【正文】 ③客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一般適于在具有較復(fù)雜的 產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布 的企業(yè)中采用。 （ 2） 優(yōu)點(diǎn) ①提高了管 理的靈活性和適應(yīng)性。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙，造成整個(gè)組織系統(tǒng)對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。 ③各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。 （ 3）缺點(diǎn) 它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。 （ 3） 集權(quán)度 。 （二）組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素 由于組織的各種活動(dòng)總是要受到組織內(nèi)外部各種因素的影響，因此，不同的組織具有不同的結(jié)構(gòu)形式，也就是說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)的確定和變化都受到許多因素的影響，這些因素稱為“權(quán)變”因素，即權(quán)宜應(yīng)變的意思，組織結(jié)構(gòu) 隨著這些因素的變化而變化。 （ 4）內(nèi)部發(fā)展。例如，是否有足夠的資源使戰(zhàn)略得以實(shí)施 ?是否有足夠的資金？是否可獲得相關(guān)技術(shù)的支持？ (Acceptability)標(biāo) 準(zhǔn)。 類型 （ 1）制造企業(yè)與零售業(yè)相結(jié)合，如汽車企業(yè)或石油企業(yè)對(duì)銷售店或加油站的特許； （ 2）制造企業(yè)與批發(fā)商相結(jié)合，如著名飲料企業(yè)把商標(biāo)或品牌的特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給批發(fā)商； （ 3）服務(wù)企業(yè)與零售店相結(jié)合，如日常生活中經(jīng)常遇到的快餐服務(wù)、食品銷售、美容美 發(fā)等以服務(wù)為中心的零售特許化； （ 4）批發(fā)商和零售店相結(jié)合，即批發(fā)商把個(gè)人的商譽(yù)賣給零售店而結(jié)成的一種關(guān)系，是零售店得到的一種品牌或在一定地區(qū)的特許代 在線題庫(kù)： 手機(jī)版加微信號(hào)： ehafo 獲取 理權(quán)、包銷權(quán)。 ? 市盈率法 ? 目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià) ? 凈資產(chǎn)價(jià)值（包括品牌） ? 股票生息率 ? 現(xiàn)金流量折現(xiàn)法 ? 投資回報(bào)率 理想的收購(gòu)應(yīng)該發(fā)生在一個(gè)不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。 ? 行業(yè)中技術(shù)進(jìn)步的前景； ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)該收購(gòu)的反應(yīng)； ? 政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性； ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模及優(yōu)勢(shì)； ? 從兼并或收購(gòu)中獲得的協(xié)同效應(yīng)； ? 行業(yè)所處的階段及其長(zhǎng)期前景。 （注意和 后向一體化相聯(lián)系） 混合并購(gòu) 處于不同行業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無(wú)密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。 六、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方法（重點(diǎn)） （注意戰(zhàn)略發(fā)展的方法和之前所提到的戰(zhàn)略類型區(qū)分開來(lái)） （一）內(nèi)部發(fā)展 釋義 動(dòng)因 缺點(diǎn) 內(nèi)部發(fā)展 （ 1）開發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程使企業(yè)最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品； （ 2）不存在合適的收購(gòu)對(duì)象； （ 3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度； （ 4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前； （ 5）可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無(wú)需為商譽(yù)支付額外的金額； （支付的溢價(jià)） （ 6）可以避免收購(gòu)中通常會(huì)產(chǎn)生的隱藏的或無(wú)法預(yù)測(cè)的損失； （常指預(yù)計(jì)負(fù)債） （ 1）與購(gòu)買市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)； （ 2）企業(yè)無(wú)法接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)； （ 3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)； （ 4）當(dāng)市場(chǎng)的發(fā)展非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過(guò)于緩慢； 在線題庫(kù)： 手機(jī)版加微信號(hào)： ehafo 獲取 （ 7）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法； （ 8）可以有計(jì)劃地進(jìn)行，易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)偅? （ 9）風(fēng)險(xiǎn)較低。 消費(fèi)者可能不再需要差異化因素； 遲早消費(fèi)者會(huì)變得對(duì) 價(jià)格敏感。 業(yè)務(wù)單位層次的戰(zhàn)略分為：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化（成本領(lǐng)先和差異化）戰(zhàn)略。 集中化戰(zhàn)略（集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略） 適用情形 （ 1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)； （ 2）目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力； （ 3）目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。 適用情形 （ 1）市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶； （ 2）產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化； （ 3）購(gòu)買者不太關(guān)注品牌； （ 4）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低。 類型 要點(diǎn) 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等方式來(lái)扭轉(zhuǎn)銷售和盈利下降趨勢(shì)的戰(zhàn)略。 適用于在 未來(lái)不確定性 產(chǎn)業(yè)中迅速成長(zhǎng)的企業(yè)，目的在于避免企業(yè)出現(xiàn) 管理失控 和 資源緊張 的局面。