窗，檢查防火情況，關燈閉店 檢查商品品種，不足的商品用傳真訂貨，日報等報告書用傳真發(fā)出， 20： 30 準備第 2 天的事情 準備第 2 天的事情 資料來源：《家電商務》， 1990 年 1 月。松下在 1980～ 1983 年 開展 CAP－ 10運動， 84～ 88年發(fā)展為 SHOP 和松下 SHOP運動， 88年以后，在全國開展 HUMAN SHOP和松下連鎖店運動，強化對系列零售店進行選擇和培養(yǎng)工作。這套系統(tǒng)建立目的是為了做到對消費者所需要的產品，以消費者所需要的數(shù)量，在消費者所需要的時間提供給消費者。（ 4）銷售公司的營業(yè)人員從物流活動中解放出來，專心從事商流活動。例如，按量販店每個店鋪的特點設計促銷提案，把店鋪的狀況向量販店總部的相關責任者匯報等。 A 設立專門針對量販店的銷售公司 索尼在 1988 年首先在家電行業(yè)設立針 對量販店的全國性銷售公司“索尼網絡銷售公司”（簡稱 SNC） 7。但是，這并不是說渠道的重要性下降，而應該理解為對渠道的重要性內容的認識發(fā)生了變化。這樣，如果零售店不能對應這種產品銷售結構變化的話，則銷售就不能增加。流通領域出現(xiàn)的這些變化在流通渠道研究領域也得到反映，即不僅研究“控制”問題，也研究“協(xié)作”或“長期伙伴關系”問題。同時，店鋪數(shù)的擴大使得連鎖店進行統(tǒng)一的活動變得困難。大型高清晰度電視機，大型電冰箱，采用模糊理論的洗衣機，吸塵器等產品熱銷現(xiàn)象就是這種趨勢的反映。 Co. (1987). 5 在這種情況下，不僅批發(fā)階段，零售階段也進行商流和物流的分離。同時，通過信息網絡把銷售第 1 線的信息反饋給生產部門，縮短生產周期。但是，商物分離在 20 年前的“流通革命期”也實施過。 C 對流通系統(tǒng)的對應 前面對零售店戰(zhàn)略和銷售公司戰(zhàn)略進行了討論，但是，只從流通領域的各個階段分別考慮企業(yè)的流通戰(zhàn)略是不充分的，需要從流通系統(tǒng)整體的角度考察企業(yè)的渠道戰(zhàn)略。如果出資達 100％的話，也不能從本質上改變這種情況。從這個意義上來說，不能說企業(yè)能完全控制 銷售公司。前者是后者的一種過渡形態(tài)。 對銷售公司改革的重點是：建立針對量販店渠道的專門銷售體制，設立專門負責與量販店交易的“量販店專營銷售公司”。 4 從以上的分析可看到，家電企業(yè)對零售店的戰(zhàn)略開始從原來的控制渠道的結構中走出來。由于折扣店在急速增長，家電企業(yè)不能無視這個銷售渠道 1，而且家電企業(yè)通過簽定正式的交易契約，一定程度上能對價格進行管理。但是，最近雖然雙方關系中相互對立的一面仍然存在，例如，在 1982~85 年期間的企業(yè)派遣銷售店員的削減， 90 年開始的再次削減的動向中，家電企業(yè)與大型量販店圍繞銷售費用的分擔問題上的討價還價； 87 年和 89 年間雙方圍繞定價權的討價還價。但是，即使對系列零售店進行了強化支援活動，但是系列零售店占總的家電產品的銷售份額一直顯下降的趨勢。 2 表 1：各個企業(yè)的概念商店名稱 企業(yè)名 概念店鋪的名稱 松下 SPACE21， WILLS， PINPON 夏普 NEWLIFE， LIFEPAGE，生活工房 東芝 QUICKJOY， FUNFUN， SPACEIN， EFUN 日立 SENSER， POCKET 三菱 BELL， HART 索尼 CALL， MEDIASHOP， TRENDYSHOP， DAYSHOP 資料 來源：采訪調查和《家電流通新聞》等 表 2：各個企業(yè)系列零售店的連鎖情況 項目 松下 東芝 日立 三洋 連鎖聯(lián)盟的名稱 松下連鎖 NASA 連鎖 HOPS SSS 零售本部 銷售公司（營業(yè)所內） 原則在系列連鎖店內 銷售公司（營業(yè)所內） 系列連鎖店內 零售本部的名稱（銷售公司） 零售營業(yè)推進課 經營擴大中心 連鎖中心 零售本部的名稱（營業(yè)所，支店） 零售營業(yè)課 零售本部的職員（銷售公司） 支持人員數(shù)人（兼任） 中心部長 1 名，專屬人員 4～ 10 人 中心部長 1 名，專屬人員數(shù)人 零售本部的 職員（營業(yè)所，支店） 責任者 1 名，專屬 1名 專屬 1 名 零售本部的作用 ①整理日常業(yè)務行動（標準作業(yè)程序的推進和檢查） ②營業(yè)財務管理（通過 FAX 報告每天營業(yè)報告）③店員（店主，店主夫人，店員）研修 ④每月的經營會議戰(zhàn)略會議（店鋪，廣告小冊子，招聘等） ① 經營指導 ② 店鋪指導 ③ 廣告宣傳指導 ④ 商品布置指導 ⑤ DM 代理中心 ⑥ 人才采用培訓 ① MD 機能 ② 計數(shù)和財務管理 ③ 預算和核算 ④ 顧客情報管理 ⑤ 人才采用和培訓 ① 由本部對零售店提供零售訣竅 連鎖對象零售店 中小規(guī)模零售店（ 1萬店鋪） 有兩種類型 大型零售店為對象 中小型零售店為對象 （ 3300 家店鋪） 中小規(guī)模店 （ 1500 家店鋪） 全系列零售店為對象 連鎖店與銷售公司的關系 命運共同體關系 企業(yè)，銷售公司，零售店組成“協(xié)調關系” 資料來源：《家電商務》， 1990 年 5 月。同時，這種流通渠道戰(zhàn)略上的變化也在許多其他行業(yè)進行，從這個意義上來說，本文對家電行業(yè)流通渠道戰(zhàn)略轉換的研究是整個流通領域戰(zhàn)略轉換研究中的一個重要的部分。本論文以家電企業(yè)為中心對最近企業(yè)流通渠道的變化進行分析探討。在商流領域，折扣店（ Discount Store）以及進口業(yè)者的出現(xiàn)，大量建設以大型店鋪為主的購物中心（ Shopping Center）的計劃，便民連鎖店（ Convenience Store）在全國各地滲透，這些新型零售業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)正引起流通領域發(fā)生根本性的變化。 POS， VAN， SIS 和 CIM等信息系統(tǒng)的導入在現(xiàn)階段還不能說是非常完善，但它們帶來了信息流的高度化。這種差異不能簡單 地認為是由于企業(yè)組織文化的不同造成的。大型家電量販店在家電流通領域占有大的份額。例如，在 80 年前后，松下的CAP－ 10 運動，日立的 HAT 作戰(zhàn)，東芝的挑戰(zhàn) 5－ GO 等對優(yōu)良系列店的支援運動就屬于 3 這種情況。特別在連鎖化運動中，通過把系列零售店進行連鎖經營，使零售機能共同化。 圖 1：二重價格改善 家電產品的新舊價格體系比較模型 舊型 新型 標準零售價 10 萬日元 8 萬 5 千日元 標準零售價 實際銷售價 合同進貨 價 7 萬 5 千日元 實際銷售價