【正文】 B 商物分離體制的確立 索尼作為行業(yè)的先驅(qū)在 1984 年 7月開始進(jìn)行商流和物流的分離工作， 1988 年 3月完成（見圖 2）。 專門化的好處在于：有利于持續(xù)地積蓄 機能和訣竅，有利于改善向量販店提供信息的質(zhì)量，速度和及時性。當(dāng)時設(shè)立 SNC的意圖主要有 2 點。 （ 1）索尼的渠道戰(zhàn)略 過去在渠道戰(zhàn)略方面領(lǐng)先的是松下，在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面領(lǐng)先的是索尼。也就是說，渠道的功能正在從大量流通的通道向信息共有化的協(xié)作伙伴關(guān)系方向發(fā)生變化。 7 出自己獨自的技術(shù)來。因此，選擇和培養(yǎng)那些能對應(yīng)這種變化的零售店成為家電企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。二是在阻止折扣店成長方面與家電企業(yè)的利益 是一致的。 由于折扣店的迅速成長，原來系列零售店對專門量販店的兩極流通渠道構(gòu)造演變?yōu)橄盗辛闶鄣?，專門量販店和折扣店的三極流通渠道構(gòu)造。在美國，批發(fā)商（ merchant wholesaler）與生產(chǎn)企業(yè)建立長期伙伴關(guān)系的現(xiàn)象也引起廣泛的關(guān)注 6。隨著量販店的大規(guī)模化，銷售的訴求點從價格方 面向品種齊全和服務(wù)方向轉(zhuǎn)移。一方面，專門家電量販店在家電銷售中擁有大的份額，同時對企業(yè)來說，是消費者信息的重要來源。但是，許多零細(xì)零售店（小規(guī)模零售店）在配送大型商品方面存在困難，所以在大型商品方面，由企業(yè)直送方式大量增加。同時，為了消除產(chǎn)品缺貨現(xiàn)象，要求在流通階段做好品種齊全工作。 6 少數(shù)量的消費行為。 KOTAYO 公司與它的批發(fā)商沒有資本關(guān)系。進(jìn)一步，通過信息網(wǎng)絡(luò)，使得采購，生產(chǎn)，物流，銷售等活動有機地連接在一起，縮短從原材料采購 到消費者收到商品的整個周期。 信息網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)筑支持了商流和物流的分離。那么過去的商物分離與現(xiàn)在的商物分離有那些不同呢？第 1 是推動對象不同。這是前面談到的銷售公司庫存產(chǎn)品由企業(yè)所有兩種形式中的一個所帶來的結(jié)果。因此，下面對家電企業(yè)在整個渠道的戰(zhàn)略進(jìn)行研究。產(chǎn)品品種齊全功能，物流功能和風(fēng)險分擔(dān)功能轉(zhuǎn)移給企業(yè)承擔(dān)，余下的主要功能是信息傳遞功能。反過來說 ，不是對銷售公司，而是對獨立批發(fā)商進(jìn)行商品交易的話，同樣地采取批發(fā)商的庫存由企業(yè)所有和建立連動的生產(chǎn)銷售計劃等政策也是可能的。在家 2 對于流域業(yè)者來說，品種齊全（進(jìn)貨）活動的訣竅是自己在流通流域交涉力的源泉，是同企業(yè)建立關(guān)系的重要資源。但是，銷售公司庫存由企業(yè)所有和生產(chǎn)銷售計劃的一體化等對銷售公司戰(zhàn)略的變化使企業(yè)完全吸收了銷售公司原來所擁有的其他 2個自主權(quán)。 在對企業(yè)與銷售公司之間關(guān)系的認(rèn)識方面應(yīng)該注意以下 3 點： ① 有一種認(rèn)識認(rèn)為由于企業(yè)向銷售公司進(jìn)行了資本投入，因此企業(yè)能控制銷售公司的活動。無論那種形態(tài)，都意味著企業(yè)承擔(dān)把產(chǎn)品銷售到零售店過程中的最終責(zé)任。 雖然以針對量販店為重點的銷售公司變革較為注目，但是，這種銷售公司的變革不僅僅與量販店等零售階段相關(guān)聯(lián)，實際上這種變革涉及采購，生產(chǎn)，銷售和物流這一整個系統(tǒng)的變革。銷售公司的組織形式從原來的地域制向渠道制轉(zhuǎn)變。最主要的目的是第 1個，即對量販店的對策。向與系列零售店共同分擔(dān)零售功能，與大型量販店和折扣店建立協(xié)作關(guān)系或長期伙伴關(guān)系的零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。