當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場(chǎng)失敗時(shí)，新產(chǎn)品或新市場(chǎng)能為企業(yè)提供保護(hù)； ②獲得高利潤(rùn)機(jī)會(huì)。 優(yōu)勢(shì) 采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略有助于企業(yè)利用 原有優(yōu)勢(shì) 來(lái)獲得融合優(yōu)勢(shì)。 適宜條件 （ 1）當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)正在增長(zhǎng)，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長(zhǎng)時(shí)； （ 2）如果一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場(chǎng)衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略；（ 3）如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場(chǎng)，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的； （ 4）企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來(lái)獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么向新市場(chǎng)滲透是比較容易的； （ 5）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投資相對(duì)較低的時(shí)候，市場(chǎng)滲透策略也會(huì)比較適用。 產(chǎn) 品： 市場(chǎng)： 現(xiàn)有的 新的 現(xiàn)有的 新的 企業(yè)成長(zhǎng)矩陣 市場(chǎng)滲透（現(xiàn)有產(chǎn)品和含義 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額，或增長(zhǎng)正在現(xiàn)有市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。 （ 1）不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)； （ 2）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。 內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差距 能力與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差距 列出有利于主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要能力， 評(píng)估企業(yè)在每個(gè)戰(zhàn)略能力上的競(jìng)爭(zhēng)地位，再與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較。 注意： SWOT 中的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)都是分析企 業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，機(jī)會(huì)和威脅都是分析企業(yè)的外部環(huán)境，兩者之間千萬(wàn)不要混淆。 技術(shù)的發(fā)展 技術(shù)進(jìn)步是企業(yè)提高其生產(chǎn)力和效率的核心，較早采用先進(jìn)的技術(shù)能給企業(yè)贏得最終的勝利。人力資源管理不僅對(duì)基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)起到輔助作用，而且支撐著整個(gè)價(jià)值鏈。這一活動(dòng)的 本質(zhì)，是產(chǎn)品價(jià)值的實(shí)現(xiàn) 。 鏈條組織 設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運(yùn)送費(fèi)用，找出價(jià)值鏈中的瓶頸部分以及無(wú)效率部分進(jìn)行改進(jìn)。成功的技術(shù)投入會(huì)帶來(lái)產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)力。 。 不可替代的資源 波特的五力模型指出 了替代產(chǎn)品的威脅力量。由于會(huì)計(jì)核算的原因，資產(chǎn)負(fù)債表中的無(wú)形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無(wú)形資源 。 Supporting and Relating Industries) 鉆石模型僅用于分析國(guó)際商業(yè)環(huán)境中國(guó)家某行業(yè)或某產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不能作為國(guó)內(nèi)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析工具。 跨國(guó)化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以 實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng) 的一種國(guó)際化戰(zhàn)略。 國(guó)際化行為 含義 特點(diǎn) 多國(guó)化戰(zhàn)略（ MultiNational Strategy） 一個(gè)企業(yè)的大部分活動(dòng)，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國(guó)外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行，由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國(guó)市場(chǎng)而獲得收益。（常用于消費(fèi)者商品和服務(wù)市場(chǎng)）可基于以下基礎(chǔ)細(xì)分： （ a）人口細(xì)分，以年齡、收入、社會(huì)階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等劃分； （ b）應(yīng)用細(xì)分，根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的層面來(lái)劃分市場(chǎng)； （ c）價(jià)值細(xì)分，價(jià)值定義為消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)滿意度與產(chǎn)品價(jià)格權(quán)衡結(jié)果； （ d）心理細(xì)分，消費(fèi)者性格和生活方式會(huì)影響其購(gòu)買行為； （ e）品牌忠誠(chéng)度，產(chǎn)品和服務(wù)的品牌能在很大程度上影響購(gòu)買力； （ f）生活形態(tài) 細(xì)分，把心理和社會(huì)人口特性結(jié)合，賦予消費(fèi)群組更完整的輪廓； （ g）購(gòu)買特性，可以依照客戶的購(gòu)買量、賣場(chǎng)類型和包裝量來(lái)細(xì)分。 在線題庫(kù)： 手機(jī)版加微信號(hào)： ehafo 獲取 （ 2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 是指那些向 相同的消費(fèi) 者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù) 的競(jìng)爭(zhēng)者。替代品通過(guò)（ 1）設(shè)置價(jià)格上限；（ 2）改變需求量；（ 3）迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量來(lái)影響一個(gè)行業(yè)盈利性。 