但是，在改變流通和交易習(xí)慣的大變革中，家電企業(yè)需要探索與折扣店建立協(xié)作型關(guān)系的可能性。但是，家電企業(yè)非常擔(dān)心折扣店對家電市場價格的沖擊。 圖 1：二重價格改善 家電產(chǎn)品的新舊價格體系比較模型 舊型 新型 標(biāo)準(zhǔn)零售價 10 萬日元 8 萬 5 千日元 標(biāo)準(zhǔn)零售價 實際銷售價 合同進(jìn)貨 價 7 萬 5 千日元 實際銷售價 回扣 （ 2 萬日元） 6 萬 5 千日元 1 萬日元 合同進(jìn)貨價 實際進(jìn)貨價 5 萬 5 千日元 實際進(jìn)貨價 資料來源：《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》， 1989 年 6 月 13 日。然而，雙方積極追求相互協(xié)作的傾向也非常明顯。特別在連鎖化運動中，通過把系列零售店進(jìn)行連鎖經(jīng)營，使零售機能共同化。這樣，到 80 年代末期，各主要家電企業(yè)開始實施由企業(yè)的銷售公司主導(dǎo)的連鎖化運動。例如，在 80 年前后，松下的CAP－ 10 運動，日立的 HAT 作戰(zhàn)，東芝的挑戰(zhàn) 5－ GO 等對優(yōu)良系列店的支援運動就屬于 3 這種情況。 在對系列化零售店政策方面，家電企業(yè)從通過較高的毛利或回扣來激勵店家的銷售欲望向以提供零售技能和訣竅為重點的方向轉(zhuǎn)換。大型家電量販店在家電流通領(lǐng)域占有大的份額。 最后，本研究打算從渠道成員之間關(guān)系（如協(xié)力關(guān)系或者風(fēng)險負(fù)擔(dān)關(guān)系）等方面對原有流通渠道理論進(jìn)行再評價，揭示流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換對原有流通渠道理論的發(fā)展的含義；同時強化對 渠道理論中延期－投機原理的理解。這種差異不能簡單 地認(rèn)為是由于企業(yè)組織文化的不同造成的。 家電行業(yè)是戰(zhàn)后企業(yè)對流通渠道進(jìn)行系列化管理的代表性行業(yè)。 POS， VAN， SIS 和 CIM等信息系統(tǒng)的導(dǎo)入在現(xiàn)階段還不能說是非常完善，但它們帶來了信息流的高度化。例如， 1～ 2人的零細(xì)零售店從 1985 年以來持續(xù)地減少，中小型零售店存在的基礎(chǔ)也在不斷地消失。在商流領(lǐng)域，折扣店（ Discount Store）以及進(jìn)口業(yè)者的出現(xiàn)，大量建設(shè)以大型店鋪為主的購物中心（ Shopping Center）的計劃，便民連鎖店（ Convenience Store）在全國各地滲透，這些新型零售業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)正引起流通領(lǐng)域發(fā)生根本性的變化。支持商流和物流，特別是物流變革的基本前提是信息流的變革。本論文以家電企業(yè)為中心對最近企業(yè)流通渠道的變化進(jìn)行分析探討。然而，在流通渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換方面，企業(yè)之間存在時間上和內(nèi)容上的差異。同時，這種流通渠道戰(zhàn)略上的變化也在許多其他行業(yè)進(jìn)行，從這個意義上來說，本文對家電行業(yè)流通渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的研究是整個流通領(lǐng)域戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換研究中的一個重要的部分。在非系列零售店中，在戰(zhàn)略上占有重要位置的是大型家電量販店和折扣店（ DS）。 2 表 1：各個企業(yè)的概念商店名稱 企業(yè)名 概念店鋪的名稱 松下 SPACE21， WILLS， PINPON 夏普 NEWLIFE， LIFEPAGE，生活工房 東芝 QUICKJOY， FUNFUN， SPACEIN， EFUN 日立 SENSER， POCKET 三菱 BELL， HART 索尼 CALL， MEDIASHOP， TRENDYSHOP， DAYSHOP 資料 來源：采訪調(diào)查和《家電流通新聞》等 表 2：各個企業(yè)系列零售店的連鎖情況 項目 松下 東芝 日立 三洋 連鎖聯(lián)盟的名稱 松下連鎖 NASA 連鎖 HOPS SSS 零售本部 銷售公司（營業(yè)所內(nèi)） 原則在系列連鎖店內(nèi) 銷售公司（營業(yè)所內(nèi)） 系列連鎖店內(nèi) 零售本部的名稱（銷售公司） 零售營業(yè)推進(jìn)課 經(jīng)營擴(kuò)大中心 連鎖中心 零售本部的名稱（營業(yè)所，支店） 零售營業(yè)課 零售本部的職員（銷售公司） 支持人員數(shù)人（兼任） 中心部長 1 名，專屬人員 4～ 10 人 中心部長 1 名，專屬人員數(shù)人 零售本部的 職員（營業(yè)所，支店） 責(zé)任者 1 名，專屬 1名 專屬 1 名 零售本部的作用 ①整理日常業(yè)務(wù)行動（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序的推進(jìn)和檢查） ②營業(yè)財務(wù)管理（通過 FAX 報告每天營業(yè)報告）③店員（店主，店主夫人，店員）研修 ④每月的經(jīng)營會議戰(zhàn)略會議（店鋪，廣告小冊子，招聘等） ① 經(jīng)營指導(dǎo) ② 店鋪指導(dǎo) ③ 廣告宣傳指導(dǎo) ④ 商品布置指導(dǎo) ⑤ DM 代理中心 ⑥ 人才采用培訓(xùn) ① MD 機能 ② 計數(shù)和財務(wù)管理 ③ 預(yù)算和核算 ④ 顧客情報管理 ⑤ 人才采用和培訓(xùn) ① 由本部對零售店提供零售訣竅 連鎖對象零售店 中小規(guī)模零售店（ 1萬店鋪） 有兩種類型 大型零售店為對象 中小型零售店為對象 （ 3300 家店鋪） 中小規(guī)模店 （ 1500 家店鋪） 全系列零售店為對象 連鎖店與銷售公司的關(guān)系 命運共同體關(guān)系 企業(yè)，銷售公司，零售店組成“協(xié)調(diào)關(guān)系” 資料來源：《家電商務(wù)》， 1990 年 5 月。具體來說，首先，家電企業(yè)按照能否充分利用企業(yè)提供的零售訣竅，是否有成長性為標(biāo)準(zhǔn)選擇零售店，強化對這些零售店的支援。但是，即使對系列零售店進(jìn)行了強化支援活動，但是系列零售店占總的家電產(chǎn)品的銷售份額一直顯下降的趨勢。換句話說，就是通過家電企業(yè)的銷售公司把系列零售店整合起來進(jìn)行零售支援（ retail support）。但是，最近雖然雙方關(guān)系中相互對立的一面仍然存在，例如，在 1982~85 年期間的企業(yè)派遣銷售店員的削減， 90 年開始的再次削減的動向中，家電企業(yè)與大型量販店圍繞銷售費用的分擔(dān)問題上的討價還價； 87 年和 89 年間雙方圍繞定價權(quán)的討價還價。從而，家電企業(yè)對量販店的戰(zhàn)略從原來 的全面對立向構(gòu)筑長期的伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。由于折扣店在急速增長，家電企業(yè)不能無視這個銷售渠道 1，而且家電企業(yè)通過簽定正式的交易契約，一定程度上能對價格進(jìn)行管理。另外，通過改善物流 來減少過度的庫存，以及庫存產(chǎn)品的所有權(quán)從原來由銷售公司所有轉(zhuǎn)變?yōu)橛杉译娖髽I(yè)所有，從而可以限制對折扣店的供貨來源。 4 從以上的分析可看到，家電企業(yè)對零售店的戰(zhàn)略開始從原來的控制渠道的結(jié)構(gòu)中走出來。（ 1）對應(yīng)大型量販店的多店鋪化和廣域化（指經(jīng)銷地域的范圍變廣）；（ 2）通過銷售公司管理部門的集約化，使銷售公司的組織管理合理化，把減下來的人員充實到對零售店支援的工作中去；（ 3）通過物流據(jù)點的大型化來構(gòu)筑高效率的物流體制。 對銷售公司改革的重點是：建立針對量販店渠道的專門銷售體制，設(shè)立專門負(fù)責(zé)與量販店交易的“量販店專營銷售公司”。這種改革的主要因素是量販店渠道的重要性增加，以及家電企業(yè)與量販店特別是家電專門量販店關(guān)系的變化。前者是后者的一種過渡形態(tài)。所以，企業(yè)與銷售公司之間需要緊密的協(xié)調(diào)共同制定生產(chǎn)銷售計劃。從這個意義上來說，不能說企業(yè)能完全控制 銷售公司。 ② 即使企業(yè)對銷售公司出資達(dá) 100％，企業(yè)也不能完全控制銷售公司所有的活動。如果出資達(dá) 100％的話，也不能從本質(zhì)上改變這種情況。 ③ 銷售公司等批發(fā)商分擔(dān)的主要功能發(fā)生大的變化。 C 對流通系