衰退期 行業(yè)生產(chǎn)力過(guò)剩，技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代品充斥市場(chǎng)， 市場(chǎng)增長(zhǎng)率嚴(yán)重下降，產(chǎn)品品種減少 ，行業(yè)活動(dòng)水平隨公司從該行業(yè)退出而下降， 在線題庫(kù)： 手機(jī)版加微信號(hào)： ehafo 獲取 該行業(yè)可能不復(fù)存在或被 并入另一行業(yè)。市場(chǎng)中充滿各種新發(fā)明的產(chǎn)品或服務(wù)，管理層采取戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市。 社會(huì)和文化環(huán)境因素 （ Social factors） 社會(huì)文化因素分析包含以下方面：（ 1）人口狀況；（ 2）社會(huì)流動(dòng)性；（ 3）消費(fèi)心理；（ 4）生活方式變化；（ 5）文化傳統(tǒng)；（ 6）價(jià)值觀。 （ 1）這種方法期望讓公司成員依照自己的愿望行事，這是完全不現(xiàn)實(shí)的想法； （ 2）缺乏必要的戰(zhàn)略計(jì)劃，不利于分配團(tuán)隊(duì)資源； （ 3）可能使企業(yè)陷入混亂。 （三）企業(yè)使命的五個(gè)要素 （ 1） 反映企業(yè)定位 ，包括企業(yè)盈利方式、社會(huì)責(zé)任及市場(chǎng)定位的企業(yè)價(jià)值； （ 2） 有導(dǎo)向作用 ，明確的企業(yè)使命能夠指明企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向； （ 3）說(shuō)明 業(yè)務(wù)范圍 ，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個(gè)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)； （ 4）有利于 界定 企業(yè)形象 ，加深客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)知； （ 5）企業(yè)使命取決于 影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者 的相對(duì)能力。 目標(biāo)性檢驗(yàn) 考察戰(zhàn)略對(duì)實(shí)現(xiàn) 企業(yè)目標(biāo)的幫助 程度。 三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（重點(diǎn)） 在線題庫(kù)： 手機(jī)版加微信號(hào)： ehafo 獲取 戰(zhàn)略有以下五個(gè)關(guān)鍵要素： 有愿景 、 具有可持續(xù)性 、 有效傳遞戰(zhàn)略的流行 、 與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān) 、 能利用企業(yè)與外部環(huán)境的聯(lián)系 。 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 （這種定位一般立足于戰(zhàn)略分析，即企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析。 由定義來(lái)看，戰(zhàn)略的特征是其決定的 全局性 、 長(zhǎng)遠(yuǎn)性 和 宏觀性 。即無(wú)論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營(yíng)行為，就有事實(shí)上的戰(zhàn) 略。它是 統(tǒng)籌各項(xiàng)分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng) 。 （ 1）職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在： ①職能戰(zhàn)略是保證公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)； ②各項(xiàng)職能的發(fā)揮為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。 一致性檢驗(yàn) 戰(zhàn)略是否與企業(yè)所處 環(huán)境相一致 。 （二）企業(yè)的使命 在線題庫(kù)： 手機(jī)版加微信號(hào)： ehafo 獲取 企業(yè)使命是核心價(jià)值觀的載體與反映，是企業(yè)生存與發(fā)展的理由，是企業(yè)一種根本的、最有價(jià)值的、崇高的責(zé)任和任務(wù)，它回答的是“ 我們要做什么、為什么這樣做 ”的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。 （ 5）執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。 ：（ 1）政局穩(wěn)定狀況；（ 2）政府行為影響；（ 3）路線方針政策；（ 4）各政治利益集團(tuán) ；（ 5）法律法規(guī)；（ 6）國(guó)際政治法律因素 三類 ：（ 1）所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)；（ 2）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；（ 3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。 在線題庫(kù)： 手機(jī)版加微信號(hào)： ehafo 獲取 （二）行業(yè)生命周期 大多數(shù)行業(yè)會(huì)經(jīng)過(guò)一個(gè)起步期、成長(zhǎng)期、成熟期 和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個(gè)階段是非常重要的考慮因素。設(shè)置進(jìn)入壁壘，阻止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè) 。 供應(yīng)商議價(jià)能力 (Supplier Bargaining Power) 提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價(jià)能力，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的 因素有 ：（ 1）沒(méi)有替代品，沒(méi)有其他供應(yīng)商 ；（ 2） 該產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)一無(wú)二，且轉(zhuǎn)換成本很高 ；（ 3）供應(yīng)商所處行業(yè) 由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售 ；（ 4） 供應(yīng)商產(chǎn)品對(duì)客戶生 產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要 ；（ 5）企業(yè) 采購(gòu)量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比率很低 ；（ 6） 供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場(chǎng) 。經(jīng)營(yíng)環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制。 只有處于同一個(gè)戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 。消費(fèi)者不是任何時(shí)候都能意識(shí)到自己的未滿足需求。不同國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依存，而總部試圖將這些業(yè)務(wù)單元整合； 在線題庫(kù)： 手機(jī)版加微信號(hào)： ehafo 獲取 （ 3） 全球化戰(zhàn)略對(duì)本地市場(chǎng)的反應(yīng)相對(duì)遲鈍 ，并且由于企業(yè)需要跨越國(guó)界的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，所以難以管理。 (Strategy, Capital, Knowledge。財(cái)務(wù)資源是企業(yè)可以用來(lái)投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價(jià)證券等。